中小銀行會計內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及改進(jìn)措施

吳曉靜

（泰安銀行股份有限公司，山東 泰安 271000）

一、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對中小銀行轉(zhuǎn)型帶來的影響

金融科技的迅猛發(fā)展令銀行信息技術(shù)的迭代速度越來越快，以人工智能、生物識別、云計算和大數(shù)據(jù)為代表的金融科技已經(jīng)在金融領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，成為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動力。面對變革，尤其是中小銀行面臨前所未有的壓力，為謀求生存與發(fā)展，也緊跟四大國有商業(yè)銀行步伐，積極探索符合自身特點的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面推進(jìn)傳統(tǒng)金融服務(wù)的移動化、輕型化、集約化、智能化改造，尋求差異化競爭優(yōu)勢，希望能夠憑借獨特定位，形成自己的競爭優(yōu)勢。但在加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險、內(nèi)部組織及IT架構(gòu)如何完善、人才的積累不足、部門職責(zé)的重新分工、內(nèi)部控制體系的變革、指標(biāo)考核的調(diào)整等問題也為中小銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來極大的挑戰(zhàn)。

二、商業(yè)銀行內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

（一）組織架構(gòu)管理模式難以適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一是部門設(shè)置不合理。仍然按照傳統(tǒng)的工作職能劃分，未形成以客戶為中心的部門崗位設(shè)置，導(dǎo)致各部門及業(yè)務(wù)之間無法真正實現(xiàn)互動聯(lián)通，未形成有效制約機(jī)制，內(nèi)部控制風(fēng)險加劇。二是全行層面的協(xié)同文化有待加強。由于部門之間缺乏交叉合作考核指標(biāo)指導(dǎo)，導(dǎo)致各部門只關(guān)注部門利益，各條線人員協(xié)同能力差。三是高層領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠。注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)，忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃，未從全行角度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源，導(dǎo)致系統(tǒng)開發(fā)及產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，存在系統(tǒng)及業(yè)務(wù)風(fēng)險高、重復(fù)投入成本、流程設(shè)計不盡合理、流程鏈條長等情況。

（二）制度跟進(jìn)不及時、業(yè)務(wù)模式驗證不充分

一是外部環(huán)境及客戶需求的不斷變化，加速了銀行對業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的創(chuàng)新，但由于缺少統(tǒng)籌規(guī)劃，存在新業(yè)務(wù)及產(chǎn)品調(diào)研不充分、沒有經(jīng)過全面驗證或驗證不充分、制度跟進(jìn)不及時或?qū)嵅傩圆粡姷惹闆r。二是集約化業(yè)務(wù)處理模式使原有業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，但制度的變化只是在原有框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行修訂，缺乏系統(tǒng)性操作指引。三是由于尚未形成事前防范、事中控制、事后監(jiān)督的全面監(jiān)督體系，內(nèi)部控制缺乏有效的業(yè)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，存在監(jiān)督有盲點、死角過多、后續(xù)問題分析和評價能力不足等問題。四是部分業(yè)務(wù)及產(chǎn)品更新快或應(yīng)用不廣泛，后續(xù)維護(hù)或理解不到位引發(fā)的參數(shù)配置錯誤等問題。

（三）會計人員素質(zhì)難以滿足需要

金融科技的發(fā)展，客戶需求的增加，使得銀行不斷變革自身技術(shù)和業(yè)務(wù)模式，以客戶為中心的金融服務(wù)也日漸融入客戶的生產(chǎn)和生活場景，涉及的技術(shù)要素、法律規(guī)范、第三方利益關(guān)系人等未知要素越來越多，業(yè)務(wù)處理與標(biāo)準(zhǔn)要求日趨復(fù)雜，很多業(yè)務(wù)無法通過標(biāo)準(zhǔn)方式解決，需要經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員幫助客戶設(shè)計方案，解決困難，但目前中小銀行的員工素養(yǎng)難以滿足這種需求。

一是目前中小銀行的會計人員的業(yè)務(wù)處理能力普遍偏低，服務(wù)意識及風(fēng)險意識普遍不強。二是網(wǎng)點對培訓(xùn)重視不夠，培訓(xùn)方式主要是利用每日晨會、夕會的極少時間組織理論學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)流于形式，導(dǎo)致人員對制度的理解不到位，操作不熟練、執(zhí)行有偏差。三是中小銀行會計人員的人文環(huán)境有待改善，對員工缺少職業(yè)規(guī)劃，人員向心力不強，缺乏團(tuán)隊凝聚力，加之未建立有效的培訓(xùn)考核或激勵機(jī)制，員工學(xué)習(xí)的主動性不強。四是業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、監(jiān)管環(huán)境的日趨嚴(yán)格、客戶服務(wù)需求的日益增強及來源于業(yè)務(wù)指標(biāo)的壓力，導(dǎo)致會計人員工作量日益加大，學(xué)習(xí)意愿不強，無法有效掌握業(yè)務(wù)風(fēng)險。五是中小銀行普遍不重視柜面操作工作，人員薪酬體系主要體現(xiàn)在業(yè)績增長上，柜面會計人員薪酬普遍偏低，導(dǎo)致優(yōu)秀人員流失嚴(yán)重，優(yōu)秀人才積累不足，后備力量薄弱。六是新金融產(chǎn)品和新金融業(yè)務(wù)的開發(fā)過多依賴外部，導(dǎo)致中小銀行的自身研發(fā)能力、核心業(yè)務(wù)能力難以增強，內(nèi)部人才培養(yǎng)難以為繼。

（四）后續(xù)監(jiān)督模式及監(jiān)督人員難以滿足需要

一是監(jiān)督人員對會計業(yè)務(wù)的監(jiān)督方式仍然主要以現(xiàn)場、監(jiān)控、調(diào)閱憑證及檔案等事后監(jiān)督為主，導(dǎo)致監(jiān)督人員對風(fēng)險的評估與事前分析能力不足，業(yè)務(wù)監(jiān)督存在滯后性。二是未來的業(yè)務(wù)處理模式更多地體現(xiàn)為以客戶為中心，線上線下多渠道聯(lián)動、公私業(yè)務(wù)聯(lián)動、渠道與平臺聯(lián)動的模式，傳統(tǒng)的以監(jiān)督柜面業(yè)務(wù)操作為主的事后監(jiān)督已無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效監(jiān)督。三是監(jiān)督人員為多為基層人員，對業(yè)務(wù)了解較為單一，缺乏對新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品及新處理模式的學(xué)習(xí)能力，無法系統(tǒng)性全面了解業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)性業(yè)務(wù)監(jiān)督能力不足。

三、加強商業(yè)銀行內(nèi)部控制管理的對策

（一）建立與新的業(yè)務(wù)處理模式相適應(yīng)的組織架構(gòu)

一是新的業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)處理模式，需要打破部門界限，以客戶為中心重新設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，并對部門職責(zé)分工、人工配置進(jìn)行配套改革，相應(yīng)的考核機(jī)制、內(nèi)控管理機(jī)制也需要重新設(shè)計或調(diào)整。二是創(chuàng)新業(yè)務(wù)與流程的開展尤其需要高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)，制定切實可行的實施方案，協(xié)調(diào)、引導(dǎo)各部門將各項工作落到實處，最終形成各部門及崗位之間的相互制約，建立行之有效的內(nèi)控管理機(jī)制。三是建立與業(yè)務(wù)及產(chǎn)品相適應(yīng)的考核、評價、分析機(jī)制，發(fā)現(xiàn)問題及風(fēng)險隱患及時解決，確保新業(yè)務(wù)及新產(chǎn)品的落地實施，也利于產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的推廣；后續(xù)外部環(huán)境變化、業(yè)務(wù)模式及分工的調(diào)整也應(yīng)及時調(diào)整、修正和完善，避免出現(xiàn)職責(zé)分工不明確、推諉扯皮引發(fā)的一系列問題。四是加強全行協(xié)同文化、團(tuán)隊建設(shè)，建立多維度的協(xié)同作業(yè)績效考核、培訓(xùn)提升、風(fēng)險控制、個人能力激勵等機(jī)制，提高全行協(xié)調(diào)整合能力及團(tuán)隊凝聚力。五是建立事前防范、事中控制和實時預(yù)警、事后監(jiān)督和分析的動態(tài)的系統(tǒng)性業(yè)務(wù)監(jiān)督體系。

（二）改善員工的人文環(huán)境，建立多元化員工發(fā)展通道及人才培訓(xùn)機(jī)制

一是在強化內(nèi)部培訓(xùn)和外購?fù)獠颗嘤?xùn)的基礎(chǔ)上，激勵員工加強對自我培養(yǎng)，如對取得外部相關(guān)職業(yè)技術(shù)及能力資格認(rèn)證人員給予獎勵、晉級等激勵機(jī)制。二是聘請外部專業(yè)人員對關(guān)鍵核心人員進(jìn)行授課，及時了解金融發(fā)展趨勢，可采用課題研究等方式，由有關(guān)部門及人員組成小組研究。三是采用部門輪崗、代為培養(yǎng)等方式增加業(yè)務(wù)、技術(shù)共通的專業(yè)型人才，并建立配套的人才流動、考核及激勵機(jī)制。四是引入外部人力資源，可通過市場化薪酬水平或購買具有相關(guān)能力的外包商資深人員吸引人才；也可通過對重要產(chǎn)品、系統(tǒng)建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)等重要項目，進(jìn)行外購咨詢，補充高端智力資源不足。五是改善人文環(huán)境，將團(tuán)隊管理目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，增強員工學(xué)習(xí)主動性。六是積極探索第三方合作、同業(yè)聯(lián)盟等合作發(fā)展模式，發(fā)揮群體效應(yīng)，借助外力或外購數(shù)據(jù)加快產(chǎn)品、系統(tǒng)創(chuàng)新，同時增強內(nèi)部核心業(yè)務(wù)及分析能力。

（三）完善內(nèi)部控制體系，確保業(yè)務(wù)的落地實施

一是加強領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)，深入調(diào)查分析業(yè)務(wù)或產(chǎn)品相關(guān)的同業(yè)開展?fàn)顩r、監(jiān)管環(huán)境與相關(guān)政策法規(guī)、銀行自身專業(yè)人才的儲備情況、制約業(yè)務(wù)或產(chǎn)品開展的因素等等，梳理業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險點，做好產(chǎn)品調(diào)研和測試驗證等工作。二是制度及時跟進(jìn)，制度的內(nèi)容以強化風(fēng)險控制為主線，明確各部門崗位人員分工、業(yè)務(wù)操作流程與工作標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督檢查及相應(yīng)的獎懲機(jī)制等。三是領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，帶頭學(xué)習(xí)，狠抓落實，協(xié)調(diào)化解各方矛盾與問題，并建立有效的信息溝通反饋機(jī)制及相應(yīng)的處理程序，做好后續(xù)監(jiān)督及責(zé)任追究的落實工作。四是建立后續(xù)問題分析和評價機(jī)制，對管理中的盲點、漏洞、隱患及時采取應(yīng)對措施并及時修訂完善制度，使制度管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，確保制度保持行之有效的可指導(dǎo)性及操作性。

（四）提升會計內(nèi)部控制的監(jiān)督能力

一是加快業(yè)務(wù)和日常運營管理的電子化處理程度，同步推進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息整合和數(shù)據(jù)資源的深度挖掘，提升利用數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的全過程控制分析能力打好基礎(chǔ)。二是通過跨部門業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的整合，內(nèi)部控制貫穿整個業(yè)務(wù)流程的前提下，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立動態(tài)的、無間斷的、部門分工明確的流程管理體系。三是建設(shè)實時運營管理監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)及日常運營管理的事前防范及事中監(jiān)測，提升數(shù)字化業(yè)務(wù)或操作監(jiān)測能力，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患；通過交互數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、合作方和第三方平臺等不同領(lǐng)域的風(fēng)險數(shù)據(jù)加強對客戶行為分析，建立數(shù)據(jù)風(fēng)控模型，實現(xiàn)對客戶的定期或?qū)崟r數(shù)字監(jiān)控，加強數(shù)字風(fēng)險管控能力。