企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)
——以四川海底撈餐飲股份有限公司為例

文/趙春，上海海事大學(xué)

2018年，餐飲市場全年收入達(dá)到42716 億元，同比增長7.7%。同年5月21日，海底撈赴港IPO。

1 餐飲連鎖供應(yīng)鏈平臺化模式

中國餐飲行業(yè)是一個分散度高，集中度低的行業(yè)。隨著競爭加劇，餐飲行業(yè)的集中度必然會逐漸提升。這種提升一定是從上端供應(yīng)鏈逐步轉(zhuǎn)達(dá)到下端餐飲企業(yè)。

公開資料顯示，海底撈集團(tuán)由海底撈、57 家附屬公司及合共36 8 家分公司組成。其中，每家海底撈火鍋門店由一家附屬公司或分公司經(jīng)營，而每家分公司則由一家附屬公司管理及監(jiān)督。如此的企業(yè)架構(gòu)可以優(yōu)化火鍋門店的營運(yùn)及管理效率。

海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應(yīng)鏈的核心運(yùn)營機(jī)構(gòu)，2013年海底撈的后臺供應(yīng)鏈真正實(shí)現(xiàn)了全國全網(wǎng)平臺化服務(wù)，集中化采購、集中化中央廚房處理。

2 全產(chǎn)業(yè)鏈布局下的協(xié)同效應(yīng)

2.1 供應(yīng)鏈下沉

采購與庫存管理，海底撈末端門店幾乎是零庫存(庫存僅供當(dāng)天消費(fèi))，每天的由各個門店報送需求后，后臺系統(tǒng)全程可視，匯總后下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的快速響應(yīng)機(jī)制；時蔬基地直供，海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計劃與前端門店的計劃完全協(xié)同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴(yán)格的時間計劃，也就是基地種植的才什么時候上餐桌都有嚴(yán)格的計劃；在物流上配送，海底撈在全國建立了多個物流中心加中央廚房，集中統(tǒng)一的冷鏈物流配送是其核心，為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自取貨，而非物流企業(yè)送進(jìn)店，有效的保障食品安全。

這樣的配送機(jī)制將海底撈所有的門店集合起來，供應(yīng)鏈的直接下沉造成的結(jié)果是更加注重各個門店的分配和協(xié)調(diào)。

2.2 生態(tài)鏈子公司

隨著餐飲業(yè)態(tài)的發(fā)展，基于時間成本、資金成本以及管理成本的綜合考慮，餐飲企業(yè)自建供應(yīng)鏈體系成本不斷攀升。此外，餐飲企業(yè)還面臨運(yùn)營管理難度加大；原材料供應(yīng)鏈條長，食品安全責(zé)任難以有效界定；供應(yīng)鏈管理能力有限，制約餐飲企業(yè)跨區(qū)拓展和區(qū)域下沉；上游供應(yīng)環(huán)節(jié)誠信體系缺失等問題。

基于上述問題，選擇專業(yè)的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)，成為餐飲企業(yè)特別是餐飲連鎖企業(yè)的重要需求。從海底撈分拆出來兩個獨(dú)立子公司——頤海國際控股有限公司和蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司。頤海國際是海底撈集團(tuán)的火鍋底料獨(dú)家供應(yīng)商，而蜀海成立于2007年，其采用自有中央廚房的供應(yīng)鏈模式，主要服務(wù)于火鍋、中餐、燒烤、韓餐等業(yè)態(tài)中3 家門店以上的大型連鎖客戶。

由于我們著重剖析供應(yīng)鏈端子公司，所以對前者不再過多分析，而把重心放在后者。成立供應(yīng)鏈子公司，從母公司的供應(yīng)鏈部門剝離出來，逐步開放自己的供應(yīng)鏈能力，進(jìn)而為餐飲企業(yè)提供供應(yīng)鏈全托管運(yùn)營服務(wù)。這的確是一步非常鋌而走險的做法。此后，蜀海供應(yīng)鏈建立了從前端食材采購，到食材加工、倉儲、品控，再到配送的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)體系。但是這種供應(yīng)鏈模式有一個致命的缺點(diǎn)，也與它作為海底撈供應(yīng)鏈的身份有著直接關(guān)系。因?yàn)轶w量相似的餐飲企業(yè)，很可能就不會采用海底撈的供應(yīng)鏈。一方面為減小同質(zhì)化競爭壓力，另一方面供應(yīng)鏈作為餐企的命脈，若掌握在競爭對手手中便會很大程度上受制于人。

因此，這類服務(wù)模式在餐飲行業(yè)率先取得成功。在戰(zhàn)略布局上利用協(xié)同效應(yīng)，同時服務(wù)于母公司和同質(zhì)上游公司，享有一定減低成本好處的同時也帶來了相對弱勢的競爭地位。

2.3 A股尋求合作伙伴

目前的供應(yīng)商采取的銷售模式主要有三種，一種是經(jīng)銷模式、第二種是商超模式，而第三種是特通模式。而海底撈的合作模式多屬于第三種。其中戰(zhàn)略合作伙伴有：雪榕生物（食用菌領(lǐng)域）；晨光生物（花椒產(chǎn)品）；安井食品（火鍋料制品）；國聯(lián)水產(chǎn)；佳沃股份；裕國股份（干香菇）；華通（香精香料）。

除上述之外，上市公司金螳螂、永輝超市也和海底撈有著合作的關(guān)系。金螳螂與海底撈進(jìn)行了戰(zhàn)略合作，探索創(chuàng)新連鎖產(chǎn)業(yè)裝修的合作模式；此外永輝超市下屬子公司永輝云創(chuàng)科技有限公司對海底撈旗下子公司蜀海供應(yīng)鏈有著9.375%的持股比例。

這些上市公司作為供應(yīng)商，同海底撈建立了友好合作關(guān)系，同時也作為利益相關(guān)方為其提供更好的服務(wù)。

3 新趨勢：擁抱互聯(lián)網(wǎng)

餐飲產(chǎn)品以食物為主，原料多為農(nóng)產(chǎn)品。分散的農(nóng)戶或中小型供應(yīng)商在原材料供應(yīng)商中占據(jù)重要比例。企業(yè)與這些原材料供應(yīng)商之間沒有建立起長期性的合作伙伴關(guān)系。在買賣相對自由的情況下，餐企缺乏布局穩(wěn)定供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略眼光。

目前中國生鮮產(chǎn)品的保鮮技術(shù)相比較國外仍有很大差距，在加上基于信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)訂單高效履約，也是重要的技術(shù)難點(diǎn)。

所以應(yīng)該更注重應(yīng)用信息技術(shù)，注重大數(shù)據(jù)的挖掘。對于供應(yīng)鏈企業(yè)來說，數(shù)據(jù)是其核心價值，未來基于供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)可以指導(dǎo)餐企采購和經(jīng)營，能夠較大程度的提高餐企的競爭力。

4 結(jié)束語

在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)繁榮發(fā)展的今天，社會和群眾對物流及供應(yīng)鏈企業(yè)也提出了越來越高的要求，為了滿足這些要求，使我們的社會更加進(jìn)步，人民生活水平更加提高，我們要不斷的去實(shí)踐和改善我國企業(yè)物流和供應(yīng)鏈管理，使其能夠適應(yīng)時代發(fā)展，為國家富強(qiáng)作出貢獻(xiàn)。