新零售背景下的流通供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新路徑及策略探討

董常亮

一、引 言

流通主要是指商品的交換，而承擔(dān)商品交換功能的主要載體是流通產(chǎn)業(yè)，也就是指那些從事商品流通或服務(wù)的企業(yè)。隨著社會化分工的出現(xiàn)，參與商品流通或服務(wù)的主體多樣化，從商品的生產(chǎn)到最終用戶，中間需要經(jīng)過物流的配送、倉儲、加工等一系列環(huán)節(jié)，這些促成商品流通的強(qiáng)大功能網(wǎng)絡(luò)就是供應(yīng)鏈。眾所周知，我國流通業(yè)一直存在物流成本高，流通環(huán)節(jié)過于繁瑣、流通時間長，導(dǎo)致整個流通業(yè)的運營成本高、運營效率低下。2017 年10月，國務(wù)院出臺了《關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)思想》，為流通業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出了大力發(fā)展智慧商圈、智慧商店和智慧零售終端等建議，可以說，為業(yè)界對流通業(yè)的變革提出了政策導(dǎo)向。

新零售是以消費者體驗為中心，以大數(shù)據(jù)和創(chuàng)新技術(shù)為依托，以數(shù)字化為核心驅(qū)動力，實現(xiàn)“線上+線下+物流”的深度融合，并驅(qū)動零售業(yè)態(tài)與供應(yīng)鏈的重構(gòu)。其核心要義在于推動線上與線下一體化，從而滿足消費者對多渠道、多場景、多時段的個性化體驗的需求[1]。

閆國慶等（2012）研究了傳統(tǒng)商貿(mào)流通向流通供應(yīng)鏈服務(wù)商轉(zhuǎn)變過程中其商業(yè)模式的演變。部分學(xué)者研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新與演變，如解寶苗和元文國（2012）基于供應(yīng)鏈背景下，分析了供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的原動力[1]。

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈所有的上下游企業(yè)有著共同的目標(biāo)和利益，以契約為紐帶，整合各自的資源形成整體的競爭力而達(dá)成的一種長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈協(xié)同是基于一種長期的競爭合作關(guān)系，彼此之間有著共同的利益點，企業(yè)與企業(yè)之間形成優(yōu)勢互補、共同承擔(dān)風(fēng)險的一種戰(zhàn)略合作機(jī)制。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵噶闶燮髽I(yè)和供應(yīng)商之間雖然也有合作關(guān)系，但這種合作關(guān)系不是長久的。龔雪（2015）進(jìn)行了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟下零售業(yè)創(chuàng)新分析，文章以零售企業(yè)與制造企業(yè)為例，認(rèn)為兩者交叉滲透，實現(xiàn)了零售業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。本文在國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者對供應(yīng)鏈協(xié)同思想、新零售產(chǎn)生機(jī)理分析的基礎(chǔ)上，對新零售背景下供應(yīng)鏈協(xié)同的路徑和策略進(jìn)行了探討，目的是為了促使流通產(chǎn)業(yè)提升整體競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新盈利模式，以實現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。

二、新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同的產(chǎn)生

新零售這一詞是馬云于2016 年10月在云棲大會上首次提出的，該詞一經(jīng)提出，引起了零售業(yè)界的廣泛關(guān)注。馬云表示純電商時代即將結(jié)束，未來十年、二十年將是電商與傳統(tǒng)零售模式相結(jié)合的線上、線下全渠道營銷模式主導(dǎo)的時代。新零售其實是一種觀念的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)之間的相互合作，必須要有戰(zhàn)略協(xié)同的思維。其實質(zhì)是聯(lián)合上游、下游的企業(yè)，實現(xiàn)線上、線下相互融合，以客戶需求為中心，改善客戶體驗，為客戶降低成本，實現(xiàn)企業(yè)和客戶雙贏的效果。阿里巴巴集團(tuán)與百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，是基于大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，包括全業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新、新零售技術(shù)研發(fā)、高效供應(yīng)鏈整合、會員系統(tǒng)互通、支付金融互聯(lián)、物流體系協(xié)同6 個領(lǐng)域?qū)崒嵲谠诘娜轿缓献鱗2]。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)采購原材料，通過生產(chǎn)加工、商品流通并進(jìn)行銷售，再將其傳遞給最終消費者的整個過程。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈指的是一種在產(chǎn)業(yè)各自獨立的情況下，將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費者的過程中，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)所形成的一種縱向結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈成員之間相互分立，彼此之間存在競爭和利益的沖突，表現(xiàn)為各自為政的現(xiàn)象。但是隨著產(chǎn)業(yè)之間相互融合，競爭的加劇，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)之間的競爭，而更多地表現(xiàn)出是供應(yīng)鏈企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)之間的競爭。從產(chǎn)品的生產(chǎn)到商品的流通，再到消費者的整個流通中，形成了一個強(qiáng)大的功能網(wǎng)絡(luò)鏈。

傳統(tǒng)零售業(yè)中零售商往往是被動接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，對產(chǎn)品的價格制定、促銷等活動沒有選擇權(quán)；同時，零售業(yè)發(fā)展模式是以供應(yīng)商為主導(dǎo)，在供應(yīng)商主導(dǎo)的賣方市場，零售商處于弱勢地位。供應(yīng)鏈協(xié)同下的零售商會根據(jù)顧客的需求來選擇合適的產(chǎn)品組合，由于買方市場的形成和商業(yè)營銷環(huán)境競爭的加劇，零售商與供應(yīng)商之間信息的透明化非常充分，企業(yè)與企業(yè)之間共享資源、共享信息，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員之間競爭非常激烈，只能通過協(xié)同創(chuàng)新結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，達(dá)到降低流通成本，才能形成供應(yīng)鏈成員的核心競爭力。

由于電子商務(wù)的快速發(fā)展及移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費者與終端零售商的距離被拉近，從而為消費者的購買帶來了很大的便利性，供應(yīng)鏈成員協(xié)同創(chuàng)新能夠有效地刺激消費者需求增長。供應(yīng)鏈成員的協(xié)同能夠共享資源，改善流通環(huán)境，降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)成員的整體競爭力，是現(xiàn)代流通業(yè)發(fā)展的必然趨勢。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的運營模式難以適應(yīng)以消費者需求為中心的新零售業(yè)的發(fā)展，也很難滿足消費者多樣化、個性化的需求。供應(yīng)商與零售商還有其他輔助商合作形成1+1＞2 的協(xié)同效應(yīng)能夠更好地滿足消費者的體驗需求。

三、新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新路徑

新零售作為流通業(yè)的第四次革命，將重構(gòu)流通供應(yīng)鏈體系，并對我國流通業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。而我國目前的流通供應(yīng)商業(yè)模式還不能適應(yīng)新零售的發(fā)展需要，需要在理論和實踐上明確其轉(zhuǎn)型升級的機(jī)理和路徑[1]。

近年來，新零售的競爭主要表現(xiàn)為零售商與供應(yīng)商之間關(guān)系協(xié)同的競爭、零售商與零售商之間顧客爭奪的競爭、零售商供應(yīng)鏈成員之間利益關(guān)系的競爭，導(dǎo)致零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)生了轉(zhuǎn)移。而新技術(shù)的發(fā)展?jié)B透到零售企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，以技術(shù)提高效率是每個企業(yè)發(fā)展的必備工具。例如，新零售企業(yè)之間都在爭相積累大量的顧客數(shù)據(jù)，通過云計算和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)分析消費者的行為是每個零售企業(yè)可以挖掘的金礦。新零售使企業(yè)的服務(wù)模式、運營管理、盈利模式、競爭能力等方面發(fā)生了巨大的變化。

新零售主要是圍繞“人、貨、場”三個要素開展工作，并形成自己的競爭優(yōu)勢。利用云計算、大數(shù)據(jù)、小數(shù)據(jù)等信息技術(shù)為零售企業(yè)賦能，對消費者進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，實現(xiàn)基于消費者需求的柔性供應(yīng)鏈。

在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中，零售商和供應(yīng)鏈成員都是以企業(yè)自身利益最大化為目的，缺乏整體績效的觀念，各自為政的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，目標(biāo)不統(tǒng)一，價格戰(zhàn)成為企業(yè)吸引消費者的一個重要手段。而新零售業(yè)態(tài)，是以消費者體驗為中心，為了滿足消費者利益最大化，供應(yīng)鏈成員之間必須采用多渠道路徑、多場景相互融合達(dá)成高效協(xié)同效應(yīng)來滿足消費者的需求。供應(yīng)鏈成員的協(xié)同包括經(jīng)營理念的協(xié)同、經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)同、經(jīng)營資源的協(xié)同和合作關(guān)系的協(xié)同。如圖1所示，通過數(shù)字化、柔性化、場景化、共享化建立以消費者體驗需求為中心的協(xié)同創(chuàng)新路徑。

圖1 新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同

四、新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新策略

傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)不能適應(yīng)市場營銷環(huán)境的變化，商業(yè)模式亟待創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新需要更低的成本以獲得競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)零售企業(yè)必須明晰供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新的內(nèi)涵和發(fā)展，結(jié)合自身條件，探索符合自身特點的商業(yè)模式發(fā)展路徑。新零售的本質(zhì)是通過人、貨物、場景的塑造，來完成對流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新，進(jìn)而實現(xiàn)新零售商業(yè)模式的升級。當(dāng)前，我國零售業(yè)邁入了線上、線下融合的新零售時代。流通供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新是適應(yīng)零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是符合流通領(lǐng)域供給側(cè)改革的必然要求。在新零售時代，改變了傳統(tǒng)以企業(yè)為中心的狀況，從而實現(xiàn)以消費者需求為中心，并逐步實現(xiàn)數(shù)字化、個性化、共享性、生態(tài)性發(fā)展，進(jìn)而降低供應(yīng)鏈成員的成本，全面提高流通業(yè)的運營效率。因此新零售企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新必須依靠企業(yè)內(nèi)部的合作和外部的監(jiān)督機(jī)制。

（一）強(qiáng)化合作意識，建立利益共享機(jī)制

新零售業(yè)的供應(yīng)鏈成員要改變傳統(tǒng)的觀念，樹立經(jīng)營理念的協(xié)同，意識到成員之間相互合作共贏的重要性，建立起上下游企業(yè)的協(xié)同組織模式。近年來，大型跨國零售企業(yè)在全球市場加速資源的整合和空間擴(kuò)張，憑借強(qiáng)大的資本實力，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)的交易模式，不斷擴(kuò)大市場空間，在供零關(guān)系中占有主導(dǎo)地位。在零售商主導(dǎo)時代，流通企業(yè)利潤不僅來源于產(chǎn)品零售這一環(huán)節(jié)，更重要的是在利用銷售渠道控制力的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、物流配送、訂單處理等價值鏈其他環(huán)節(jié)形成了逆向控制，進(jìn)而形成買方勢力。大型零售企業(yè)控制零售終端，不僅在生產(chǎn)商價格談判中處于優(yōu)勢地位，廣泛收取通道費，而且影響產(chǎn)品的規(guī)格和設(shè)計，甚至委托生產(chǎn)商生產(chǎn)自有品牌，即通過縱向約束主導(dǎo)供應(yīng)鏈流程再造[4]。這不僅影響了流通企業(yè)的正常經(jīng)營，還影響了流通企業(yè)的利潤。其實，從供應(yīng)鏈視角的觀點來看，供應(yīng)商、生產(chǎn)商和零售商是縱向一體化的一個節(jié)點，每個節(jié)點正常與否都會影響其它節(jié)點，雙方要認(rèn)識到利潤是彼此共同創(chuàng)造的，要有一個利潤均衡點，只有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)雙贏才能達(dá)到利益最大化。供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系是一個持續(xù)不斷的協(xié)同演化過程。在這種協(xié)同演化下，各成員都在通過不斷創(chuàng)新努力尋找和發(fā)現(xiàn)持續(xù)獲得利潤最大化的合作方式。根據(jù)博弈論知識可知，基于信息不對稱的博弈任何一方獲得最大利潤都不能犧牲對方的利益，否則會陷入囚徒困境，結(jié)果是雙方都只能獲得平均利潤，即達(dá)到共贏狀態(tài)。因此，合作對供應(yīng)鏈成員來說能夠降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員的整體效率。較好的例子有：阿里巴巴和蘇寧電器達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立了“貓寧店”。雙方優(yōu)勢互補，蘇寧在供應(yīng)鏈管理、物流服務(wù)方面具有很大的優(yōu)勢，阿里巴巴在大數(shù)據(jù)運營、用戶流量方面具備巨大的優(yōu)勢。雙方創(chuàng)新電商平臺運營管理，通過深度融合，積累了大量的客戶資源，最終得到了高額的回報。沃爾瑪與七千多家供應(yīng)商建立了良好的合作伙伴關(guān)系，雙方可以通過信息平臺相互了解對方的產(chǎn)品供應(yīng)信息，從而能夠為顧客提供快速的反應(yīng)能力。21 世紀(jì)，消費者的需求發(fā)生了前所未有的變化，這些變化對企業(yè)提出了更高的要求，為了能夠快速響應(yīng)顧客的需求，單純的依靠一個企業(yè)力量很難滿足這種變化，供應(yīng)鏈成員之間必須結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴，借助資源共享達(dá)到響應(yīng)市場需求的目的。

（二）新零售企業(yè)供應(yīng)鏈成員之間需要建立長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作機(jī)制

流通供應(yīng)鏈的協(xié)同需要合作伙伴之間要有戰(zhàn)略管理的意識，相互之間只有從競爭走向相互信任，才能促進(jìn)企業(yè)之間的合作共贏。事實上，有些供應(yīng)鏈成員為了片面追求利潤最大化，可能會隱瞞產(chǎn)品的不良信息，這是欺騙性的追求利益，最終受害的可能是自己。從供應(yīng)鏈的視角關(guān)系看，零售商和供應(yīng)商的利潤比較低，其主要原因是市場經(jīng)濟(jì)競爭非常充分，消費者越來越理性，購買的多渠道導(dǎo)致消費者很多時候可以借助網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)貨比三家，這就無形之中節(jié)約了消費者的搜尋成本和購買成本。因此零售商和供應(yīng)商不能各自為政，而要形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。只有通過交易成本的降低，才能實現(xiàn)雙贏。而要減少交易成本，雙方必須有良好的信任關(guān)系。

新零售企業(yè)還必須加強(qiáng)與物流服務(wù)商的合作。物流服務(wù)商的服務(wù)水平關(guān)系到流通業(yè)的發(fā)展水平，所以商貿(mào)流通企業(yè)必須發(fā)展現(xiàn)代物流中心，利用柔性化流通供應(yīng)鏈，也可以采用服務(wù)外包，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，從而降低運營成本。

新零售企業(yè)還需要與各成員之間進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新，運用新技術(shù)作為創(chuàng)新的接口，便于消費者在各零售店成員之間進(jìn)行無縫轉(zhuǎn)換，為消費者提供更便捷、更舒適、更愉悅的購物享受。新零售企業(yè)還必須把握機(jī)遇，與供應(yīng)鏈的各成員形成緊密合作、互相促進(jìn)的命運共同體。供應(yīng)鏈成員可以借助線上電商平臺，強(qiáng)化與電子商務(wù)的合作，開辟線上零售和批發(fā)渠道。新零售注入科技元素，建立信息數(shù)據(jù)平臺，實行信息共享，能夠提高快速的反應(yīng)能力和有效地降低運營成本。例如，蘇寧電器及時將市場信息、顧客的需求等銷售數(shù)據(jù)反饋給海爾集團(tuán)，海爾集團(tuán)根據(jù)這些市場信息進(jìn)行產(chǎn)品的更新、定制加工，能夠有效地滿足消費者的需求。海爾和蘇寧之間達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系能夠有力的降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)了雙贏。因此，合作對供應(yīng)鏈成員來說能夠降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員的整體效率。

（三）新零售模式下必須建立柔性化供應(yīng)鏈

在傳統(tǒng)渠道模式下，制造商、零售商與消費者之間的供應(yīng)鏈?zhǔn)菃雾梻鬟f，零售商與消費者之間是簡單的商品交易關(guān)系，整條供應(yīng)鏈從上游的制造商或品牌商到下游的消費者都是拉式供應(yīng)鏈，如圖2所示。

圖2 單向供應(yīng)鏈

新零售模式下，這種單一的縱向的供應(yīng)鏈滿足不了消費者的需求，因此出現(xiàn)了全渠道下柔性供應(yīng)鏈，如圖3 所示。

圖3 新零售背景下的供應(yīng)鏈

新零售圍繞“人”的因素，需利用信息技術(shù)和現(xiàn)代化的物流服務(wù)構(gòu)建以消費者需求為中心、基于信任的社群關(guān)系，因此需要變革傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈以企業(yè)為中心的服務(wù)模式。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”信息技術(shù)的發(fā)展，改變了消費者的生活習(xí)慣和生活方式，消費者隨時隨地利用碎片化時間通過移動互聯(lián)網(wǎng)獲取各種資訊。新的自發(fā)的媒體、去中心化、自零售的出現(xiàn)，這就需要企業(yè)設(shè)置各種場景，讓消費者產(chǎn)生購買的欲望，給消費者帶來全新的體驗。

新零售下零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的依靠技術(shù)創(chuàng)新、選址創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐試@消費者價值為主張的協(xié)同創(chuàng)新。在流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式升級的作用機(jī)理下，為滿足用戶極致的體驗化需求，提高供應(yīng)鏈組織的柔性和響應(yīng)能力，企業(yè)必須建立柔性化供應(yīng)鏈組織。柔性化供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠隨著動態(tài)競爭的環(huán)境變化而不斷作出調(diào)整，增加組織的柔性化。柔性化供應(yīng)鏈能夠通過共享化、數(shù)字化為消費者提供增值服務(wù)。柔性化供應(yīng)鏈組織，無論是在管理體制上還是在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上都具有較大的靈活性和變化性，在動態(tài)競爭的經(jīng)營環(huán)境下具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，它是通過廢除或變革一些不必要的組織部門逐漸形成的一種組織形式。因此，在市場環(huán)境瞬息萬變的當(dāng)下，要求企業(yè)必須變革傳統(tǒng)的剛性組織管理，實現(xiàn)柔性組織管理。

（四）新零售背景下需要通過場景的設(shè)計，創(chuàng)造價值增強(qiáng)顧客的體驗

場景可以理解為在特定的時間和地點產(chǎn)生的行為，或者是由于特定的人物關(guān)系而組成的畫面，它是一種借助人物行動來展現(xiàn)劇情的特定過程[2]。在移動互聯(lián)網(wǎng)的影響下，現(xiàn)在進(jìn)入了場景消費時代，零售企業(yè)可以通過創(chuàng)設(shè)產(chǎn)品組合、產(chǎn)品的品類、終端的陳列、購物的環(huán)境等方面進(jìn)行變革，打造能夠激發(fā)消費者購買欲望的場景，從而增強(qiáng)顧客的購買價值。隨著信息技術(shù)和虛擬技術(shù)的發(fā)展和完善，智慧零售的出現(xiàn)，眾多商家能夠利用智能手機(jī)實現(xiàn)生活場景和消費的結(jié)合，能夠給顧客帶來全新的體驗。另外，全渠道營銷模式下，新零售企業(yè)應(yīng)該通過渠道的整合和協(xié)同效應(yīng)，滿足消費者不斷增長的購物體驗。新零售時代，消費者需求日益多樣化、個性化，企業(yè)不可能滿足所有消費者的需求，只能針對有限的消費群體提供特色的服務(wù)，這就需要企業(yè)鎖定精準(zhǔn)目標(biāo)客戶。未來零售企業(yè)要想有很好的發(fā)展，必須利用信息技術(shù)，收集客戶的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)包括顧客的購買路徑、購買的種類和購買的渠道。通過數(shù)據(jù)的分析做好庫存管理，為顧客提供快速的反應(yīng)，充分滿足顧客的“娛樂+社交+購物”的需求，增強(qiáng)顧客的購買體驗感。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，有的零售企業(yè)最先把握這一環(huán)境的變化成功地進(jìn)行了零售業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型獲得了很好的成功。其中，國美電器就是其中一個典型的代表。國美從“全渠道”到“全零售”闖出了一條成功的道路。這一切得益于國美根據(jù)消費者越來越多元化的需求不斷調(diào)整和變革的結(jié)果。在顧客需求多元化的推動下，國美進(jìn)行了供應(yīng)鏈平臺的優(yōu)化，經(jīng)營模式也不斷創(chuàng)新，建立了完整的服務(wù)模式。

（五）新零售背景下供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展需要建立有效的治理機(jī)制

新零售企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新離不開好的治理機(jī)制。治理機(jī)制是指能夠為消費者營造一種良好的體驗機(jī)制。這里的機(jī)制既包括外部環(huán)境監(jiān)督機(jī)制，也包括企業(yè)必須能夠為供應(yīng)鏈成員提供信息共享、成本共擔(dān)的分享機(jī)制，而要使得各成員能夠為消費者有積極性的提供各種服務(wù)，就需要企業(yè)建立良好的利潤分配和相關(guān)的激勵機(jī)制。良好的利益分配機(jī)制能夠使得各組織成員攜手并進(jìn)、互補互利，共同創(chuàng)造價值。

在傳統(tǒng)的零售環(huán)境中，零售商和供應(yīng)商作為市場的主體進(jìn)行交易有時會不可避免地產(chǎn)生機(jī)會主義行為。為了避免零售企業(yè)之間的誠信缺失，可以通過以下幾個措施來規(guī)范市場秩序：一是必須建立有效的外部監(jiān)督機(jī)制，加大失信成本，借助法律手段提高懲罰力度，打擊假冒偽劣、價格欺詐、合同詐騙等違法、違規(guī)行為，促使交易主體更加認(rèn)識到誠信經(jīng)營的重要意義，使之充分意識到信任是連接交易主體的紐帶。二是加強(qiáng)政府的監(jiān)管制度，制定相關(guān)的法律制度來約束供應(yīng)鏈成員之間的不誠信經(jīng)營行為。三是重視市場中介組織的發(fā)展，建立行業(yè)協(xié)會組織，不能把減少中間環(huán)節(jié)等同于是排斥中介組織，中介組織在經(jīng)濟(jì)交往過程中可以為雙方提供必要的經(jīng)營信息和起著媒介的作用，能夠推動經(jīng)濟(jì)信息的交流，促使供應(yīng)鏈成員之間的合作。同時，供應(yīng)鏈成員為了增強(qiáng)自己在合作談判中的影響力，還必須加強(qiáng)自身的建設(shè)，提高知名度，塑造良好的形象，注重品牌建設(shè)，這樣才能夠在與合作方的博弈談判中保持足夠的議價能力，以此來保證自己最大利益的獲得。

總之，新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈的運營管理模式發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的單一、縱向一體化的管理模式向多渠道以及合作共贏的模式發(fā)展；另外盈利模式也發(fā)生了變化，由傳統(tǒng)的提供單一的商品、單渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槿?、為消費者提供極致體驗的盈利模式。

新零售企業(yè)要發(fā)展，就需要進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同的創(chuàng)新。新零售企業(yè)必須明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同的背景和創(chuàng)新的內(nèi)涵，從供應(yīng)鏈成員的合作、柔性供應(yīng)鏈、場景的設(shè)計、零售企業(yè)治理機(jī)制等幾個要素進(jìn)行創(chuàng)新，整合線上線下渠道，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的合作，重塑生態(tài)供應(yīng)鏈，從而在激烈的市場營銷環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。