基于PDCA理論的國(guó)際商務(wù)酒店績(jī)效管理優(yōu)化研究
——以北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店為例

孫 冕 梁慧敏

(中國(guó)海洋大學(xué) 管理學(xué)院，山東 青島 266100)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)以及旅游業(yè)的良性發(fā)展，旅游企業(yè)也呈現(xiàn)出較快的發(fā)展趨勢(shì)，但是旅游企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)壓力也逐漸加大?？?jī)效管理作為旅游企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，對(duì)挖掘企業(yè)員工的潛能發(fā)揮著重要的作用，可以為企業(yè)創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)價(jià)值[1]。然而，受很多因素的影響，當(dāng)前旅游企業(yè)績(jī)效管理存在一些不足之處，這在很大程度上影響了管理者及員工們的工作積極性。文章以北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店為例，結(jié)合PDCA循環(huán)理論對(duì)其績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析并找出各方面問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決方案及對(duì)策，幫助降低員工流失率，提高經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)該酒店持續(xù)健康發(fā)展。

1 北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店組織結(jié)構(gòu)

北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店于2006年開(kāi)業(yè)，是一家涉外商務(wù)型酒店。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的組織結(jié)構(gòu)為扁平化發(fā)展模式，該酒店高層及中層管理者較少，每個(gè)崗位只有一人。酒店最高管理者為總經(jīng)理；第二個(gè)管理層級(jí)為副總經(jīng)理；第三個(gè)管理層領(lǐng)導(dǎo)兼任總經(jīng)理助理和人事總監(jiān)雙重職務(wù)，包括人力資源部、工程部、財(cái)務(wù)部等15個(gè)部門，分別為市場(chǎng)銷售總監(jiān)、辦公室主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、安保部經(jīng)理、客房部經(jīng)理、餐飲部經(jīng)理、前廳部經(jīng)理和行政總廚等；第四個(gè)層級(jí)為基層員工。采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的公司能夠降低員工在工作中的犯錯(cuò)率、減少企業(yè)管理成本與培訓(xùn)成本，對(duì)于提升公司的管理與工作效率具有重要意義。

2 PDCA理論

早在1930年，PDCA理論的雛形基本形成，當(dāng)時(shí)由美國(guó)著名研究者休哈特(Walter A. Shewhat)最先提出。1950年，戴明博士在其基礎(chǔ)上進(jìn)行修正和深度挖掘，最終提出了比較成熟的PDCA循環(huán)模式。PDCA循環(huán)理論包括計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)四個(gè)階段。計(jì)劃階段的主要任務(wù)是旅游企業(yè)必須制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及制定具體的行動(dòng)計(jì)劃方案；執(zhí)行階段主要是具體實(shí)施所制定的計(jì)劃和措施；檢查階段是根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者及員工的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；處理階段是根據(jù)企業(yè)的反饋結(jié)果針對(duì)性解決問(wèn)題[2]。企業(yè)結(jié)合PDCA理論來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理，不僅能在一定程度上提高企業(yè)員工的滿意度，而且能夠提高企業(yè)的工作效率和管理水平。

2.1 計(jì)劃階段(P)

企業(yè)戰(zhàn)略要付諸實(shí)踐，一方面必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)崗位上；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施還應(yīng)確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃，即分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題，分析產(chǎn)生這些因素的原因和因素，并具體問(wèn)題具體分析，制定一套系統(tǒng)化的改進(jìn)計(jì)劃。

2.2 執(zhí)行階段(D)

制定了績(jī)效計(jì)劃以后，管理者和員工就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)始工作。在工作的過(guò)程中，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在這個(gè)階段，主要有三個(gè)任務(wù)：一是管理者通過(guò)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，掌握一定的藝術(shù)以及選擇好的輔導(dǎo)時(shí)機(jī)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；二是企業(yè)員工與企業(yè)管理者之間是相互聯(lián)系、相互作用的，必須進(jìn)行適宜的績(jī)效溝通，一方面，員工在工作中遇到問(wèn)題時(shí)需要及時(shí)向管理者匯報(bào)以獲取幫助，另一方面，管理者也應(yīng)及時(shí)針對(duì)員工存在的問(wèn)題進(jìn)行糾正；三是運(yùn)用多種方法記錄企業(yè)員工的績(jī)效信息，以保證企業(yè)獎(jiǎng)懲以及績(jī)效反饋流程的順利進(jìn)行[3]。

2.3 檢查階段(C)

檢查階段的主要任務(wù)就是對(duì)旅游企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行公平的績(jī)效考核，而績(jī)效考核的結(jié)果往往會(huì)關(guān)系到員工的薪酬、晉升以及個(gè)人發(fā)展，對(duì)旅游企業(yè)的發(fā)展也起著關(guān)鍵作用，所以公平公正的考核是企業(yè)和員工都需要的。因此，可以針對(duì)員工的靈活性運(yùn)用不同的績(jī)效考核方法，如360°績(jī)效考核、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、目標(biāo)管理法(MBO)等[4]。

2.4 處理階段(A)

處理階段即績(jī)效反饋，為下一期的績(jī)效管理打下了良好的基礎(chǔ)。在這個(gè)階段，主要有兩個(gè)任務(wù)：一是反饋面談，即旅游企業(yè)的管理層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的反饋面談，通過(guò)交談，員工對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)反思，并了解自己在企業(yè)工作中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。二是績(jī)效改進(jìn)，即員工根據(jù)自身的不足，制定一整套系統(tǒng)且有針對(duì)性的改進(jìn)方案，從而竭盡全力發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)以促進(jìn)企業(yè)整體工作效率的提高[5]。

3 北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

3.1 績(jī)效計(jì)劃階段

3.1.1績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不足 一方面，北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要作用，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于整個(gè)旅游企業(yè)管理的重要意義。他們認(rèn)為績(jī)效管理水平是否提高是公司人力資源部的管理工作，與公司其他部門無(wú)關(guān)。另一方面，公司管理者對(duì)績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)不足、目標(biāo)不明確，導(dǎo)致旅游企業(yè)文化的構(gòu)建進(jìn)度較慢。

3.1.2績(jī)效計(jì)劃制定權(quán)責(zé)不明 北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的管理者在設(shè)計(jì)績(jī)效管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，沒(méi)有將企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化以及企業(yè)的核心價(jià)值觀體現(xiàn)出來(lái)。部門關(guān)心的只是本部門的目標(biāo)，不能很好地和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，最終員工也不知道什么是組織所期望的，什么是組織所不愿意看到的，以及該如何通過(guò)自身的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因而難以形成整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效最大化。

3.2 旅游企業(yè)績(jī)效執(zhí)行階段

北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的績(jī)效管理中員工缺乏有效的溝通。酒店管理者在管理和決策過(guò)程中缺乏與酒店員工的直接溝通與間接溝通，將上級(jí)員工命令下級(jí)員工、下級(jí)員工無(wú)條件支持上級(jí)員工的態(tài)度作為酒店發(fā)展理念，這在一定程度上對(duì)員工的積極性造成了影響，員工的不滿情緒日益凸顯，員工的工作效率逐漸降低。

3.3 旅游企業(yè)績(jī)效檢查階段

北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的績(jī)效管理考核體系不健全。酒店管理者忽略了績(jī)效管理體系的建立對(duì)于酒店經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵作用，認(rèn)為績(jī)效考核只是公司明確員工績(jī)效的一種方式，績(jī)效考核體系的建立不完善、不成熟，將導(dǎo)致績(jī)效考核工作在開(kāi)展過(guò)程中缺少必要的依據(jù)。企業(yè)管理者僅僅是把績(jī)效考核當(dāng)成是明確員工績(jī)效工資的方式，績(jī)效考核體系不夠完善，這樣的績(jī)效考核體系將導(dǎo)致績(jī)效反饋不及時(shí)、不到位、不能夠高效率地運(yùn)行，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，員工對(duì)酒店的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)條件地服從與支持，大部分員工只是機(jī)械化地接受酒店對(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，無(wú)法真正地認(rèn)識(shí)到自己在工作中不足，也無(wú)法有效地針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)與提升，長(zhǎng)此以往，不僅阻礙了酒店工作績(jī)效的提升，而且降低了員工的工作動(dòng)力[6]。

3.3.1績(jī)效考核范圍 北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的績(jī)效考核范圍主要分為三大類：第一是基層員工、領(lǐng)班以及主管；第二部門經(jīng)理；第三是質(zhì)檢?？己瞬块T主要涉及銷售部、餐飲部、后廚、前廳部、管家部、安保部、綜合辦公室、人力資源、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、工程部等部門。

3.3.2績(jī)效考核方法 北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店采取強(qiáng)制分配法以及直接排序法的考核方法來(lái)評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。

(1)強(qiáng)制分配法。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店采取強(qiáng)制分配法評(píng)估員工的工作績(jī)效以激發(fā)他們的工作熱情，這種方法雖然能在一定程度上避免績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的不公平現(xiàn)象，但是如果企業(yè)員工在工作中的表現(xiàn)都比較出色時(shí)，將25%和5%的員工強(qiáng)制劃分為“較差”和“差”兩類的做法非常不合理這一定程度上挫傷了員工的工作積極性。此外，如果員工數(shù)量較少，按強(qiáng)制分配法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行分類就顯得很困難。

(2)直接排序法。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店采用直接排序法對(duì)公司所有員工的績(jī)效考核進(jìn)行排列，難以反映員工之間的業(yè)績(jī)差距。如果按照某個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)又不全面，而且酒店員工數(shù)量較多，考核排序較為困難。

3.3.3績(jī)效考核指標(biāo) 北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店集團(tuán)的績(jī)效考核為百分制，主要是根據(jù)各個(gè)部門員工的實(shí)際工作情況進(jìn)行打分，由50分為員工成績(jī)、20分為員工工作態(tài)度和30分為員工工作能力組成[7]。由表1可知，北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店集團(tuán)的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)比較籠統(tǒng)，對(duì)員工的工作態(tài)度和工作能力的測(cè)量指標(biāo)為定性指標(biāo)，管理者在考評(píng)時(shí)很難做到絕對(duì)公平，會(huì)帶有一定的主觀評(píng)價(jià)，這導(dǎo)致管理者無(wú)法對(duì)酒店員工進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，酒店員工也難以通過(guò)考評(píng)結(jié)果認(rèn)識(shí)到自己發(fā)展的不足和優(yōu)勢(shì)，更不知道如何進(jìn)行改進(jìn)。

3.4 績(jī)效處理階段

北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店在績(jī)效考核反饋結(jié)果方面不到位。一方面，在開(kāi)展績(jī)效考核工作時(shí)，酒店員工與酒店管理者沒(méi)有進(jìn)行雙向溝通，績(jī)效考核工作的進(jìn)行由管理者單方面決定，采取上級(jí)為下級(jí)直接打分的方式，不利于員工了解酒店的績(jī)效考核規(guī)則，這導(dǎo)致該酒店的管理方式形式化比較嚴(yán)重。另一方面，酒店管理者無(wú)法明確每個(gè)部門、每個(gè)員工的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和不足，也無(wú)法針對(duì)每個(gè)員工提出改進(jìn)性建議，員工也缺乏對(duì)自身工作水平的全面了解，從而難以提升和完善自己，這不僅抑制了酒店員工的發(fā)展進(jìn)步，而且阻礙了酒店的管理績(jī)效水平[8]。

4 北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店績(jī)效管理優(yōu)化對(duì)策

4.1 績(jī)效計(jì)劃階段

一方面，提高全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和重視程度。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店應(yīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，將酒店的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)等與績(jī)效管理相結(jié)合，使得酒店的全體員工，上至管理者，下至基層部門員工，都清楚了解績(jī)效管理流程，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步[9]。另一方面，全員參與績(jī)效管理。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的各個(gè)相關(guān)部門、管理者以及員工要相互溝通，在企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定出一套切實(shí)可行的旅游企業(yè)目標(biāo)。

4.2 績(jī)效執(zhí)行階段

加強(qiáng)績(jī)效管理的力度溝通交流。一方面，加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通交流。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店的管理者在進(jìn)行績(jī)效管理過(guò)程中要加強(qiáng)與員工之間的交流、溝通，建立兩者之間的雙向交流機(jī)制，這樣能夠讓員工及時(shí)了解自身的工作情況，并能夠及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，從而使績(jī)效管理工作更加透明。另一方面，加強(qiáng)各部門之間的溝通交流。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店各個(gè)部門的管理者應(yīng)以酒店的整體發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合各部門的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略制定工作方案，各司其職，為酒店整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供良好的基礎(chǔ)條件[10]。

4.3 績(jī)效檢查階段

第一，精確績(jī)效考核方法。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店績(jī)效考核方法的確定要符合該酒店當(dāng)前的客觀實(shí)際和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，此外，要在各部門緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上，尊重各部門員工的意愿[11]。第二，合理設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店應(yīng)以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為中心設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)。第三，完善績(jī)效考核管理體系。北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店在績(jī)效考核工作中應(yīng)充分尊重每一位員工，滿足每一位員工的需求，將“以人為本”的企業(yè)管理理念真正落實(shí)[12]。

4.4 績(jī)效處理階段

北京乾元國(guó)際商務(wù)酒店要建立績(jī)效反饋與改進(jìn)制度以增強(qiáng)酒店績(jī)效結(jié)果反饋。一方面，落實(shí)好酒店員工與管理者之間的溝通與交流工作，將績(jī)效結(jié)果透明化，使得酒店管理者與酒店員工對(duì)自身工作績(jī)效具有全面的認(rèn)識(shí)。另一方面，管理者要積極組織員工開(kāi)展面談績(jī)效工作，通過(guò)組織面談的形式消除員工與和管理者內(nèi)心的不滿，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而更好地促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。