零售業(yè)之變與廠商的轉(zhuǎn)型

■ 鄒冰洋

中國零售行業(yè)30年的高速發(fā)展歷程，充分體出現(xiàn)國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展周期性的特征。近兩年，筆者個人借助經(jīng)濟學的商品經(jīng)濟周期、社會消費力演變推理、商業(yè)模式發(fā)展演變的猜想等工具與方法，對國內(nèi)零售行業(yè)發(fā)展周期也進行過一些梳理，當然，這些也只是個人對過去的梳理，在觸摸核心脈絡(luò)時，同比早于中國幾十年的美國零售業(yè)態(tài)發(fā)展的模式特征，借鑒日本零售行業(yè)的少人化、無人化的初衷，社區(qū)便利超市廣覆蓋布局與便民化的經(jīng)營取得成功的核心因素，也期望對過去的路徑，能梳理出中國零售行業(yè)未來5年發(fā)展方向的脈絡(luò)與趨勢。

城市人口紅利及消費方式的演變與零售行業(yè)升級。

改革開放的41年，也是國內(nèi)人口流動與遷移的41年，實現(xiàn)農(nóng)村人口結(jié)構(gòu)從80%占比降低至42%，國內(nèi)城市化率達到58%，造就一大批人口超過500萬以上的大型城市，千萬級的城市經(jīng)濟圈，形成人口的高度密集、經(jīng)濟的一體化、經(jīng)濟區(qū)域的聯(lián)動化，超大城市集聚區(qū)域。80后2.28億人已經(jīng)成為社會消費主力，90后1.74億已開始進入社會主力消費圈，他們受到物聯(lián)網(wǎng)、智能支付、體驗消費、超前消費的理念與消費膽識已傲視云端，城市未來消費空間不可想象。

改革開發(fā)初期，商品從極度貧乏，優(yōu)秀企業(yè)家圍繞生產(chǎn)效率提升開展的組織優(yōu)化，使得商品經(jīng)濟逐步豐富。90年代開始，商品經(jīng)濟進入市場經(jīng)濟，商品以市場經(jīng)濟的手段以更快速的方式進入廣大消費者手中。商品流通從計劃經(jīng)濟時代的供銷社，鄭州亞細亞的三尺柜臺，大型批發(fā)市場/集貿(mào)市場，又到大賣場發(fā)展。

1995年家樂福進入中國，在北京開第一家門店，門店數(shù)量最高達到467家，在2019年6月被蘇寧易購48億元人民幣收購80%股份。沃爾瑪同年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，今天也在逐步關(guān)閉低效門店。

他山之石，可以攻玉，美國與日本零售行業(yè)的盤點。

據(jù)美國科爾賽特研究公司與瑞銀集團近期發(fā)布的報告，2019年以來美國已經(jīng)關(guān)門的零售業(yè)實體門店數(shù)高達7000家，超過了去年2018年全年6000家的關(guān)店數(shù)量，預(yù)計2019年全年關(guān)門的零售業(yè)實體門店數(shù)量將達1.2萬家。2019年5月，美國零售業(yè)已累計裁員超過5萬人，美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪也不得不關(guān)閉美國8個州的至少11家門店。美國大零售賣場發(fā)展也與美國中產(chǎn)階級的發(fā)展有著緊密關(guān)系，美國近百年來消費周期變遷經(jīng)歷了三個時期：

大眾消費時期、品質(zhì)消費時期、理性消費時期。大眾消費時期在20年代逐漸在美國社會占據(jù)消費主流地位，持續(xù)到60年代，人均GDP從800美元上升到5000美元，經(jīng)濟騰飛、人口增長和城市化進程的加快為超市的發(fā)展創(chuàng)造了空間，百貨商店和連鎖店先后掀起零售浪潮，百貨、超市、購物中心、折價商店等成為該時期零售行業(yè)的特征。品質(zhì)消費時期，在20世紀70年代末，人均GDP由9000美元向30000美元加速邁進，居民更多追求品質(zhì)化消費，中產(chǎn)階級的崛起以及人口郊區(qū)化的趨勢促使購物中心迎來黃金時代。理性消費時期，在80～90年代，經(jīng)濟收入差距拉大，倉儲會員店和大型超市快速發(fā)展，消費者價格意識回歸，理性消費登上舞臺，90年代開始，美國理性消費意識復(fù)蘇，平價百貨和奧特萊斯為代表的折扣店在廣大中產(chǎn)階級消費者中受到歡迎，當前美國三大零售業(yè)態(tài)中倉儲會員店、超市銷售額最高，折扣店其次，百貨最低。

如美國HomeDepot建材商在1978年根據(jù)美國消費者DIY的家裝消費習慣，確立DIY經(jīng)營概念，2000年后家居消費趨勢升級，推出DIY+DIFM+PRO的新時代組合，新增門店的售前售后服務(wù)業(yè)務(wù)，開始以價值鏈條的延伸來應(yīng)對美國家居消費趨勢的變化。在2006年也進入中國市場，2012年退出中國市場，原因有高端商圈被居然之家、紅星美凱龍占據(jù)、中端的建材批發(fā)市場又拼不過租賃式的夫妻店，當時國內(nèi)核心階層的消費理念沒有DIY的嘗試需求，更希望一站式、一體化、定制化的解決。近日進入上海的Costco會員超市，引起了消費者、行業(yè)朋友的高度關(guān)注，行業(yè)內(nèi)對Costco經(jīng)營模式與未來發(fā)展開展激烈的討論，甚至又引發(fā)零售與新零售的爭論，Costco的經(jīng)營模式仍是傳統(tǒng)零售+會員制，不符合新零售對人貨場理論的定位。個人觀點不看好長遠發(fā)展，不是模式不對，是中國未來幾年高效的零售行業(yè)整合與變革，會打破Costco超值低價的經(jīng)營模式。

日本在1950～1971年，工業(yè)高速發(fā)展推動了城鎮(zhèn)化的加速發(fā)展，國民收入，人口規(guī)模迅速提升，到80年代，90%的人口達到中產(chǎn)階級水準，直接拉動了零售業(yè)的發(fā)展。日本在近20年互聯(lián)網(wǎng)、電商在日本出現(xiàn)后，日本的智能手機普及率不高，電商的購物時效體驗感不如便利店，線下實體門店已經(jīng)形成供應(yīng)鏈端的高效整合，電商沒有優(yōu)勢。記得在日本便利店吃壽司，一個人費用折合人民幣不足80元，如果在國內(nèi)吃到類似標準壽司，估計要在200元以上。

日本人力成本高，在電商配送物流無優(yōu)勢，人力成本高與已婚女性家庭生活觀念，導致在零售行業(yè)一直采用少人化、無人化的模式。日本零售行業(yè)高效的產(chǎn)業(yè)鏈整合、多觸點的布局模式，促使日本零售商行業(yè)的發(fā)展領(lǐng)先全球。當然，也出現(xiàn)另外極端，“設(shè)計化、定制化”商業(yè)模式在日本發(fā)展緩慢，如中央空調(diào)，日系中央空調(diào)企業(yè)占據(jù)全球60%的市場份額，在日本本土市場規(guī)模占比很小，就是因為零售行業(yè)高效發(fā)展，對設(shè)計化、定制化的商品不能在傳統(tǒng)零售渠道有效發(fā)展。

日本企業(yè)的“工匠精神”推動零售行業(yè)專注于精品服務(wù)，日本大創(chuàng)百元店創(chuàng)始人說：“我們上市之后除了財報數(shù)據(jù)公布，凈利潤會被競爭對手看到之外，我不想讓這件事情變成服務(wù)我的任何一個持有我股票的人，我們是為了服務(wù)消費者”。

國內(nèi)零售行業(yè)的碎片化、個性化分流加快，且無參考性。

零售行業(yè)碎片化趨勢，當前處于新舊交織時期，具有復(fù)雜性、多樣性、不確定性，與以傳統(tǒng)零售為代表的連鎖超市、專賣店、百貨系統(tǒng)，在未來會重新洗牌，洗牌的核心要素就是能“圍繞目標消費者建立的超級購物體驗”，體驗可以有價格對標、商品品質(zhì)、現(xiàn)場體驗等圍繞人貨場的核心要素進行升級，甚至用近半年很流行的前臺、中臺、后臺的建立，對消費者進行標簽化、分類化、差異化、體驗化的系統(tǒng)支持的解決方案。

近兩年，筆者的太太購物習慣就在不斷的演變，2016年前她在開封當?shù)剡B鎖三毛購物中心購買家庭日常生活用品，甚至最早購買房子也是因為旁邊有這個大型購物中心；從2017年開始，她會去3公里外的永輝超市商業(yè)體，因為超市的日常生活用品更新鮮、更便宜、購物環(huán)境體驗很好；2018年后半年，她開始去萬達商業(yè)廣場，里面也有永輝超市，更有一個完善的購物體驗、餐飲娛樂的綜合商業(yè)體；從今年6月開始，對家庭生活用品購買，她會去鮮風超市，因為那里的魚蝦肉更新鮮，好像也不便宜。

因此，分流渠道的個性化，消費者從信息階層的不對等，到傳遞更高效更透明；從被動接受，到圈層投放，再對個體嗜好的定向投放。消費者變得具有圈層化、個性化、多變性的特征，消費者不再對傳統(tǒng)零售渠道依賴。

零售業(yè)猛烈變革中企業(yè)與經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營消費者的轉(zhuǎn)變，這也對是以制造見長企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，原認為做好高品質(zhì)的產(chǎn)品，通過傳統(tǒng)的流通通路到消費者，現(xiàn)在流通通路表現(xiàn)為只要有人、有流量的通路都在轉(zhuǎn)化為平臺，這些平臺具有新奇性、互動性、圈層性、高關(guān)注性，并且與傳統(tǒng)的流通通路有完全的不一樣，甚至對傳統(tǒng)通路有很強的沖擊，也存在顛覆的可能。已經(jīng)出現(xiàn)，企業(yè)不經(jīng)營消費者就永遠不懂消費者，永遠缺流量，只有經(jīng)營消費者，才能讓消費者懂你，企業(yè)也就不缺流量。從管理渠道到經(jīng)營流量，零售的本質(zhì)是流量，在傳統(tǒng)通路獲客的時代已成為過去，全域獲取流量成為企業(yè)核心競爭力，也是企業(yè)對市場經(jīng)銷商賦能的最大支持。從政策壓貨到終端賦能，在展示場景體驗化、產(chǎn)品爆款化，人物IP化、服務(wù)增值化、廣域流量私有化，展示終端升級。從單一盈利到整合品類盈利，產(chǎn)品分類、渠道分類、政策前移，從傳統(tǒng)通路到全網(wǎng)營銷，從產(chǎn)品盈利到新商業(yè)模式盈利。

經(jīng)銷商，由“代表廠家、代為管理”的定位失去意義，傳統(tǒng)代理商的資金平臺、倉儲物流、渠道開發(fā)、客情維護的四大核心競爭力也在弱化，甚至在喪失，升級為“碎片式的引流服務(wù)商”。碎片替代了代理，引流解決傳統(tǒng)通路自然流量的降低，服務(wù)是新加項目。傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)為中心的銷售模式布局，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者為中心的建設(shè)與組織架構(gòu)，實質(zhì)是一切布局皆為流量。原重資產(chǎn)的投入生意模式，建立新品平臺模型，激活組織激活個體；從長產(chǎn)品線銷售到單品突破，多品類、多SKU的產(chǎn)品，成為經(jīng)銷商經(jīng)營的負擔，縮減單品類SKU數(shù)量，聚焦優(yōu)勢單品。多品類也成為經(jīng)銷商健康發(fā)展的阻力，可以通過公司裂變、組織裂變成立專項部門、專項公司，解決專項產(chǎn)品、專項渠道的需求。常規(guī)促銷轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)營銷、社區(qū)活動。

前20年，中國零售企業(yè)實現(xiàn)從落后學習，到今天的引領(lǐng)、收購、整合，中國零售行業(yè)的創(chuàng)新，也成為全球商業(yè)的創(chuàng)新亮點，帶動零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、數(shù)據(jù)驅(qū)動、跨界融合、價值重塑。美國崇尚短平快，快速迭代，日本對選對精品零售的方向會長期堅守，代表全球零售行業(yè)發(fā)展的美國與日本，對中國未來100年發(fā)展不再具有借鑒性與參考性。未來10年，中國零售行業(yè)的變化、洗牌、整合將會是常態(tài)。

零售的本質(zhì)是消費者在平臺/渠道/端口選擇商品，形成商品形成交易，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算是平臺的基本工具，核心仍是圍繞目標消費者開展立體的消費體驗，把產(chǎn)品到消費者手中的流通過程變得更短、更快，且選擇過程更具有體驗性。

再借著《雙城記》一段悖論做結(jié)束：這是最好的時代，這是最壞的時代，這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前有著各樣事物，人們面前一無所有；人們正在直登天堂，人們正在直下地獄。