組織變革管理現(xiàn)狀

變革已經(jīng)成為組織中不可或缺的生命特征。在2000年初就已有將組織變革管理正規(guī)化的趨勢顯現(xiàn)出來。早在2005年Guy G.R.和Beaman K.V. 就指出，他們調(diào)查的公司中約有2/3（部分-54%或完全-19%）將變革管理流程正式化，而82%的受訪者認(rèn)為變革管理是公司的優(yōu)先事項。

現(xiàn)階段公司已經(jīng)以各種方式進行制度化。在許多組織中，出現(xiàn)了變革管理功能，開發(fā)了用于計劃和實施變革的技術(shù)和工具，用于支持變革的溝通方法，對公司文化進行靈活調(diào)整以適應(yīng)靈活性。一些公司已經(jīng)開發(fā)了內(nèi)部公司文檔，用來規(guī)范轉(zhuǎn)換過程-就是所謂的“變革政策和程序”，其中包括描述變革計劃的正式要求。

考慮到管理教育發(fā)展的現(xiàn)代趨勢，形成工作人員核心能力的重要性是成功實施組織變革項目的條件。例如，Ashkenas R.在他的文章“變革管理必須進行變革”中寫道，變革管理作為公認(rèn)的學(xué)科已經(jīng)存在了半個多世紀(jì)。但是，盡管公司投入大量資金用于開發(fā)變革管理工具，培訓(xùn)和書寫文獻（Amazon.com上有超過83，000本書），但大多數(shù)研究仍發(fā)現(xiàn)60-70%的項目因組織變革而失敗。這個指標(biāo)從1970年到現(xiàn)在一直保持不變。作者得出另一種解釋：變革管理的的內(nèi)容[理論]是相當(dāng)正確的，但是直到最近，實施它的能力還是非常差的。實際上，我們沒有提高領(lǐng)導(dǎo)者管理變革的能力，而是允許經(jīng)理將變革管理外包給人力資源專業(yè)人員和顧問，將責(zé)任從他們自己轉(zhuǎn)移到其他人，這是行不通的。

顯然，并非每家公司都能讓其領(lǐng)導(dǎo)者休息。 但是，根據(jù)Ashkenas R.的說法，如果組織（或其一部分）想要有效地實施變更，則需要回答三個問題：

1.組織是否具有用于管理大規(guī)模變革的通用模型、語言和整套工具？ 應(yīng)當(dāng)記住，實際上很多工具是相同的，只是名稱不同。 重要的是要有一套大家都知道的定義和方法。

2.組織的變更計劃在多大程度上被整合到總體計劃中，而不是單獨地考慮？其中的挑戰(zhàn)在于使變革管理成為業(yè)務(wù)計劃的組成部分，而不是將其視為“附加組件”。

3.誰負(fù)責(zé)組織中的有效變革管理：經(jīng)理或“專家”（內(nèi)部或外部）？如果組織中的管理人員不負(fù)責(zé)確保系統(tǒng)地、嚴(yán)格地按照計劃進行更改，并且他們因某些行為而沒有得到獎勵或懲罰，那么他們就不會發(fā)展自己的技能。

Ashkenas R.強調(diào)了內(nèi)部的常規(guī)化，職能變更的正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化對于變革管理、組織發(fā)展的重要性，并且還著重強調(diào)了需要在專業(yè)培訓(xùn)和認(rèn)證的基礎(chǔ)上，讓不同級別的經(jīng)理之間都有良好的變革管理能力。

要弄清現(xiàn)代管理教育的正確內(nèi)容和變更管理領(lǐng)域?qū)＜业哪芰Πl(fā)展，仍然是一個重要的問題。他應(yīng)該知道什么？在該領(lǐng)域作為專業(yè)人士應(yīng)該熟練掌握哪些技能和能力？一方面，他當(dāng)然需要項目工作技能。在這方面，國際和國家項目管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)給出了部分答案，重點是公開項目管理領(lǐng)域?qū)＜业哪芰?，他們的個人和專業(yè)發(fā)展。另一方面，所需技能和能力的“特定”部分需要仔細(xì)研究。

在俄羅斯的教育文獻中，已經(jīng)在“什么要改變什么？要改變什么？”，“要引入什么？”這些有意義的概念以及程序上進行嘗試。

其中人為因素是第一要素。古津娜（Кудина М.В.）和庫茲明（Кузьмин С.С.）在分析公司發(fā)展的現(xiàn)代挑戰(zhàn)時，寫到需要區(qū)分“硬性”和“軟性”變化。在處理“軟”變更時，會增加項目的復(fù)雜性。這在很大程度上取決于“為成長做好準(zhǔn)備”的心理方面：對組織、團體和個人提出的成長計劃優(yōu)勢的認(rèn)識程度，對組織人員進行激勵的制度，沖突的程度和解決沖突的行之有效的“規(guī)則”，是否存在“強勢”，所選擇的增長模式的有吸引力的替代方案，組織中領(lǐng)導(dǎo)和決策的主導(dǎo)風(fēng)格，當(dāng)前的控制系統(tǒng)以及許多其他因素共同構(gòu)成了組織文化的特征。

同時，在說明經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)者的行為類型時，Cripe E.J. 具有以下特征：與下屬一起開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)線、合作伙伴關(guān)系、政策或算法的創(chuàng)建；利用所有機會影響組織部門或整個企業(yè)未來活動方向的選擇；幫助員工清楚地了解由于組織變革而必須采取的不同措施；實施或支持與變更管理相關(guān)的各種活動（例如，溝通、培訓(xùn)、團隊發(fā)展）；建立特定的結(jié)構(gòu)和過程，以計劃和管理變更的順序?qū)嵤?；幫助個人和團體應(yīng)對重大變化的焦慮；協(xié)助小組或團隊進行創(chuàng)造性的解決問題，使他們開發(fā)和實施新的方法、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)”。

特定類型的領(lǐng)導(dǎo)能力的形成已成為外國專家許多研究的主題，在這里，就要提起B(yǎng)ass B.M.提出的變革型（變革）領(lǐng)導(dǎo)的概念。應(yīng)特別注意溝通能力、在變革過程中進行有效談判的技巧、實踐心理學(xué)的能力以及變革管理過程中的團隊建設(shè)問題。

俄羅斯莫斯科高等經(jīng)濟學(xué)院的一組科學(xué)家開發(fā)了“經(jīng)理能力模型”，其中突出了共同職權(quán)范圍和特殊職權(quán)范圍。共同職權(quán)范圍是知識、技能、能力以及個人和業(yè)務(wù)素質(zhì)的組成，反映了公司所要求的工作行為標(biāo)準(zhǔn)，這對于公司中的所有職位都是相同的。

值得注意的是，變革的準(zhǔn)備不僅可以在個人層面上討論，而且可以在團體層面上以及對組織的整體情況進行討論。從實踐的角度來看，在發(fā)展轉(zhuǎn)型過程管理領(lǐng)域的能力時，對于專業(yè)人員而言，評估組織為變革做好準(zhǔn)備的能力非常重要。

總而言之，應(yīng)該強調(diào)的是，當(dāng)今實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢所必需的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實施，是以形成管理體系發(fā)展的能力為前提的，需要將組織理解為一個復(fù)雜的開放動態(tài)系統(tǒng)，并考慮其活動的經(jīng)濟、社會和環(huán)境參數(shù)。這項復(fù)雜的任務(wù)需要有周到的方法，正式制定變更管理相關(guān)職能介紹，在具有后續(xù)認(rèn)證的專業(yè)計劃框架內(nèi)對員工進行培訓(xùn)和發(fā)展。

作者簡介：蘇禹含，女，中國人，研究生，研究方向：管理。