基于平衡計(jì)分卡的城投公司 績效管理體系優(yōu)化研究

張薏

（桂林電子科技大學(xué)，廣西 桂林 541100）

引言

目前國內(nèi)對平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理的應(yīng)用研究已經(jīng)獲得了較多的成果，但把平衡計(jì)分卡應(yīng)用在城投公司這類特殊企業(yè)的績效管理的研究成果尚不多見。本文根據(jù)城投公司的特性，應(yīng)用平衡計(jì)分卡法把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理目標(biāo)相結(jié)合，綜合應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度反饋評價法進(jìn)行績效管理體系的研究和改善，對于國內(nèi)同類型的城投企業(yè)績效管理水平提升具有可借鑒的理論及現(xiàn)實(shí)意義。

一、城投公司績效管理體系現(xiàn)狀分析

城投集團(tuán)具有強(qiáng)大的政府背景，具有其他國企所沒有的優(yōu)勢，但同時也因?yàn)槠涮厥獾纳矸?、地位和企業(yè)性質(zhì)，在經(jīng)營方式和管理模式上受到約束。黨的十九大之后，全國各地開始新一輪的城市建設(shè)，在給城投公司創(chuàng)造有利的發(fā)展環(huán)境同時，也在管理、經(jīng)營上帶來了巨大的挑戰(zhàn)。城投公司目前大多采用的績效考核管理缺乏科學(xué)的績效管理理念，仍處于較低水平：一是績效考核方案沒有和公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合；二是績效管理機(jī)制不夠健全，管理流程不夠完整，績效管理的作用沒有充分體現(xiàn)出來；三是績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于空泛，指標(biāo)設(shè)計(jì)單一籠統(tǒng)，評分標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，缺乏可量化的具體指標(biāo)，考核方法過于簡單，難以落地實(shí)施；四是績效考核結(jié)果沒有和薪酬、教育培訓(xùn)、職務(wù)晉升等緊密掛鉤。在實(shí)施過程中經(jīng)常出現(xiàn)考核不夠全面、考核指標(biāo)難以界定、考核結(jié)果不夠公正、績效溝通不通暢等等問題，沒有真正起到充分激勵員工、獎勤罰懶的作用。

二、城投公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）城投公司績效管理平衡計(jì)分卡的建立

根據(jù)城投公司的使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)與主題，明確城投公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的核心衡量指標(biāo)，應(yīng)用平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、資產(chǎn)配置、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長等四個方面進(jìn)行目標(biāo)分析，并融合KPI、360度反饋評價考核法的核心思想對城投公司的績效進(jìn)行綜合考核，優(yōu)化后績效考核指標(biāo)從財(cái)務(wù)維度、資源配置維度、內(nèi)部流程管理維度、學(xué)習(xí)與成長維度展開設(shè)計(jì)。在城投公司平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，通過聘請人力資源專家組對公司歷年年度經(jīng)營業(yè)績情況和重大成就的查閱和分析，并組織公司高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理干部集中開展“頭腦風(fēng)暴”對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理、分析，運(yùn)用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)方法分別確定出財(cái)務(wù)維度、資產(chǎn)配置維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)和成長維度的各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容，采用標(biāo)桿基準(zhǔn)法差參照同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的關(guān)鍵績效行為和標(biāo)準(zhǔn)作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價和分析，結(jié)公司自身特點(diǎn)和所處的發(fā)展階段來確定考核指標(biāo)的權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)，在此期間，就初步擬定的績效考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等問題和部門負(fù)責(zé)人、員工反復(fù)溝通，廣泛征求意見和建議，不斷的修正和完善指標(biāo)內(nèi)容，最終達(dá)成共識。

（二）公司總部部門績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

城投公司總部的部門績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)側(cè)重對集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，在應(yīng)用平衡記分卡法得出集團(tuán)公司績效考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)總公司各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，綜合應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、360度反饋評價分析法，設(shè)定了部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)，同時進(jìn)一步明確考核標(biāo)準(zhǔn)及考核流程，并提出各個部門的KPI關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的權(quán)重及評價標(biāo)準(zhǔn)，形成總公司部門績效考核表。

（三）下屬子公司績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

為了更好地支撐城投公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，總公司針對子公司的經(jīng)營業(yè)績實(shí)行年度績效考核工效掛鉤制，總公司對子公司的績效考核以營業(yè)收入和利潤為導(dǎo)向，同時兼顧對子公司經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。

1、資產(chǎn)經(jīng)營類子公司指以資產(chǎn)經(jīng)營獲得盈利為主要目的子公司?？己酥笜?biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和綜合指標(biāo)，KPI指標(biāo)分為營業(yè)收入增長率、利潤總額、新業(yè)務(wù)拓展率、人均利潤貢獻(xiàn)率；綜合指標(biāo)主要考核子公司正常運(yùn)營的常規(guī)性工作任務(wù)以及集團(tuán)公司部署給子公司的相關(guān)工作。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)上側(cè)重于工作業(yè)績，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)占80%，綜合指標(biāo)權(quán)重占20%。

2、項(xiàng)目建設(shè)類子公司指以完成工程建設(shè)任務(wù)為主要目的子公司?？己酥笜?biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和綜合指標(biāo)，KPI指標(biāo)分為工程項(xiàng)目投資完成率、工程項(xiàng)目形象進(jìn)度完成率、工程安全文明施工管理、驗(yàn)收項(xiàng)目資料歸檔完整率、資金預(yù)算執(zhí)行率；綜合指標(biāo)主要考核子公司正常運(yùn)營的常規(guī)性工作任務(wù)以及集團(tuán)公司部署給子公司的相關(guān)工作。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)上側(cè)重于工作業(yè)績，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)占80%，綜合指標(biāo)權(quán)重占20%。

（四）個人績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

個人績效考核指標(biāo)主要來源于集團(tuán)公司績效考核平衡卡、部門級績效考核平衡卡，通過目標(biāo)層層分解，結(jié)合部門職責(zé)和個人崗位說明書的相關(guān)要求，把集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)到個人績效考核當(dāng)中。個人級的績效目標(biāo)根據(jù)公司的特性，也分為三個等級。一是公司高層管理人員，其個人績效目標(biāo)直接與集團(tuán)公司的整體經(jīng)營情況掛鉤；二是中層管理干部（含子公司負(fù)責(zé)人），其個人績效目標(biāo)與個人負(fù)責(zé)的部門或子公司各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況掛鉤；三是主管及以下員工的績效目標(biāo)與部門或子公司的目標(biāo)計(jì)劃完成情況掛鉤。

三、城投公司績效管理體系的進(jìn)一步提升建議

城投公司想要在公司內(nèi)部全面推行優(yōu)化后的新績效管理體系，避免現(xiàn)行績效考核管理當(dāng)中存在的問題，需要重點(diǎn)從以下幾個方面來實(shí)現(xiàn)：

（一）把績效考核指標(biāo)進(jìn)一步量化并繼續(xù)完善現(xiàn)行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立公司層面的高效監(jiān)督機(jī)制。

（三）建立完備的管理制度作為執(zhí)行保障。

（四）建立以戰(zhàn)略績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。