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    企業(yè)架構(gòu)助力業(yè)務流程管理

    2019-12-10 09:08金曄
    時代汽車 2019年17期
    關(guān)鍵詞:流程管理流程優(yōu)化

    金曄

    摘 要:本文闡述TOGAF業(yè)務架構(gòu)梳理方法,描述業(yè)務架構(gòu)梳理過程和注意點,總結(jié)通過業(yè)務全景圖發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化業(yè)務流程問題的方法。

    關(guān)鍵詞:企業(yè)架構(gòu);業(yè)務架構(gòu);TOGAF;ARIS;業(yè)務全景圖;流程管理;流程優(yōu)化

    1 引言

    在制造業(yè)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的背景下,某公司整車制造工程部與公司IT部門聯(lián)合,在部門內(nèi)部的兩個科室(車身工藝和項目管理),開展了企業(yè)架構(gòu)試點項目,并采用業(yè)界廣泛使用的方法論TOGAF(The Open Group Architecture Framework)作為理論指導。在項目進行過程中,我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)架構(gòu)的業(yè)務架構(gòu)階段,不但是TOGAF四大架構(gòu)領(lǐng)域之首,是后續(xù)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實施的基礎(chǔ)步驟;同時也為業(yè)務部門梳理、優(yōu)化業(yè)務流程,進行流程再造提供了系統(tǒng)全面的方法論。

    2 業(yè)務流程管理的痛點

    業(yè)務流程是確保企業(yè)日常工作的正常開展、各部門的順暢對接的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此,流程的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。

    在實際工作開展中,經(jīng)常會遇到3類流程問題,導致工作無法順利推進下去。

    2.1 流程缺失

    員工在執(zhí)行某項工作時,找不到流程文件,員工就會按照各自的理解開展工作,無法保證最終交付物的質(zhì)量。

    2.2 流程內(nèi)容重復,職責定義不一致

    同一件事情,交付部門寫在流程A中,接收部門寫在流程B中,不同的流程中職責定義不同,就會造成問題扯皮推諉,影響解決效率。

    2.3 流程不合理

    有的流程看似洋洋灑灑寫了十幾頁,卻沒有寫清楚輸入、輸出、各部門職責和具體業(yè)務步驟,員工在實際執(zhí)行時就會產(chǎn)生各種偏差。

    在業(yè)務流程管理和優(yōu)化上,不同崗位的需求是不一樣的。作為高層管理者、業(yè)務流程架構(gòu)師,通常希望從全局的角度橫向扁平化地了解每一個流程之間的關(guān)系。而基層管理者和具體業(yè)務執(zhí)行人,又需要從單個或某幾個流程出發(fā),縱向了解流程中各項任務的相關(guān)職責方、輸入輸出和操作方法。這就好比是盲人摸象,每個人摸到的部位都不一樣,沒有人能知道大象真正的樣子。

    如果能有一個統(tǒng)一的流程管理平臺,既能從縱向展示單個流程的所有要素,又能從橫向展示所有流程之間的關(guān)系,就能避免“盲人摸象”的發(fā)生,快速發(fā)現(xiàn)并解決以上3類問題。

    3 企業(yè)架構(gòu)在業(yè)務流程管理上的幫助

    隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的開展,企業(yè)架構(gòu)成為公司、部門系統(tǒng)性管理提升的常用方法論。借助企業(yè)架構(gòu),能夠構(gòu)建業(yè)務與IT的橋梁,使IT與業(yè)務對齊,促進業(yè)務與IT的融合,助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在利用TOGAF方法論,為企業(yè)規(guī)劃數(shù)字化系統(tǒng)的同時,我們發(fā)現(xiàn),其業(yè)務架構(gòu)的梳理和建模的過程,對業(yè)務流程本身也能夠起到非常好的管理和展示作用。利用業(yè)務架構(gòu)全景圖,將業(yè)務需求結(jié)構(gòu)化展示,部門管理層和業(yè)務架構(gòu)師不但能輕易獲得全局視角,對每一個流程之間的關(guān)系一目了然,還能深入下鉆到每一個流程中,管理單個流程的所有要素。利用ARIS(企業(yè)架構(gòu)工作常用工具軟件),甚至可以將業(yè)務流程文件半結(jié)構(gòu)化管理,使用數(shù)字化手段對組織、崗位、輸入輸出信息集等共用要素進行統(tǒng)一管理。

    4 業(yè)務架構(gòu)梳理和建模過程

    按照TOGAF架構(gòu)開發(fā)方法(圖1),圍繞需求管理,一共分八大步驟(不包括預備階段)。本案的目的是形成業(yè)務與IT相結(jié)合的數(shù)字化系統(tǒng)規(guī)劃藍圖,因此經(jīng)過裁剪,選擇了業(yè)務架構(gòu)、信息架構(gòu)兩個階段作為項目范圍。本文將著重闡述業(yè)務架構(gòu)部分的工作。

    在實際操作的過程中,由于TOGAF對如何做業(yè)務架構(gòu)沒有詳細的方法指南,我們通過本次試點項目,自己摸索總結(jié)了一套在ARIS軟件中業(yè)務架構(gòu)建模的具體執(zhí)行方法和注意點。

    4.1 確定企業(yè)愿景和價值鏈

    不管是以公司產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)價值鏈,還是以客戶為中心的新價值鏈,在業(yè)務架構(gòu)梳理的范圍內(nèi),必須要有一個統(tǒng)一的價值鏈視圖,以便對具體業(yè)務進行統(tǒng)一的歸類,方便后續(xù)對標、合并。

    以本案為例,由于是在整車制造工程部范圍內(nèi)的試點,因此我們首先重點討論統(tǒng)一了整車制造工程部部門級的價值鏈視圖(圖2)。參考國際通用型流程架構(gòu),又將價值鏈分為核心業(yè)務、管理業(yè)務、支持業(yè)務三類。

    在定義整車制造工程部價值鏈之前,我們曾試圖參考美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)針對汽車行業(yè)的框架模型。但由于試點項目范圍為整車制造工程內(nèi)部,APQC定義的顆粒度就不夠細了。因此,我們又參考了公司內(nèi)部的整車開發(fā)流程,最終形成了整車制造工程部的價值鏈。

    其中,整車制造工程部的核心業(yè)務有多個主要價值鏈:產(chǎn)品項目開發(fā)、非產(chǎn)品項目開發(fā)、樣車試制、工廠運維支持等。以產(chǎn)品項目開發(fā)價值鏈為例,從頭到尾又分為多個領(lǐng)域:同步工程、工藝開發(fā)、工藝驗證、工裝及設(shè)備實施、車型啟動支持等。而項目管理、知識管理等都屬于管理業(yè)務。

    4.2 確定業(yè)務清單/矩陣

    有了統(tǒng)一劃分的價值鏈后,整車制造工程部內(nèi)各個科室就能以此為依據(jù),羅列出各自的業(yè)務,通常最終會形成一張業(yè)務清單。比如項目管理中包含哪些業(yè)務,工藝開發(fā)中的同步工程領(lǐng)域又包含哪些業(yè)務。

    整車制造工程部的內(nèi)部按照制造工藝的不同,劃分成了不同的科室,各個科室分別管理自己的業(yè)務。在同一個價值鏈、領(lǐng)域中,各個科室有其特有的業(yè)務,也有相似或完全相同的業(yè)務。因此,我們使用了矩陣圖法,將業(yè)務領(lǐng)域作為一個因素群(豎坐標),科室作為另一個因素群(橫坐標),形成了業(yè)務矩陣(圖3)。

    這樣,就可以在前期快速梳理出各個科室的業(yè)務,而不是將大量時間浪費在討論不同科室業(yè)務的相似性上。將各科室的業(yè)務全部羅列出來后,后續(xù)可以再考慮優(yōu)先在相同的領(lǐng)域中進行同類項的合并。比如,沖壓和車身在造型審核領(lǐng)域,都有流程,就可以考慮整合為整車制造工程部部門級的造型審核流程。

    4.3 確定業(yè)務描述圖、業(yè)務流程圖、任務描述圖

    羅列出各科室的所有業(yè)務后,還需要進一步梳理每個業(yè)務的各項要素進行梳理,比如流程中各組織/崗位的職責分工、輸入/輸出信息集、使用的系統(tǒng)等,并在ARIS軟件中建模,稱為業(yè)務描述圖(圖4)。此外,還需要通過業(yè)務流程圖(圖5),描繪每個業(yè)務中的任務,以及這些任務之間的關(guān)系。然后再對業(yè)務流程圖(圖5)進行細化,對每一個任務都進行詳細的描述,形成任務描述圖(圖6)

    這部分工作的目的,是要將文字描述型的流程文件轉(zhuǎn)化為半結(jié)構(gòu)化的模型,以便后期對更細顆粒度的流程要素進行同類項合并。同時,在上一步工作的業(yè)務矩陣中,不同科室間的業(yè)務究竟是否相似、能否合并,也必須在業(yè)務描述圖、業(yè)務流程圖、任務描述圖都完成后,再進行對比后決定。

    理論上說,只要完成業(yè)務描述圖的梳理,就可以生成業(yè)務全景圖,并不需要繪制業(yè)務流程圖。然而,上文中已經(jīng)提到,業(yè)務流程圖是不同科室間業(yè)務合并的重要參考。且在實際操作中,我們發(fā)現(xiàn),如果不繪制出業(yè)務流程圖和任務描述圖,業(yè)務描述圖中的要素(如參與人、輸入信息集等)很可能會與實際情況產(chǎn)生偏差(主要是遺漏)。因此,業(yè)務描述圖、業(yè)務流程圖、任務描述圖這三者應該不斷相互參考優(yōu)化,確保與實際業(yè)務完全吻合。

    4.4 生成業(yè)務全景圖

    最后,我們在ARIS軟件中開發(fā)了腳本,通過識別業(yè)務描述圖中共有的輸入輸出信息集,軟件可以自動將業(yè)務前后連接起來,形成了一張網(wǎng)狀的業(yè)務全景圖(圖7)。然后將流程文件覆蓋到全景圖上,就可以發(fā)現(xiàn)各種流程管理上的問題。

    5 業(yè)務架構(gòu)梳理的注意點

    5.1 業(yè)務架構(gòu)的工作團隊

    以車身工藝為例,光科室級的業(yè)務流程和工作指導文件就有幾十個,部門級、公司級流程與之相關(guān)的還有幾十個。業(yè)務架構(gòu)梳理涉及到科室所有的業(yè)務,很難能有一個人對這些業(yè)務流程都非常熟悉。發(fā)現(xiàn)流程問題后,還需要相關(guān)負責人進行流程文件的修改和更新。

    因此我們建議,業(yè)務架構(gòu)的梳理需要由熟悉科室整體業(yè)務的管理者(如體系專員、各科室技術(shù)管理崗)和編寫具體流程的專家共同參與,這樣才能同時確保業(yè)務梳理的完整性和業(yè)務流程的正確性。

    5.2 針對相同的業(yè)務、組織、崗位、輸入輸出信息集等流程要素,使用相同的描述

    舉個最簡單的例子,由于歷史原因,本公司內(nèi)部對于產(chǎn)品工程師有很多表達形式,DRE、PE、SMT都可能指代產(chǎn)品工程師。如果不事先統(tǒng)一名稱,在梳理的時候就可能“百花齊放“,導致系統(tǒng)無法識別這些相同的要素并自動整合。因此在開始梳理業(yè)務清單的過程中,通過團隊分析和理解,對這些要素不斷統(tǒng)一和優(yōu)化。

    5.3 清晰的價值鏈視圖

    在業(yè)務架構(gòu)梳理的范圍內(nèi),必須遵循從上至下的原則,首先要根據(jù)業(yè)務流分析歸納成確定一個清晰的價值鏈視圖,再由各個科室進行具體業(yè)務的梳理。否則相同的業(yè)務可能被放到不同的業(yè)務領(lǐng)域中,業(yè)務劃分的顆粒度和層級也容易產(chǎn)生比較大的差異,這些都不利于后期不同科室間業(yè)務的對標和整合。

    5.4 業(yè)務清單的梳理以流程文件為基礎(chǔ),但也要考慮其他因素

    在羅列業(yè)務清單的時候,我們最初是以流程文件為基礎(chǔ)進行梳理。然而,在討論的過程中,發(fā)現(xiàn)有一些業(yè)務是由外部門的拉動的,本部門并沒有流程文件;有一些業(yè)務僅依靠操作指導書、模板等形式進行工作的標準化;甚至可能有個別新業(yè)務,還沒有使用任何標準化文件進行規(guī)范。另外,現(xiàn)有的流程文件可能會存在重疊、顆粒度不一致等問題。因此,有必要從實際情況出發(fā),對業(yè)務清單進行補充和調(diào)整。

    5.5 業(yè)務流程圖、任務描述圖的梳理順序

    業(yè)務流程圖和任務描述圖的關(guān)系,也必須遵循從上至下的原則,先確定好業(yè)務流程,再進行流程內(nèi)各個任務的描述。如果從一開始就梳理出每一個任務的詳細信息,一旦業(yè)務流程需要更改、整合,后期的更改量就會很大。

    5.6 信息集顆粒度盡量打散,剔除不必要的信息

    在不同業(yè)務中,可能發(fā)生同一類信息集的顆粒度不一致的情況。如在圖8中,產(chǎn)品數(shù)模由零件數(shù)模、焊點數(shù)模和涂膠數(shù)模組成。在業(yè)務A中,輸入輸出信息集可能是整個“產(chǎn)品數(shù)?!?而在業(yè)務B中,可能僅需要“零件數(shù)模”,那么就沒有必要使用整個“產(chǎn)品數(shù)模”。通過事先對信息集的定義,軟件可以自動識別這些情況,并做必要的合并或打散。因此,建議根據(jù)對業(yè)務的理解,將信息集顆粒度盡量打散,只列出對本業(yè)務來說必要的信息。

    6 利用業(yè)務架構(gòu)全景圖發(fā)現(xiàn)流程問題

    生成全景圖后,接下來就可以對業(yè)務流程文件進行復核。我們采用的方法是,用不同的顏色代表不同的流程文件,根據(jù)對流程文件的分析,覆蓋在全景圖對應的業(yè)務上。由此可以發(fā)現(xiàn)以下3類問題:

    (1)流程缺失:業(yè)務沒有被流程覆蓋。(2)流程冗余/越權(quán):現(xiàn)有流程文件在全景圖中沒有可覆蓋的區(qū)域。(3)流程重復:同一業(yè)務被多個流程覆蓋。

    另外,通過對輸入輸出信息集的追溯、業(yè)務流程圖的對比,可以發(fā)現(xiàn)流程的潛在優(yōu)化點:

    (1)建議流程整合:同一個信息集經(jīng)過多個流程定義和指導。(2)建議流程合并:同一業(yè)務領(lǐng)域中,業(yè)務流程圖相似。

    7 管理層的支持和堅持

    考慮到涉及人員范圍較廣、工作量巨大,在開始梳理之前,必須先得到管理層的支持;在梳理的過程中,可以通過項目計劃制定和跟蹤、階段性成果匯報,使管理層對整個梳理過程和收益有更清晰的了解,從而獲得管理層的持續(xù)支持。

    8 結(jié)語

    TOGAF是一個非常好的企業(yè)架構(gòu)框架,其業(yè)務架構(gòu)的梳理全面詮釋了業(yè)務的開展過程和需求,不但能為IT架構(gòu)規(guī)劃提供良好的基礎(chǔ),也為業(yè)務流程提供了一體化的展示、管理平臺。此外,我們也將進行更深入的探索,嘗試將業(yè)務架構(gòu)作為部門知識管理、專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展等方面的基礎(chǔ)架構(gòu),推動業(yè)務快速實現(xiàn)數(shù)字化、智能化。

    參考文獻:

    [1]TOGAF 9.1,The Open Group.

    [2]Automotive Process Classification Framework Version 7.0.4,APQC.

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