淺議我國(guó)企業(yè)基于資源觀的戰(zhàn)略選擇

張英

【摘?要】本文在分析總結(jié)資源觀戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的基礎(chǔ)之上，從資源觀的角度對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論進(jìn)行了梳理和總結(jié)，特別指出現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何從自身資源條件出發(fā)進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。

【關(guān)鍵詞】資源觀;我國(guó)企業(yè);戰(zhàn)略選擇

一、資源管理論簡(jiǎn)述

資源觀，是自19世紀(jì)八十年代以來(lái)在戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域最具影響力的理論，又稱(chēng)資源基礎(chǔ)理論（Resource-based View，RBV）。早在1959年，彭羅斯就在《企業(yè)成長(zhǎng)論》中提出了一系列關(guān)于企業(yè)資源理論基本思想的看法和見(jiàn)解，后來(lái)這方面又出現(xiàn)了眾多研究學(xué)派。盡管這些學(xué)派研究的側(cè)重點(diǎn)不同，但理論基礎(chǔ)、基本假設(shè)、研究主題和目的等等都基本相同，而且在它們的發(fā)展過(guò)程中，似乎都有試圖將對(duì)方某些觀點(diǎn)吸納入自身，強(qiáng)調(diào)對(duì)方所研究的內(nèi)容只是自己研究對(duì)象一部分的趨勢(shì)，比如資源學(xué)派將核心能力作為企業(yè)資源的一部分，而能力學(xué)派則強(qiáng)調(diào)對(duì)資源的配置和整合能力是核心能力的一部分。兩個(gè)學(xué)派相互補(bǔ)充、相互印證的共同點(diǎn)越來(lái)越多，共同完善了安德魯斯早年建立起來(lái)的SWOT理論框架。

希特（Michael A. Hitt）在總結(jié)資源觀相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出了資源觀的框架（如圖1）。他認(rèn)為資源是生產(chǎn)過(guò)程的投入部分，包括實(shí)物資源、人力資源和組織資本;能力是將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能，它通過(guò)有形資源與無(wú)形資源的不斷融合而產(chǎn)生，顯示了企業(yè)整合分配資源的效率;而核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的那些資源和能力，當(dāng)資源或能力達(dá)到有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、無(wú)法替代的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)后，它們便成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)正是巴尼于希特的框架圖對(duì)資源、能力及核心能力進(jìn)行了整合，實(shí)際上是將能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力納入了資源的范疇，將他們看作是特殊的資源和關(guān)鍵性的資源或者戰(zhàn)略性的資源，以別于其它的一般性資源?？梢詫①Y源學(xué)派看作是對(duì)能力學(xué)派觀點(diǎn)的一種綜合。國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者在研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源時(shí)也經(jīng)常會(huì)將能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力看作是特殊的企業(yè)資源，并不將其排除在企業(yè)資源范圍之外。

本文同意將能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力納入資源范疇的觀點(diǎn)，這也正是大部分的資源學(xué)派支持者所堅(jiān)持的觀點(diǎn)。

二、現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇

1.專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的首選

多元化經(jīng)營(yíng)最明顯的缺點(diǎn)就是資源分散化，其次是使企業(yè)面臨巨大的行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部整合風(fēng)險(xiǎn)、及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)則可以使企業(yè)集中有限的資源優(yōu)勢(shì)和技術(shù)能力，在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，容易取得在行業(yè)內(nèi)優(yōu)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)也回避了進(jìn)入其他行業(yè)可能會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn);專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)還特別有利于創(chuàng)造以技術(shù)為中心的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);施行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)更易實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得分工效益，形成總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或者由于長(zhǎng)期專(zhuān)注于某一領(lǐng)域，有利于差異化的品牌效果的形成。

對(duì)于我國(guó)絕大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，其有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)及組織能力與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比都明顯處于劣勢(shì)，更談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)和鞏固問(wèn)題。而且國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正處于發(fā)展時(shí)期，大部分行業(yè)處于生命周期的成長(zhǎng)期，連成熟期還都沒(méi)有達(dá)到。因此，絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)，內(nèi)不具備多元化經(jīng)營(yíng)的條件，外不具備多元化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)才是首選。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)分析，中國(guó)市場(chǎng)化的程度將越來(lái)越高，市場(chǎng)逐漸走向規(guī)范。消費(fèi)者越來(lái)越挑剔;供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力越來(lái)越強(qiáng);業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力越來(lái)越強(qiáng);潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，伺機(jī)進(jìn)入;企業(yè)還要時(shí)刻警惕行業(yè)或產(chǎn)品的出現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上面臨的是高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也將越來(lái)越激烈。種種因素使得企業(yè)在各種資源不是十分充裕的情況下進(jìn)行多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)日益增大，如果將業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，便能有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并且有利于企業(yè)做大做強(qiáng)，應(yīng)對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)。因此對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化或歸核化不失為一種明智之舉。

2.少數(shù)企業(yè)可以選擇相關(guān)多元化發(fā)展之路。

相關(guān)多元化既能發(fā)揮多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，又能有效避免多元化經(jīng)營(yíng)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，還能充分利用企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)時(shí)期積累的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有些重要資源和能力，包括核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠?qū)崿F(xiàn)共享，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)前我國(guó)處于行業(yè)成熟期的企業(yè)，少數(shù)已經(jīng)做強(qiáng)主業(yè)，具有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果還擁有剩余資源，并且資源的可遷移度較高，可以選擇相關(guān)多元化發(fā)展之路。對(duì)此，企業(yè)在進(jìn)入新領(lǐng)域之前，要對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性有清晰的認(rèn)識(shí)，以確保原有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，能為新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供技術(shù)、制造、銷(xiāo)售渠道和管理能力乃至資金等方面強(qiáng)有力的支持。

3.非相關(guān)多元化還不是絕大部分中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展選項(xiàng)

非相關(guān)多元化需要企業(yè)具有非常殷實(shí)的資源和能力儲(chǔ)備，尤其是充足的財(cái)力資源。即使在世界500強(qiáng)企業(yè)中，絕大多數(shù)也是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司，多元化企業(yè)只占少數(shù)。中國(guó)PC巨頭聯(lián)想集團(tuán)曾在2001年大搞多元化，提出四大核心產(chǎn)業(yè)，結(jié)果戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，人力不夠，最后在2005年重新回歸專(zhuān)業(yè)化。對(duì)于此段經(jīng)歷，柳傳志總結(jié)道：要耐得住寂寞，要擋得住誘惑。

當(dāng)然，審慎對(duì)待多元化并不等于一概排斥多元化。因?yàn)樵S多具有專(zhuān)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力超強(qiáng)的企業(yè)會(huì)很容易產(chǎn)生核心剛度的問(wèn)題，即把企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)固化，恪守過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，扼殺創(chuàng)新與活力，以致喪失了市場(chǎng)應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，在堅(jiān)持原有優(yōu)勢(shì)和核心專(zhuān)長(zhǎng)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過(guò)程中強(qiáng)化自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、小結(jié)

專(zhuān)業(yè)化與多元化都是可供企業(yè)選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展模式，本身并無(wú)好壞之分。但由于任何企業(yè)的資源和能力都有一定限度，所以采用專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)比采用多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成功的概率要更大一些，對(duì)于非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，則成功的概率則極低。在這方面，海爾集團(tuán)等企業(yè)給我們提供了正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，值得許多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。企業(yè)究竟應(yīng)在何時(shí)采取何種發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力狀況來(lái)決定。

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（作者單位：淄博職業(yè)學(xué)院）