產(chǎn)品、服務雙力同行 方能激發(fā)渠道新活力

艾美特中國市場部營運部長 陳善清

欣然擁抱行業(yè)轉(zhuǎn)型的未來。

家電作為傳統(tǒng)行業(yè)，與房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)較為密切。在大環(huán)境低迷的背景下，空調(diào)、彩電、廚電等家電產(chǎn)品出現(xiàn)相應的市場萎縮。但家電行業(yè)正通過與互聯(lián)網(wǎng)、智能互聯(lián)網(wǎng)等新事物、新模式的結(jié)合，得以發(fā)現(xiàn)市場的新需求、創(chuàng)新產(chǎn)品的迭代，從而充滿自信地向新的發(fā)展周期邁進。這種自信除了源自于對整個家電行業(yè)發(fā)展的未來、發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢的洞察，更是源自于對行業(yè)的長遠價值認同。

家電行業(yè)作為成熟的耐用消費品行業(yè)，經(jīng)歷了90、00、10三個具有顯著迭代特征的市場時代，擁有著成熟的利益價值鏈分配模式和相對完善的商業(yè)發(fā)展模式，在應對經(jīng)濟下行的壓力時，較其他行業(yè)更有韌性和生命力。家電作為與“衣食住行”四大傳統(tǒng)消費領(lǐng)域都強相關(guān)的行業(yè)，無論是在房地產(chǎn)帶動整體經(jīng)濟發(fā)展的土地經(jīng)濟時期，還是在如今以消費驅(qū)動發(fā)展的新經(jīng)濟周期內(nèi)，均可從消費趨勢的更迭發(fā)展中找到自己的定位，進而轉(zhuǎn)化為自生命力。在物聯(lián)網(wǎng)、信息化的有力賦能下，家電行業(yè)通過產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，積極擁抱用戶需求的變化，行業(yè)與企業(yè)的運營能力日新月異，而營收能力也在慢而有力地增長。

企業(yè)自信源自于企業(yè)為行業(yè)發(fā)展所做出的貢獻和在此過程中所實現(xiàn)的自我價值。艾美特自90年代創(chuàng)立以來，不斷地為行業(yè)標準的升級和行業(yè)技術(shù)的突破提供著助力和支撐，一次次地自我顛覆、一次次地創(chuàng)新領(lǐng)先，用技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)跑行業(yè)。

產(chǎn)品服務雙賦能，齊頭并進。

首先，每個品牌要能感知市場變化、洞察市場發(fā)展趨勢，并遵循市場規(guī)律的變化調(diào)整品牌的定位、戰(zhàn)略和方向。只有因時而變、因地而行地調(diào)整品牌定位和發(fā)展方向，才能更有效地與渠道匹配、協(xié)同，強化用戶與品牌、用戶與渠道、品牌與渠道之間的黏性。流量與用戶資源永遠都是稀缺的，合理化、最大化的運用這些資源，將最終決定品牌方與渠道方共同利益的規(guī)模。

2018年以來，整個家電的渠道正在化整為零，經(jīng)歷全面的去中心化。在耕耘中國市場的二十余年間，艾美特經(jīng)歷了小家電營銷模式的每一次變革，也積極擁抱了每一次變革，讓自己在變革中成長。在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸退去的今天，艾美特除了繼續(xù)關(guān)注大的線上平臺，也在尋求一些新的突破，例如艾美特與華為Vmall的合作，就是從以前基礎的WIFI互聯(lián)功能的植入，轉(zhuǎn)變?yōu)閺漠a(chǎn)到銷的合作模式轉(zhuǎn)變。而這種尋求渠道寬度延伸的思路，正是為了迎合在后信息碎片化時代的用戶分層分群化，用戶的需求與購買方式正在呈分散趨勢發(fā)展，每個平臺、每個渠道都面對著不同屬性的用戶群體。消費者的“人以群分”從幾個“大群”變?yōu)槌汕先f個“細分群”。為了能夠覆蓋更多的細分群，艾美特通過不同的信息調(diào)研機構(gòu)或平臺對不同群體的產(chǎn)品個性化需求做深度調(diào)研，定義不同的產(chǎn)品開發(fā)方向。同時，通過抖音、快手、小紅書等新的互動交流工具和溝通方式，與不同類型的消費者充分互動，更深層次地挖掘他們的潛在需求，探索新的消費趨勢。

艾美特作為典型的深耕兩季產(chǎn)品的專業(yè)品牌，一貫被消費者認知為傳統(tǒng)型品牌，而事實上，現(xiàn)在的艾美特也在向年輕化轉(zhuǎn)型，非常關(guān)注95后、00后消費者的需求，也在把這個年齡段的消費者追求的文化和個性特征植入到新產(chǎn)品的開發(fā)和設計中，這一變化已在2019年的新品發(fā)布中充分體現(xiàn)。艾美特在2019年推出的一系列萌寵型的產(chǎn)品，就讓年輕的消費群體充分感受到了艾美特產(chǎn)品的魅力。例如，單品單渠道破50萬銷量的迷你風扇，個人可在辦公、居家環(huán)境下使用的桌面小暖風機，受到各個渠道擁躉的“一人用”的鵲橋暖腳器，滿足單人多場景使用的電熱披肩等等，這些創(chuàng)新型產(chǎn)品，無論線上還是線下渠道，均收獲了良好的市場反響。

其次，品牌方應主動承擔優(yōu)化渠道價值鏈分配模式的責任，打造適時、適地、適用的商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)用差不多10年的時間將用戶與企業(yè)之間的距離從天涯變成了咫尺，將用戶與品牌之間的關(guān)系從“我生產(chǎn)，你需要”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳阈枰?，我生產(chǎn)”，用戶的需求已從被動轉(zhuǎn)為主動。但無論如何轉(zhuǎn)變，品牌方最終都將直面用戶需求的碎片化，需要將更多的資源運用在高效滿足各類人群的產(chǎn)品需求上，需要生產(chǎn)出更多滿足不同層次的不同人群、滿足不同渠道操作需要的產(chǎn)品，渠道方則應回歸到體驗提升、價值傳遞、服務增值上來，提高服務水平和協(xié)同效率，這是一種合理的商業(yè)價值回歸。

因此，艾美特在每季產(chǎn)品定義、研發(fā)之前，就會與直接接觸用戶的線上、線下的渠道伙伴做深入溝通。而在產(chǎn)品上市后的運營過程中，艾美特也保持著與渠道商、平臺方進行不斷的開放式溝通，最終形成廠商合力一起沖的態(tài)勢。

再次，艾美特是兩季家電的領(lǐng)導品牌，在新概念、新技術(shù)的應用上一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，為了讓用戶在擁有這些新產(chǎn)品后能對這些新產(chǎn)品、新功能有一個完整的了解，直接服務的價值在此刻得到了完美詮釋。為了實現(xiàn)這一價值，艾美特尤為重視銷售團隊和客服團隊的服務能力培養(yǎng)，而承載這部分服務功能的核心主體就是我們的渠道方。例如艾美特今年成功地將石墨烯技術(shù)應用到移動地暖這個產(chǎn)品上，為了讓一線人員充分了解石墨烯這個發(fā)熱材料的特征和優(yōu)勢，我們會通過培訓和體驗來強化銷售人員與客服人員對產(chǎn)品的認知，我們深信“惟親身體驗，方知其美好”，只有讓他們自己使用過這些產(chǎn)品，體驗過這些產(chǎn)品的核心功能，才能感受到新產(chǎn)品的魅力，才能準確、完整地將產(chǎn)品價值傳遞給用戶，才能達到用產(chǎn)品與用戶對話的最終目的、才能觸摸到用戶最真實的需求。只有洞察到用戶最底層的真實需求，才能研究、生產(chǎn)出讓用戶滿意的產(chǎn)品，才能實現(xiàn)企業(yè)對渠道的終極賦能。

最后，渠道方應承擔對品牌方反向賦能的責任。渠道是接觸用戶的直接末端，用戶需求的可視化數(shù)據(jù)均來自于渠道的直接呈現(xiàn)，如何將用戶相關(guān)數(shù)據(jù)輸導至品牌方，清晰表達出用戶的訴求、推導出用戶需求的趨勢變化，是品牌與渠道完成產(chǎn)品共創(chuàng)、實現(xiàn)價值共贏的關(guān)鍵步驟，所以渠道方要以更開放的心態(tài)和方式來與品牌展開深度合作，以求實現(xiàn)用戶需求、開發(fā)生產(chǎn)、物流管理、實際體驗的完美閉環(huán)。

以電商為例，當線上的流量紅利逐漸消失，運營商比拼的更多的就是后臺的管理能力。如何賦能給商家，從軟硬件兩方面協(xié)助商家提高運營的效率就非常重要。如服務體系的組織變革和模式重塑，可以縮短服務的流程，提高服務的效率。服務體系的重塑，既需要商家的改革，也需要廠家的配合，以及廠商服務體系的銜接和高效協(xié)作，才能產(chǎn)生更好的效果。艾美特已經(jīng)開始與部分商家展開服務鏈重塑的嘗試，并取得了較好的效果。

激發(fā)渠道活力，力能扛鼎。

無論線上市場的規(guī)模有多大、發(fā)展有多迅速，如果沒有線下實體賣場的曝光和體驗，那么品牌的價值都會大打折扣，這也是“新零售”的價值所在。在艾美特發(fā)力線上市場的同時，艾美特從未忽視對線下傳統(tǒng)代理商的支持與賦能。

為實現(xiàn)對線上購物體驗的補充，我們一直注重產(chǎn)品在線下終端的陳列與展示，不斷提升營造產(chǎn)品展示的家居場景感，通過將產(chǎn)品的功能與實際的生活場景結(jié)合，從而激發(fā)消費者對產(chǎn)品功能的滿足感，讓消費者在交互體驗的場景中，從而實現(xiàn)消費者對線下體驗價值的認同。同時，為了滿足消費者對體驗完整性的追求，艾美特一直在嘗試做相關(guān)品類的拓展與延伸，例如艾美特推出了采用新型碳纖維作為發(fā)熱材料的低電壓電熱毯產(chǎn)品，用來補充特殊場景取暖的體驗需求，通過這一補充，不僅滿足了消費者的需求，同時也提高了線下代理商的業(yè)績增長能力和盈利能力，進一步強化對代理商的產(chǎn)品賦能。

另外，石墨烯作為一種新型的發(fā)熱材料，它的特性，使用的體驗優(yōu)勢，通過導購員現(xiàn)場講解，不但可以提高銷售量，還可以為產(chǎn)品的升級提供更加精準客觀的信息。

另一方面，艾美特也支持傳統(tǒng)代理商進行新渠道的探索和創(chuàng)新。例如帶領(lǐng)代理商開拓社交電商市場、進行地方性新通路的開發(fā)、開展異業(yè)聯(lián)盟的合作，從而擴大他們的體量規(guī)模，提高他們在新時代、新環(huán)境下的生存能力。

艾美特始終秉持著“代理商活得好，艾美特才能更好”的合作理念，不斷提升自我團隊的經(jīng)營能力和業(yè)務技能，致力于將對代理商的業(yè)務管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷Υ砩痰倪\營支持與實操輔導。艾美特倡導由內(nèi)而外的管理賦能，從各大區(qū)域業(yè)務人員，到區(qū)域代理商的艾美特團隊，再到其所覆蓋的渠道分銷的整個泛艾美特體系，做縱深型的全面賦能。

對于業(yè)務團隊，艾美特強調(diào)的是提高整體的業(yè)務能力，從以公司自身的考核為核心轉(zhuǎn)為以代理商為核心，樹立代理商活的好，艾美特才能更好的理念。業(yè)務人員不能只做代理商的管理參謀，而是要成長為一線將領(lǐng)，不能只喊“給我沖”，而是要高呼“跟我沖”，要與代理商的團隊深度融合，參與到代理商的經(jīng)營實務中來，要隨時能與代理商的團隊混編一體，要與代理商生死與共、一起拼殺。只有這樣，才能充分發(fā)揮一線業(yè)務團隊的價值，才能讓工作作風更接地氣、更務實，才能激發(fā)渠道新活力。