最偉大的CEO的絕活：“組織平衡”

楊思卓

有這樣一位管理天才，在得到他加盟后，一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)在三年之內(nèi)反虧為贏，并在之后的數(shù)十年內(nèi)成為行業(yè)的獨角獸;而他建立的企業(yè)原則，雖歷經(jīng)半個多世紀來的經(jīng)營環(huán)境變遷，仍被公認是企業(yè)界的標準和典范。他是誰呢？他就是前通用汽車公司CEO——小艾爾弗雷德·斯隆，今天我們就來講講他的故事。

一個關鍵詞概括

斯隆的管理貢獻

1875年5月23日，小艾爾弗雷德·斯隆出生于美國康涅狄格州的紐海文，他把自己的一生獻給了汽車行業(yè)：1918年加盟通用汽車公司;1923年5月，成為通用汽車公司的總裁。作為汽車行業(yè)管理模式創(chuàng)新的杰出代表，他讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司，為企業(yè)管理立下了世紀典范，成為20世紀最偉大的CEO。他在汽車行業(yè)50多年的管理經(jīng)驗，對管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻。他對企業(yè)的組織結構、計劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長、財務成長以及領導的職能和作用的研究，對職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。

如果用一個關鍵詞概括一下斯隆和他的貢獻的話，那就是“組織平衡”。

作為20世紀初汽車制造業(yè)的創(chuàng)新者，斯隆把分工原理用到企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營的管理活動中。在1921-1922年期間，他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務則完全由各事業(yè)部負責。

斯隆認為：這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。

他曾經(jīng)的競爭對手福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特寫道：“最危險的思想就是有時被人稱為‘組織天才的東西。”但有意思的是，最危險的思想就是對危險視而不見。斯隆就是這樣的組織天才，加上他對市場的正確預測，使斯隆推翻了福特在汽車工業(yè)中的統(tǒng)治地位。他用組織與個人的平衡演繹了通用完勝福特的傳奇。

高度重視組織內(nèi)

的“反饋模式”

在斯隆管理時代到來之前，通用汽車的組織結構存在另外一個弊端：缺乏一套正式有效的反饋模式，公司管理層無法聽取來自雇員的不同意見。公司高層并不重視已經(jīng)出現(xiàn)的意見分歧，更不相信這種分歧有利于解決問題，所以在工作時也并不提倡開誠布公。這種做法的結果是，公司成為老板的“一言堂”。

斯隆上任后的第一個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進行推廣。他的目標在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見，而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。他鼓勵成員互相交流意見，允許他們在會議上和報告里宣揚他們自己的立場。他認為，要讓分歧走向一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的人全部出席。要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。同時，他還指導員工如何反映意見;對于提出異議的人，他絕不處罰。

一言未必九鼎，人微未必言輕。及時聽取員工意見，可以幫助企業(yè)避免“閉門造車”，也正是這樣開放的管理模式，才使通用汽車走出了一條“不通用”的路。

評價通用汽車的成功，常人會有市場創(chuàng)新視角：代表未來的通用汽車戰(zhàn)勝了代表傳統(tǒng)的福特汽車;而高人還要有管理創(chuàng)新視角：代表未來的斯隆管理新法，超越了代表傳統(tǒng)的福特管理舊法。

責任編輯：李靖