淺議集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

張曉萍

摘要：共享服務(wù)中心可為企業(yè)提供統(tǒng)一、專業(yè)、高效、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，具有降低運(yùn)行成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，提升價(jià)值創(chuàng)造能力，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的職能，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作發(fā)展的必然選擇和必然趨勢(shì)。文章結(jié)合集團(tuán)企業(yè)實(shí)際，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)共享中心建設(shè);轉(zhuǎn)型

一、集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必然性

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，具有規(guī)模大，實(shí)力雄厚，業(yè)務(wù)多樣分布范圍廣等特點(diǎn)。共享服務(wù)是將分布于不同組織、從事相同活動(dòng)的公司資源集中起來(lái)，以較低成本為多個(gè)內(nèi)部合作伙伴提供較高水平的服務(wù)，從而提升公司價(jià)值。經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和劇烈變化的外部環(huán)境，使得企業(yè)在全球范圍內(nèi)布局資產(chǎn)、生產(chǎn)和銷售，在內(nèi)部制度、流程、組織、文化等方面不斷創(chuàng)新，以維持競(jìng)爭(zhēng)能力，因此，建立全球一體化的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，積極尋求整體價(jià)值最大化的共享服務(wù)已成為集團(tuán)企業(yè)管理變革方向和潮流。另一方面，網(wǎng)絡(luò)與計(jì)算機(jī)技術(shù)的興起和不斷發(fā)展，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球一體化運(yùn)營(yíng)提供了條件，特別是近年來(lái)移動(dòng)互聯(lián)、人工智能，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的興起，成為企業(yè)管理模式創(chuàng)新的核心驅(qū)動(dòng)力，使得企業(yè)在全球范圍內(nèi)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為可能。

二、國(guó)內(nèi)外企業(yè)共享服務(wù)中心建設(shè)現(xiàn)狀

（一）國(guó)外現(xiàn)狀

國(guó)外集團(tuán)企業(yè)于20世紀(jì)80年代開始建設(shè)共享服務(wù)項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)共享服務(wù)融為一體，服務(wù)內(nèi)容涉及財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售、人力資源、信息、法律等多種職能，業(yè)務(wù)流程為跨職能的端到端流程。共享服務(wù)在全球范圍的大型集團(tuán)企業(yè)中普遍應(yīng)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界《財(cái)富》500強(qiáng)90%的企業(yè)實(shí)施了共享服務(wù)。福特公司，20世紀(jì)80年代，建立了第一個(gè)共享中心，90年代開始，加快了共享服務(wù)的推廣步伐;國(guó)際大石油公司殼牌、BP、?？松?，以及技術(shù)服務(wù)公司斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等都已建立全球共享服務(wù)中心，并以此作為其全球統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

（二）國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)21世紀(jì)初年開始嘗試共享服務(wù)建設(shè)，近幾年也呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。如寶鋼、中石化、中鐵建、中廣核等大型央企都不同程度開展了共享服務(wù)的建設(shè)，但是大多數(shù)企業(yè)共享中心為單職能的財(cái)務(wù)共享中心，如只將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)納入共享，也有一些企業(yè)如中興通訊開始構(gòu)建多職能中心，即除了財(cái)務(wù)還將采購(gòu)、銷售、HR、IT等業(yè)務(wù)都納入共享職能。業(yè)務(wù)流程基本以財(cái)務(wù)工作流程為主，流程端點(diǎn)為財(cái)務(wù)人員，并建立了不同形式的共享中心實(shí)體組織。

三、集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享面臨的挑戰(zhàn)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是集團(tuán)企業(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展的必然選擇，也是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理成本的現(xiàn)實(shí)需要，是提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率的主要手段，財(cái)務(wù)共享將大量財(cái)務(wù)交易性業(yè)務(wù)從各個(gè)企業(yè)分部分離，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)行集中的標(biāo)準(zhǔn)化處理，有效減少、控制操作違規(guī)，但集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享也面臨一些挑戰(zhàn)，主要有以下幾點(diǎn)。

（一）管理變革

實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體制、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位人員編制、財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)職責(zé)界面等將發(fā)生變化。目前，國(guó)內(nèi)大部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門職能較為單一，主要還是以財(cái)務(wù)處理與財(cái)務(wù)報(bào)告為主，沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)現(xiàn)充分結(jié)合，也沒(méi)有全面發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的管控職能，財(cái)務(wù)部門為管理層制定決策提供支持的能力較低。另外，財(cái)務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門依舊處于分離狀態(tài)，相互之間缺乏順暢溝通，業(yè)務(wù)部門在管理理念和管理方法上與財(cái)務(wù)部門也存在一定的分歧，各自的職能不能充分發(fā)揮。財(cái)務(wù)部門管理手段較為單一，大量時(shí)間都浪費(fèi)在了基礎(chǔ)核算上，不能為企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)造更高的價(jià)值，成本效率也相對(duì)較低。企業(yè)財(cái)務(wù)共享會(huì)打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)各自核算的概念，會(huì)計(jì)組織或會(huì)計(jì)人員不再專屬于一個(gè)會(huì)計(jì)主體，簡(jiǎn)單和重復(fù)的核算工作需要的只是一部分能從事機(jī)械勞動(dòng)的人員，更多有經(jīng)驗(yàn)、高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員需要參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中去，因此，財(cái)務(wù)共享是一場(chǎng)“自上而下”的管理變革。

（二）人員轉(zhuǎn)型

實(shí)施共享后，共享中心將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析分離開來(lái)，要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，對(duì)財(cái)務(wù)人員沒(méi)有提出較高的專業(yè)要求，掌握基本的能力和知識(shí)即可，但在全面實(shí)施共享服務(wù)之后，財(cái)務(wù)人員的職能將會(huì)出現(xiàn)明顯變化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算將會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造，這些變化將會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)人員工作的方式、理念、知識(shí)等造成極大的沖擊。國(guó)內(nèi)大部分國(guó)有集團(tuán)企業(yè)基本上都面臨人員老化，專業(yè)結(jié)構(gòu)層次不齊等問(wèn)題，如不能及時(shí)適應(yīng)、主動(dòng)轉(zhuǎn)型、主動(dòng)更新觀念和更新知識(shí)，將會(huì)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中面臨很大的困難。

（三）流程再造

共享中心順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)是管理標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜、分部多，業(yè)務(wù)范圍廣，業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，管理要求、核算內(nèi)容不盡相同，要建立覆蓋所有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程，是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。

（四）信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)不僅涉及財(cái)務(wù)管理，還涉及到與財(cái)務(wù)相關(guān)的采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等企業(yè)管理的各個(gè)方面，信息系統(tǒng)不僅涉及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，還涉及生產(chǎn)運(yùn)行等各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。因此，實(shí)施財(cái)務(wù)共享需要財(cái)務(wù)管理與采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)管理需進(jìn)一步協(xié)同，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)需進(jìn)一步提升和融合。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位系統(tǒng)應(yīng)用程度、水平參差不齊，將會(huì)增加共享建設(shè)的難度。

四、集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）管理變革方面

建設(shè)財(cái)務(wù)共享，需要打破傳統(tǒng)認(rèn)知，打破傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念，按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化來(lái)調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，需要管理層以新的觀念和意識(shí)推動(dòng)管理變革，在財(cái)務(wù)共享建設(shè)和財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，拋棄以前固有的管理思想，創(chuàng)新應(yīng)用管理會(huì)計(jì)思維，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有價(jià)值的發(fā)展，促使財(cái)務(wù)工作的重心由核算傾向管理，財(cái)務(wù)職能逐步向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）人員轉(zhuǎn)型方面

面對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一批懂管理、善策劃、會(huì)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理人才，重點(diǎn)加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)，提升財(cái)務(wù)人員掌握與轉(zhuǎn)型相關(guān)的專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)技能。除專業(yè)知識(shí)外，還增加計(jì)算機(jī)科學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)和管理學(xué)等基礎(chǔ)知識(shí)，加強(qiáng)貿(mào)易、金融、風(fēng)險(xiǎn)管控等其他領(lǐng)域的知識(shí)和良好的溝通協(xié)調(diào)能力的培訓(xùn)。

另一方面，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中發(fā)揮價(jià)值引領(lǐng)作用，財(cái)務(wù)部門要與生產(chǎn)部門積極協(xié)調(diào)溝通，得到生產(chǎn)部門的理解和接受，讓每位管理者、每位基層員工不僅要知道花了多少錢，還要知道怎么花才更有價(jià)值，不僅知道有多少閑置資產(chǎn)，還要知道如何盤活閑置資產(chǎn)，讓資產(chǎn)在流轉(zhuǎn)中產(chǎn)生效益;不僅執(zhí)行命令，還要能夠?yàn)楣芾韺犹峁M足前瞻性、時(shí)效性要求的、高質(zhì)量的決策方案和管理建議。

總之，人員的轉(zhuǎn)型，就是要改變財(cái)務(wù)人員過(guò)去單一的業(yè)務(wù)核算職能，提升財(cái)務(wù)人員的知識(shí)層次和業(yè)務(wù)素質(zhì)，更多的要求他們積極參與業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)和評(píng)估活動(dòng)中，有效提升會(huì)計(jì)信息的使用效率，將會(huì)計(jì)人員的管理模式從事后管理向事前、事中管理轉(zhuǎn)變，從業(yè)務(wù)核算進(jìn)一步轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)管理范疇。

（三）業(yè)務(wù)再造方面

共享服務(wù)是企業(yè)組織、管理、流程方面的變革。將原來(lái)分散在集團(tuán)企業(yè)不同運(yùn)營(yíng)單元進(jìn)行的財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動(dòng)，從原來(lái)的運(yùn)營(yíng)單元中分離出來(lái)，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)，從而優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)成本，提高管理效率，強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)共享模式后，“財(cái)務(wù)組織模式再造”成專業(yè)財(cái)務(wù)更專業(yè)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)貼近業(yè)務(wù)、共享財(cái)務(wù)高效運(yùn)作的一體化運(yùn)轉(zhuǎn)模式;“財(cái)務(wù)管理再造”成為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策提供重要的信息和分析，支持企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng);“財(cái)務(wù)流程再造”成為與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來(lái)，建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)流程延伸，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理。

（四）信息系統(tǒng)方面

對(duì)于大型的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，通過(guò)信息化建設(shè)，把集團(tuán)分散在不同業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)、人力資源重新進(jìn)行分離整合，建成數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)、智慧的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系，通過(guò)信息化建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

制定管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求整合已有信息系統(tǒng)，完善一體化信息管理平臺(tái)建設(shè)，提高信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。打破信息孤島，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)更加融合，在財(cái)務(wù)信息共享基礎(chǔ)上為企業(yè)管理層決策制定提供更優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)。同時(shí)，要積極利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，滿足企業(yè)財(cái)務(wù)融合與多維度決策信息的需要，促進(jìn)企業(yè)綜合管理升級(jí)和戰(zhàn)略實(shí)施。通過(guò)一體化信息系統(tǒng)建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)由職能型向流程型轉(zhuǎn)變，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從獨(dú)立系統(tǒng)運(yùn)行轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一集成平臺(tái)流程管理，協(xié)作方式從職能驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動(dòng)，改“人推事”為“事推人”，實(shí)現(xiàn)事后分析向業(yè)務(wù)全面管控的轉(zhuǎn)變。降低員工跨部門的工作時(shí)間成本，實(shí)現(xiàn)多方業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，提高工作效率，助力企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

五、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，必須主動(dòng)適應(yīng)時(shí)代變革，主動(dòng)邁出轉(zhuǎn)型的步伐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)是企業(yè)促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效舉措，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念和思維，以財(cái)務(wù)共享建設(shè)為抓手，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)工作由核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)資源配置、價(jià)值創(chuàng)造職能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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（作者單位：中國(guó)石油新疆油田分公司財(cái)務(wù)處）