華為如何建立民主化的治理機制

王藝明

【摘要】民主化的治理機制使華為在每一個發(fā)展的關(guān)鍵時刻，都能作出符合企業(yè)自身特點的戰(zhàn)略決策，確保華為在大方向上不失誤。其核心價值觀和治理機制等對中國企業(yè)的影響和啟示彌足珍貴，可在分析華為如何建立民主化治理機制的基礎(chǔ)上，全面深刻地了解華為、洞察華為的成功之道。

【關(guān)鍵詞】民主化 治理機制 華為 【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

華為形成了與“現(xiàn)代企業(yè)制度”不同的治理機制

華為公司堪稱中國創(chuàng)新型企業(yè)的標桿之一。作為一家民營高科技企業(yè)，成立不過30余年的華為，之所以能夠脫穎而出、超越眾多百年老字號的跨國企業(yè)，成為全球最大的電信設(shè)備提供商，并且在美國的全面封鎖下仍然保持高增長，創(chuàng)造出中國企業(yè)空前未有的傳奇，在很大程度上是因為它始終堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀和企業(yè)文化，以及在此基礎(chǔ)上形成的治理機制和管理制度。這些治理機制和管理制度使華為在每一個發(fā)展的關(guān)鍵時刻，都能作出符合企業(yè)自身特點的戰(zhàn)略決策，確保華為在大方向上不失誤。相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財富，華為的核心價值觀、企業(yè)文化、治理機制和管理制度對中國企業(yè)的影響和啟示更加彌足珍貴，特別是其民主化的治理機制為我們?nèi)嫔羁痰亓私馊A為、洞察華為的成功之道，提供了一個重要的視角。

在其成長過程中，華為形成了與典型的“現(xiàn)代企業(yè)制度”不同的治理機制。現(xiàn)代企業(yè)制度的治理機制是以公司的法人財產(chǎn)為基礎(chǔ)，以出資原始所有權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)與公司經(jīng)營權(quán)相互分離為特征，并以股東會、董事會、執(zhí)行機構(gòu)作為法人治理來確定所有者、公司法人、經(jīng)營者和職工之間的權(quán)利、責任和利益關(guān)系。而華為是100%由員工持股的民營企業(yè)，截至2018年底，員工持股計劃參與人數(shù)為96，768人，參與者均為公司員工，約占全體員工數(shù)的一半。創(chuàng)始人任正非持股僅占1.14%①。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻及發(fā)展有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。華為治理機制的重要特征在于，全部股份掌握在員工手里，由員工選出的代表進入董事會，掌控企業(yè)方向，可以說員工是企業(yè)的真正主人，充分體現(xiàn)了民主化的基本特點。在這種治理機制下，華為不再追求股東利潤的最大化，而是努力探索企業(yè)經(jīng)營成果分配的內(nèi)部動力機制，使創(chuàng)造財富與分配財富合理化，從而產(chǎn)生更大的共同動力，正如《華為基本法》第五條指出的，“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?。這種治理機制與現(xiàn)代企業(yè)制度在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離條件下追求股東利潤最大化存在根本區(qū)別，其形成與華為獨特的所有制結(jié)構(gòu)和分配方式密切相關(guān)，是華為一直保持強勁“戰(zhàn)斗力”和高速增長的重要原因。

企業(yè)的治理機制主要包括激勵機制、監(jiān)督與制衡機制、外部接管機制和代理權(quán)競爭機制等方面。本文結(jié)合上述幾方面分析華為的治理機制及其民主化特征。

華為的激勵機制及其民主化特征

現(xiàn)代企業(yè)制度下的激勵制度是指激勵董事與經(jīng)理努力為企業(yè)創(chuàng)造價值，以實現(xiàn)股東利潤或價值最大化。在該問題上，華為創(chuàng)始人任正非認為企業(yè)的發(fā)展不能純粹由資本說了算，因為資本的本性是追求保值增值，甚至企圖在短期內(nèi)獲得較大的投資收益，這會影響企業(yè)的長遠健康發(fā)展。他認為：“經(jīng)濟學中的大量理論……都宣稱股東具備長遠視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據(jù)可循的投資。但事實上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤?！痹诂F(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)管理者要對董事會和股東大會負責，這些大大小小的股東無不希望盡可能縮短等待盈利的周期，而企業(yè)管理者又受制于董事會、股東大會，如果不能實現(xiàn)資本的增值，就面臨被換掉的危機，因此很多時候企業(yè)管理者不再以客戶為中心，而是以漂亮的財務(wù)數(shù)據(jù)、贏得股東大會的歡心為主。企業(yè)管理者往往只能減少研發(fā)投入、降低員工薪資，以犧牲企業(yè)長遠發(fā)展為代價。

華為長期堅持“工者有其股”的制度創(chuàng)新，100%股份由員工持有，這種所有制結(jié)構(gòu)是華為實現(xiàn)民主化激勵機制的基礎(chǔ)，對于華為的成功是至關(guān)重要的。

一方面，員工作為這家企業(yè)的主人，抱著主人翁的態(tài)度來經(jīng)營，那么就不會僅僅注重眼前利益，更注重企業(yè)未來的發(fā)展。任正非認為：“這就是華為能夠趕超業(yè)界同行的原因之一。華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急于套現(xiàn)?！边@就踐行了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，企業(yè)文化也得以貫徹，而不受制于資本。其中，一個重要表現(xiàn)就是高額研發(fā)投入。華為以堅持高額研發(fā)投入、不斷向底層核心技術(shù)進軍的經(jīng)營風格名揚海內(nèi)外，主要原因在于，員工也是公司所有者，他們會更著眼于長遠，愿意不斷加大企業(yè)的研發(fā)投入。2018年，華為研發(fā)投入突破1，000億元人民幣，占銷售收入的14.1%。隨著每年的高增長，華為的研發(fā)投入不但遠超國內(nèi)企業(yè)，而且未來三到五年內(nèi)可能會排到全球第一位。根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織公布的數(shù)據(jù)，華為在2018年提交了5，405份專利申請，超過高通和英特爾，位居全球第一。目前，華為在研發(fā)投入和回報方面已形成良性循環(huán)，高科技高投入高回報的特點表現(xiàn)得淋漓盡致。

另一方面，華為在長期實踐中形成了按勞分配模式，充分調(diào)動員工積極性。任正非認為：“怎么使員工各盡所能呢？關(guān)鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預(yù)期，他相信各盡所能后你會給他合理的回報。而怎么使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則……這樣就把大家的積極性都調(diào)動起來了?！比A為的按勞分配模式體現(xiàn)在：工資分配實行基于能力之上的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇等。應(yīng)該說，要絕對公平、公正地衡量不同崗位上員工的工作成果是很困難的，只能追求盡可能多的公平、公正，同時保證機會的均等。2018年華為在雇員費用上的支出總額達到1，465億元，人均年薪近78萬元；凈利潤592億元，分紅超200億元。由于華為是100%員工持股，分紅仍然是對員工的分配，是基于員工對企業(yè)貢獻的一種長期激勵，和現(xiàn)代企業(yè)制度下的按資分配，單純追求股東的利潤最大化是有根本區(qū)別的。華為的按勞分配模式體現(xiàn)了分配方式上的民主。

華為的監(jiān)督與制衡機制及其民主化特征

1987年任正非籌集2.1萬元創(chuàng)立華為，當時有6名出資人每人出資3，500元。創(chuàng)建初期華為就實施員工持股，2003年華為控股工會作為員工持股平臺，沿用至今。2003年時持股員工為15，061人，到2018年已增至96，768人，其中，在職持股員工93，528人，持股比例為88.94%，退休及業(yè)務(wù)重組持股員工3，240人，持股比例為10.05%，退休及業(yè)務(wù)重組持股員工平均在華為工作時長15年②。華為實行集體領(lǐng)導，不把公司命運系于個人身上。它獨立經(jīng)營管理，擁有完善的內(nèi)部治理架構(gòu)，沒有第三方控制。86，514名有選舉權(quán)的持股員工，一股一票選舉產(chǎn)生持股員工代表會，持股員工代表會是華為的最高權(quán)力機構(gòu)，對利潤分配、增資和董事、監(jiān)事選舉等重大事項進行決策。持股員工代表會（115名持股員工代表）選舉產(chǎn)生董事會和監(jiān)事會成員，在華為的治理機制中，董事會是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意的最高責任機構(gòu)；監(jiān)事會是監(jiān)事會是公司最高監(jiān)督機構(gòu)，對公司董事、高管履職及公司經(jīng)營和財務(wù)狀況等進行監(jiān)督；董事長作為公司形象代表，維護公司形象和外部關(guān)系，代表公司出席外部高級別會議和重大活動、接受榮譽、發(fā)表演講、主持股東大會。

2019年3月30日，86，514名持股員工投票選舉出華為第四屆持股員工代表會，持股員工代表會選出董事會和監(jiān)事會成員，董事會選舉產(chǎn)生常務(wù)董事會。新一屆董事會17人、常務(wù)董事會7人（副董事長4人、常務(wù)董事3人），由常務(wù)董事會中的3人輪流擔任輪值董事長，輪值董事長按輪值期循環(huán)履行職責，在當值期間是公司最高領(lǐng)袖，領(lǐng)導公司董事會和常務(wù)董事會。常務(wù)董事會受董事會委托對重大事項進行研究醞釀，就授權(quán)事項進行決策并監(jiān)督執(zhí)行?！耙钥蛻魹橹行?，為客戶創(chuàng)造價值”的共同價值是華為這種集體領(lǐng)導模式的靈魂，各治理機構(gòu)從不同方面踐行和維護。同時，創(chuàng)始人任正非被公司治理章程賦予了一些特定事項的否決權(quán)，以確保對公司共同價值的長期守護、保持公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健。

華為的公司治理章程是其集體領(lǐng)導與制度化接班思想的具體體現(xiàn)，企業(yè)的命運不能系于個人，集體領(lǐng)導是華為過去30年在不斷的失敗中，從勝利走向勝利的堅強保障。面向未來不確定的生存與發(fā)展環(huán)境，唯有堅持集體領(lǐng)導，才能發(fā)揮集體智慧，不斷戰(zhàn)勝困難，取得持續(xù)的勝利。華為民主化的治理機制還體現(xiàn)在監(jiān)督與制衡機制上，最高權(quán)力要放在集體領(lǐng)導、規(guī)則遵循、行為約束的籠子里：當值期間的輪值董事長受常董會集體領(lǐng)導的輔佐與制約；常董會的決策需經(jīng)董事會的授權(quán)、制衡與表決；董事會的決策需按董事會議事規(guī)則表決確定。輪值董事長、常務(wù)董事會及董事會的行權(quán)都要受持股員工代表會批準的規(guī)則約束，他們的履職行為也要受監(jiān)事會的監(jiān)督。此權(quán)力循環(huán)約束機制體現(xiàn)了集體領(lǐng)導的運作精髓，有利于公司長期穩(wěn)健發(fā)展。治理章程的正式通過生效、第四屆持股員工代表會的產(chǎn)生、董事會換屆選舉的成功舉行，都標志著華為頂層治理結(jié)構(gòu)經(jīng)歷三十年的探索、試驗，終于實現(xiàn)了科學化與合理化，并走向了規(guī)范化。華為的治理結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)了民主化的特征。

民主化的治理機制幫助華為渡過困難時期

現(xiàn)代企業(yè)制度下的外部接管機制，是指外部經(jīng)營環(huán)境惡化或管理者經(jīng)營不善，造成公司股價下跌，而被其他公司或利益相關(guān)方收購，導致公司控制權(quán)易手的一種治理機制。華為經(jīng)歷了多次困難時期，如：初創(chuàng)期的經(jīng)營困難；2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破滅時期，IT業(yè)受到毀滅性影響；2003年尚未挺過泡沫經(jīng)濟破滅打擊的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場；2018年美國開始全面封鎖華為。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，當企業(yè)面臨不利外部沖擊、出現(xiàn)經(jīng)營困難時，往往面臨著商業(yè)銀行收緊授信標準、抬高授信門檻甚至停貸的困境。此時如進行外部融資，資本的邏輯是承擔高風險就要求高回報，高額的融資成本必然大量侵蝕企業(yè)經(jīng)營利潤，甚至導致企業(yè)難以為繼。部分中小企業(yè)轉(zhuǎn)向高利貸等民間借貸，無異于飲鴆止渴，會加速企業(yè)的死亡。此時要員工堅定信心、共克時艱也很困難，因為企業(yè)和員工之間是單純的雇傭關(guān)系，既然企業(yè)經(jīng)營成功時員工獲得的僅有薪資，那么當企業(yè)失敗時也只能由股東來承擔責任。

作為民主化治理機制的所有制基礎(chǔ)，華為“工者有其股”的制度創(chuàng)新較好地解決了融資問題，幫助華為度過困難時期。在困難時期，員工們把自己的工資、獎金投入到公司，實行了虛擬受限股的期權(quán)改革，中層以上員工自愿提交降薪申請，幫助華為挺過了最困難的歲月，支撐了華為的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。華為員工之所以愿意與企業(yè)生死與共、為企業(yè)努力奮斗，主要就是因為他們是企業(yè)的主人。隨著華為的迅速發(fā)展，廣大員工享受到了企業(yè)發(fā)展帶來的成果。如從2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21%、42%、40%和17%，員工的收益相當豐厚。這樣一來，作為企業(yè)主人的員工，企業(yè)利益可謂與自己息息相關(guān)，這也進一步夯實了華為集體奮斗精神的物質(zhì)土壤。

華為經(jīng)驗對其他民企發(fā)展有很好的借鑒作用?？傮w上來說，增加股份發(fā)放范圍，擴大員工持股面，是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。這有助于企業(yè)通過在物質(zhì)利益上綁定，從而使得全體員工都發(fā)揮主人翁精神，共同促進企業(yè)的發(fā)展進步。從這點上來說，華為員工持股的做法對國企和民企都有借鑒意義。對很多民企創(chuàng)始人來說，上市幾乎是他們追求的終極目標，仿佛企業(yè)上市才是真正的成功。對此，任正非并不這樣看，他在總結(jié)華為的進步和成功時，得到的結(jié)論是：華為之所以成功，就是因為沒有上市。上市后企業(yè)目標就變成實現(xiàn)股東利潤或價值最大化，而華為所堅持的“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”“工者有其股”、按勞分配等核心價值觀和治理機制就很難實現(xiàn)了。

（作者為廈門大學王亞南經(jīng)濟研究院副院長、教授、博導）

【注釋】

①關(guān)于華為2018年的財務(wù)信息全部引自華為2018年經(jīng)審計后的財報。

②本文關(guān)于華為股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理架構(gòu)的信息主要引自2019年3月30日任正非在華為第四屆持股員工代表會上的講話。