欠發(fā)達(dá)地區(qū)股份制銀行核心競爭力研究
——以廣西H銀行為例

□ 李 豪12

(1.廣西大學(xué)商學(xué)院 廣西 南寧 530004；2.廣西華夏銀行 廣西 南寧 530028)

一、綜述

核心競爭力是指企業(yè)利用自身的組織能力將資源整合分配運(yùn)用形成獨(dú)有的、其他競爭對手難以模仿的并保持自身在行業(yè)內(nèi)形成優(yōu)勢的競爭能力。它是形成企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的最有力核心要素,是企業(yè)長期穩(wěn)定獲得超額收益的能力，并經(jīng)得起時間考驗(yàn)和延展性測試?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是以關(guān)鍵的要素和資源進(jìn)行組合達(dá)到以知識和創(chuàng)新作為公司的基本核心能力。核心競爭力是富有戰(zhàn)略價值的，它能為企業(yè)降低成本、創(chuàng)造更多價值，同時為顧客締造出特有的、獨(dú)一無二的價值,最后使企業(yè)達(dá)到領(lǐng)先同行業(yè)平均利潤的水平。

最早提出核心競爭力的是普拉哈拉德和哈默爾在1990年的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心競爭力》一文，文章提出了著名的“核心競爭力”(Core Competence)概念，把核心競爭力稱為“有組織的集合性知識”(Collectivelearning)，特別是如何協(xié)調(diào)各種經(jīng)營能力和各種技術(shù)的學(xué)識。并建立了“核心競爭力戰(zhàn)略”，得到了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛認(rèn)同，由此成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻(xiàn)，最終賦予企業(yè)動態(tài)的持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢，即企業(yè)競爭力。

現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是商業(yè)銀行整合組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和技術(shù)促使企業(yè)在較長時期內(nèi)保持競爭優(yōu)勢的能力。它是在經(jīng)營管理的實(shí)踐中形成的，銀行作為金融企業(yè)，它首先是一個企業(yè)，所以股份制商業(yè)銀行核心競爭力研究的大部分學(xué)者都沿用了企業(yè)核心競爭力研究成果，但股份制商業(yè)銀行還具有與一般工商企業(yè)不同的特殊屬性，因此對股份制商業(yè)銀行核心競爭力與企業(yè)核心競爭力也有不同的理解。目前一般都是基于企業(yè)核心競爭力的觀點(diǎn)并結(jié)合股份制商業(yè)銀行的競爭力構(gòu)成要素而給予定義，而專門研究股份制商業(yè)銀行核心競爭力的文獻(xiàn)不多。

溫彬(2004)在商業(yè)銀行核心競爭力研究的文章中提出銀行的核心競爭力概念，認(rèn)為金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新、人力資源等要素構(gòu)成了商業(yè)銀行的核心競爭力。喬云霞(2006)就我國股份制銀行核心競爭力做出量化的評價，通過盈利能力、抗風(fēng)險能力、流動性能力、增長能力幾個維度進(jìn)行因子分析，得出評價各銀行的核心競爭力的數(shù)據(jù)排名。王小陽(2008)提出完善的組織結(jié)構(gòu)、深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)、不斷創(chuàng)新的金融技術(shù)和合理的人力資源管理4種功能要素構(gòu)成了現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力。提高我國商業(yè)銀行核心競爭力必須進(jìn)一步完善現(xiàn)代商業(yè)銀行法人治理，通過加強(qiáng)內(nèi)部控制提高風(fēng)險意識管理能力，面向市場和客戶，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，大力培育企業(yè)文化，提升技術(shù)水平和監(jiān)理人力資源管理機(jī)制。楊文勇(2014)提出股份制銀行的競爭力影響因素包括創(chuàng)新能力、人才隊伍建設(shè)、市場定位、風(fēng)險控制能力，從而在這些方面提出了提升競爭力的策略。許金娜(2017)指出，股份制銀行應(yīng)該通過推行差異化市場定位、改善公司治理結(jié)構(gòu)、通過銀行間協(xié)作來進(jìn)行競爭力定位和實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。陳高云(2003)在欠發(fā)達(dá)地區(qū)商業(yè)銀行營造核心競爭力研究中分析欠發(fā)達(dá)地區(qū)銀行面臨的難點(diǎn)在于觀念滯后、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)水平低、包袱沉重、效率低下。楊光榮(2008)以員工素質(zhì)指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、風(fēng)險指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)和科技競爭力指標(biāo)來對欠發(fā)達(dá)地區(qū)6家銀行進(jìn)行競爭力對比分析。

對于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的股份制商業(yè)銀行來說，一方面面臨著地方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)水平較低和依賴政府主導(dǎo)型的現(xiàn)實(shí)情況，在欠發(fā)達(dá)地區(qū)立足成長起來的股份制銀行，不得不依賴財政、事業(yè)機(jī)關(guān)單位的存款；另一方面又面臨著前有四大國有銀行強(qiáng)勢競爭壓力，后有地方性城商行的猛烈追趕的狀況，客戶基礎(chǔ)較為薄弱，大部分存款都是企業(yè)貸款派生的存款，通過信貸投放以此壘大戶，用較少的人員做出較大的規(guī)模，但此類存款的穩(wěn)定性較差，多以高息維持，沒有自身的核心競爭力。因此如何科學(xué)合理地評價分析欠發(fā)達(dá)地區(qū)的股份制銀行，認(rèn)識到股份制商業(yè)銀行如何在欠發(fā)達(dá)地區(qū)根據(jù)自身的優(yōu)勢，制定合理的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，揚(yáng)長避短，結(jié)合地方經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)打造核心競爭力，不但在目前的銀行激烈競爭格局中顯得尤為必要，也可在此領(lǐng)域?yàn)楹髞淼膶W(xué)者進(jìn)一步研究欠發(fā)達(dá)地區(qū)銀行的發(fā)展策略提供參考和借鑒。

二、核心競爭力的影響因素

(一)體制因素

隨著銀行業(yè)對外開放的水平不斷提高，我國的銀行業(yè)逐步與世界接軌，特別是在股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理方面得到了巨大的改善。進(jìn)一步改善治理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營與決策效率，通過市場化方式運(yùn)作來提高銀行的經(jīng)營管理，從而使市場這只看不見的手發(fā)揮主導(dǎo)性作用，這是決定一家銀行體制是否有優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。因此改善公司治理，提高銀行經(jīng)營管理效率，以最貼近市場的靈敏度，建立一套高效的決策流程體系，是銀行建立核心競爭力的關(guān)鍵。

(二)人才因素

事業(yè)都是靠人干出來的,股份制商業(yè)銀行也不例外。隨著金融深化程度的不斷提高，有專業(yè)技術(shù)懂管理的金融人才是銀行源源不斷進(jìn)步的源動力，誰占領(lǐng)了人才高地,誰就能占據(jù)競爭的制高點(diǎn),誰就能在發(fā)展的道路上拔得頭籌,就能在市場的競爭中立于不敗之地。因此,股份制商業(yè)銀行應(yīng)完善企業(yè)的人力資源管理制度,充分重視人才隊伍的建設(shè),提高人才對公司的責(zé)任感，建立以人為本的理念，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，培養(yǎng)員工的忠誠度，形成重視人才的企業(yè)文化，不僅要能“發(fā)現(xiàn)人才”,更要能“留住人才”“培養(yǎng)人才”。

(三)企業(yè)文化

企業(yè)文化是一家企業(yè)目標(biāo)與愿景、核心價值觀以及思想行為模式的總和，它能夠凝聚人心，保持定力，朝著目標(biāo)心無旁騖勇往直前地攀登。由于我國的銀行業(yè)是從準(zhǔn)財政性工具慢慢向市場化金融企業(yè)轉(zhuǎn)變而來，因此無可避免地帶有行政性，股份制銀行必須努力擺脫其行政色彩，向市場化靠攏，建立一套一切以市場化為導(dǎo)向的企業(yè)文化和政策制度，才能真正融入到服務(wù)廣大市場經(jīng)濟(jì)主體和客戶的發(fā)展浪潮中，也是銀行在市場競爭中立于不敗之地的法寶。

(四)風(fēng)險偏好

一家銀行的風(fēng)險管理水平?jīng)Q定其經(jīng)營發(fā)展的方向，風(fēng)險控制能力也是金融機(jī)構(gòu)最為特殊的核心能力之一。銀行的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、客戶定位、市場渠道選擇都依賴于其風(fēng)險管理的能力，因此銀行風(fēng)險偏好的定位及其重要，既要開拓市場和業(yè)務(wù)，又要保證適合其風(fēng)險控制水平，這將決定了銀行在市場中如何通過差異化競爭實(shí)現(xiàn)風(fēng)險與收益的平衡，找到一條適合自身的發(fā)展路徑。這也正是銀行風(fēng)險管理的核心競爭力的體現(xiàn)。

(五)金融創(chuàng)新

隨著金融業(yè)的不斷發(fā)展，金融科技不斷得到應(yīng)用，技術(shù)手段也在提高。可以說，在當(dāng)前產(chǎn)品業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重的中國銀行業(yè)，金融創(chuàng)新是最激烈的競爭領(lǐng)域，也是銀行業(yè)差異化發(fā)展的典型路徑。金融創(chuàng)新的一大領(lǐng)域就是在金融互聯(lián)網(wǎng)科技方面，通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)打造移動化的場景平臺，在線上獲客，利用人工智能識別身份并辦理業(yè)務(wù)，后臺實(shí)時聯(lián)網(wǎng)利用大數(shù)據(jù)生成用戶畫像模型，并實(shí)施交叉檢驗(yàn)，實(shí)時生成審批結(jié)果，返回給客戶，實(shí)現(xiàn)24小時不間斷服務(wù)。

三、廣西H銀行目前存在的問題

(一)外部環(huán)境沖擊較大

近年來，宏觀經(jīng)濟(jì)處于新舊動能轉(zhuǎn)換期，下行壓力較大，廣西作為欠發(fā)達(dá)地區(qū)主要依靠固定資產(chǎn)投資拉動經(jīng)濟(jì)增長，但受到供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革去杠桿防范地方債務(wù)風(fēng)險的影響，投資增長乏力。銀行內(nèi)部受到金融脫媒、利率市場化的影響，股份制銀行負(fù)債端成本上升，資產(chǎn)端則集中投向政府平臺、國企等領(lǐng)域，進(jìn)而出現(xiàn)資產(chǎn)荒。另外，隨著金融科技的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)金融逐漸由傳統(tǒng)的支付結(jié)算向信貸融資等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，極大地沖擊了銀行的客戶和業(yè)務(wù)。

(二)風(fēng)險偏好定位模糊

由于受制于總行體制和政策及風(fēng)險管理水平的原因，廣西H銀行分行風(fēng)險定位一直模糊不定，信貸政策和導(dǎo)向希望多發(fā)展弱周期行業(yè)，對于政府基建、產(chǎn)能過剩行業(yè)一刀切逐步退出，民營企業(yè)由于前期爆發(fā)了部分風(fēng)險事件，又異常審慎，對市場反饋不靈敏，層層溝通反饋，耗費(fèi)精力，決策流程冗長，項目審批通過率極低，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)產(chǎn)品無法開拓，走進(jìn)了自己束縛自己的死胡同。如很多同業(yè)抓住房地產(chǎn)的一個窗口期，大力投放房地產(chǎn)開發(fā)貸款，獲得了很好的收益，而該銀行卻幾乎晚了1年時間才審慎開展業(yè)務(wù)，幾乎無法贏得客戶。

(三)不夠重視人力資源

廣西H銀行作為新進(jìn)駐廣西股份制銀行，在人才方面幾乎全部依靠從他行引進(jìn)，一方面可以立刻上手，另一方面可以直接依靠其帶來的客戶資源，迅速做大規(guī)模。但是對于人才的管理和培養(yǎng)方面幾乎是空白，還需建立和完善人才培養(yǎng)和晉升的機(jī)制，不重視校園招聘，中層管理人員依賴于外部引進(jìn)，人才隊伍很難有凝聚力和形成可傳承的企業(yè)文化，員工缺乏歸屬感，人才流動性極大，而且經(jīng)常出現(xiàn)整個團(tuán)隊跳槽的情況。

(四)金融科技有待深化

面對互聯(lián)網(wǎng)金融和其他銀行業(yè)務(wù)逐步線上化、智能化的沖擊，廣西H銀行也跟進(jìn)發(fā)展科技金融產(chǎn)品，把電子銀行部更名為網(wǎng)絡(luò)金融部，引進(jìn)了部分信息化人才，用于推動網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品的營銷。但是這些動作大部分停留在口頭上，智能柜臺并沒有替代人工柜臺，線上貸款也沒有真正實(shí)現(xiàn)純線上辦理，這既有科技系統(tǒng)建設(shè)水平的原因，也有擔(dān)心智能化沖擊既有崗位分流的原因。

四、廣西H銀行競爭力提升策略

(一)明確市場定位

面對嚴(yán)峻的金融形勢，在守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險的同時，要打開思路，找準(zhǔn)適合自身的定位，瞄準(zhǔn)差異化競爭的客戶群或產(chǎn)品業(yè)務(wù)，對行業(yè)進(jìn)行充分地調(diào)研和分析，根據(jù)地域情況，因地制宜，發(fā)掘特色產(chǎn)品，提供差異化服務(wù)。在分行的信貸和投融資政策上給予方向指導(dǎo)，并在市場營銷上給予業(yè)務(wù)部門支持，搭建平臺，為營銷鋪路。在績效考核指標(biāo)方面，給予有競爭性的考核機(jī)制，使業(yè)務(wù)部門能在同業(yè)競爭中鼓足干勁，力爭上游。

(二)重視人才和創(chuàng)新

人才與創(chuàng)新是相輔相成的，創(chuàng)新只有靠人才才能實(shí)現(xiàn)。在工作中發(fā)現(xiàn)人才，建立一套以“人盡其才、事得其人、人事相宜”的人力資源管理體系，營造員工成長成才環(huán)境和條件，讓其有施展才華的空間。同時要充分客觀地評價員工的貢獻(xiàn)和工作成績，使員工建立起團(tuán)結(jié)、奮斗、擔(dān)當(dāng)、奉獻(xiàn)的企業(yè)文化和團(tuán)隊凝聚力。當(dāng)一家銀行建立起具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀企業(yè)文化，那么它就擁有了最難以復(fù)制的、最強(qiáng)的競爭力。在創(chuàng)新方面，作為股份制銀行，需樹立技術(shù)主導(dǎo)立行的思想，建立起鼓勵創(chuàng)新的激勵機(jī)制，善于運(yùn)用新思維、新方法，沖破條條框框的束縛，解決工作中遇到的問題。革除舊的思想和觀念，掃除阻礙金融科技智能化的制度，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的線上化遷移，讓金融科技理念和手段滲透到銀行管理、經(jīng)營、改革的每一個流程、制度和環(huán)節(jié)中，建立他人難以模仿的競爭力量。

(三)提升風(fēng)險管理能力

面對內(nèi)外部的沖擊，應(yīng)該全面提升風(fēng)險控制能力，在找準(zhǔn)市場定位的前提下，在產(chǎn)品業(yè)務(wù)前端進(jìn)行風(fēng)險把控，爭取把風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)。建立符合市場瞬息萬變的風(fēng)險管理制度，把風(fēng)控后臺前置化管理，讓風(fēng)控參與營銷調(diào)查、參與項目后續(xù)管理。同時利用金融科技手段，讓智能化系統(tǒng)完成部分原來人工進(jìn)行的風(fēng)險搜索調(diào)查、客戶身份識別、實(shí)地面簽和交叉驗(yàn)證等工作，縮短授信決策審批流程，解決市場客戶信息反饋傳導(dǎo)不通暢的問題。

綜上所述，廣西H銀行的核心競爭力應(yīng)包括三個核心組成部分：高效的體制與文化、創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)體系、以人為本的人力資源管理。其中，企業(yè)體制與文化是基礎(chǔ)，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新是核心，人力資源是保障。此外，明確的市場定位和差異化的風(fēng)險偏好、有效的激勵考核機(jī)制、全面的風(fēng)控識別能力、具有市場競爭力的產(chǎn)品和金融科技手段等也是提高核心競爭力的重要因素。欠發(fā)達(dá)地區(qū)的股份制銀行核心競爭力的構(gòu)建,要以上述核心點(diǎn)開展，通過基于核心競爭力戰(zhàn)略改革管理措施，才能構(gòu)建和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的銀行核心競爭力。