這四個(gè)要素讓你擁有“人才培養(yǎng)加速器”

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過去，培養(yǎng)一個(gè)人才要花2-3年的時(shí)間，培養(yǎng)一個(gè)中層骨干更是需要3-5年的歷練。然而，現(xiàn)實(shí)卻是：如今的員工普遍在工作了3年左右，就進(jìn)入了一輪離職高峰期。

這意味著，除了要會(huì)“留人”之外，企業(yè)必須讓人才培養(yǎng)周期變短，才能更多地利用自己培養(yǎng)和創(chuàng)造的人才資源。

那么，如何讓人才快速成長起來，有效縮短人才培養(yǎng)周期，就成了重要命題。在10月18日智鼎咨詢舉辦的“2019人才管理高峰論壇”上，智鼎人才管理研究院院長張登印，分享了加速人才培養(yǎng)的EASE模型，即：評(píng)估（Evaluation）、覺察（Awareness）、支持（Support）和歷練（Experiences）。

而這個(gè)“人才培養(yǎng)加速器”經(jīng)過幾年的運(yùn)用、實(shí)踐，得到了不斷的豐富和發(fā)展。

那么，人才培養(yǎng)可以加速嗎？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)“拔苗助長”的后果？以下是張登印演講的精華內(nèi)容。

人才培養(yǎng)可以加速嗎？

試想，我們可以期望一個(gè)22歲的人領(lǐng)導(dǎo)和管理1萬人嗎？

實(shí)際上，在新中國的歷史上，十大元帥里就有一位在22歲擔(dān)任了師長，當(dāng)時(shí)一個(gè)師就是1萬人！那個(gè)年代的紅軍將領(lǐng)們，很多年齡很小就成為了優(yōu)秀的軍事指揮員。

在著名商業(yè)作家格拉德威爾的著作中，給出了一個(gè)人要成長為頂尖高手所需要的時(shí)間——也就是著名的“1萬小時(shí)定律”。這不僅僅指象棋大師這樣的專業(yè)人才，也包括比爾·蓋茨和喬布斯這類商業(yè)奇才。如果我們重溫格拉德威爾的書，會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和環(huán)境對人才的成長非常重要。每一個(gè)天才人物的成長，無不是一定環(huán)境因素優(yōu)化組合之后的結(jié)果。

所以，一定存在更有效的方式方法幫助人才加速成長，只是需要我們對人才成長的環(huán)境進(jìn)行良性的干預(yù)和設(shè)計(jì)。

人才培養(yǎng)加速器“EASE模型”是什么？

我們應(yīng)該干預(yù)哪些方面？又該如何去干預(yù)？

通過研究國內(nèi)外人才培養(yǎng)的科學(xué)成果和實(shí)踐，智鼎總結(jié)出了EASE模型——既然1萬小時(shí)能夠成就一個(gè)杰出人才，那么具體應(yīng)該怎么做？

《刻意練習(xí)》這本書提出：要讓能力快速提升，必須要進(jìn)行有目的的練習(xí)，還要有一個(gè)導(dǎo)師給予持續(xù)的反饋，而且一定要走出自己的舒適區(qū)，這是“刻意練習(xí)”最重要的三個(gè)原則。

那么，如何讓練習(xí)更有目的性？通過EASE模型的四個(gè)要素，可以加速人才能力的培養(yǎng)。

第一個(gè)要素是評(píng)估（Evaluation），指的是人才培養(yǎng)必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并持續(xù)地依據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量培養(yǎng)對象行動(dòng)的效果;

第二個(gè)要素是覺察（Awareness），也就是學(xué)員在接受評(píng)估以及實(shí)踐的過程中，處在一種清晰的自我知覺狀態(tài);

第三個(gè)要素是支持（Support），比如：要給學(xué)員提供導(dǎo)師，還包括其他支持性環(huán)境等;

第四個(gè)要素是歷練（Experiences），是指經(jīng)歷各種挑戰(zhàn)性的事件，也就是要走出舒適區(qū)，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長。

那么，EASE模型有什么用？

首先，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的后備人才成長，大體處于三種狀態(tài)：第一種是在自然成長狀態(tài)下的野蠻成長，人才靠自己在摸爬滾打中鍛煉成長，所謂樹大自直;第二種是常規(guī)成長，企業(yè)做了人才后備庫的選拔以后，對人才成長雖然也進(jìn)行了一些干預(yù)，包括開設(shè)了一些培訓(xùn)課程，但后備人才基本還是處在“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”的狀態(tài);而第三種狀態(tài)就是“加速成長狀態(tài)”，一些優(yōu)秀的企業(yè)在追求這種境界。

而EASE模型的作用，就是通過對人才的成長環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化組合設(shè)計(jì)，使人才從野蠻成長或常規(guī)成長狀態(tài)，走向加速成長狀態(tài)。

那么，EASE模型的四個(gè)因素在人才“加速”培養(yǎng)中如何應(yīng)用？

評(píng)估：反饋是“加速成長”的基礎(chǔ)

評(píng)估是人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目中的第一個(gè)要素。

為了提高培養(yǎng)對象行為的目的性和自覺性，要持續(xù)地對他的能力現(xiàn)狀和改變程度進(jìn)行測評(píng)，這能夠使培養(yǎng)對象更加專注和投入。

要讓能力快速提升，一要進(jìn)行有目的的練習(xí)，二要有導(dǎo)師給予持續(xù)的反饋，三要走出自己的舒適區(qū)。這是“刻意練習(xí)”最重要的三個(gè)原則

前段時(shí)間，有人推薦我用一個(gè)英語口語學(xué)習(xí)ADD。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)ADD的所有設(shè)計(jì)都完美地貫徹了EASE原則：在操作界面下方有兩個(gè)按鈕，左邊按鍵是聽正確讀音，右邊按鍵是給用戶錄音。如果用戶發(fā)音與標(biāo)準(zhǔn)音近似，就會(huì)響起“?！钡囊宦?，出現(xiàn)一個(gè)Nice，并加上一分。

因此，我每次練習(xí)都在接受評(píng)估，如果聽不到“?！钡囊宦?，就會(huì)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)音調(diào)整自己的發(fā)音并重新錄音，直到獲得認(rèn)可。

在人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目中，我們也是設(shè)法達(dá)到類似的效果。

曾有一個(gè)客戶企業(yè)的運(yùn)營主管被選人后備培養(yǎng)對象，她的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，工作也非常敬業(yè)，但經(jīng)過測評(píng)發(fā)現(xiàn)她在溝通協(xié)調(diào)方面的勝任力存在不足。于是，在人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目中，我們就給她配了導(dǎo)師，導(dǎo)師主要讓她改兩條：一是讓她注意管理情緒，二是學(xué)會(huì)先傾聽別人。導(dǎo)師定期跟她談這兩個(gè)問題，并做出反饋。經(jīng)過一段時(shí)間，這位主管的改變非常大。其實(shí)，導(dǎo)師成了她日常行為的評(píng)估人，起到了持續(xù)矯正行為的作用。

在人才培養(yǎng)項(xiàng)目的評(píng)估中，既可以使用正式的測評(píng)，比如：評(píng)價(jià)中心技術(shù)、360度評(píng)估、心理測驗(yàn)，也可以進(jìn)行日常非正式的評(píng)估。比如：導(dǎo)師、上級(jí)、學(xué)員的評(píng)價(jià)，同伴的反饋等。在人才培養(yǎng)項(xiàng)目中要設(shè)計(jì)出這樣的環(huán)節(jié)，使被培養(yǎng)對象經(jīng)常有機(jī)會(huì)獲得自己行為的反饋。

當(dāng)然，評(píng)估很重要的前提是要有標(biāo)準(zhǔn)。所以，任何培養(yǎng)項(xiàng)目開始之前，都需要形成明確的目標(biāo)人才勝任力模型和行為化的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槿说母淖?，根本上來說是行為模式的改變。只有行為標(biāo)準(zhǔn)化了，才更容易去評(píng)估和反饋。

覺察：沒有自我覺察，就沒有評(píng)估的內(nèi)化

在培養(yǎng)活動(dòng)中，持續(xù)的評(píng)估，與持續(xù)的覺察不可分。覺察是培養(yǎng)對象對自己當(dāng)前的狀態(tài)、心智模式、行為方式的一種清晰的覺察。

只有自我覺察，才能夠喚起培養(yǎng)對象自我改變的愿望，從而采取積極改變自己的行動(dòng)。通常，我們在一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目中對人才做了評(píng)估，但不一定使培養(yǎng)對象產(chǎn)生了觸動(dòng)，也就是沒有引起他心智模式的改變。

為什么在相似的工作經(jīng)歷中，不同人獲得的成長差異會(huì)很大。一個(gè)重要的原因是：他是否善于覺察和反省。

柳傳志非常重視干部的總結(jié)能力，他認(rèn)為：哪個(gè)干部最善于總結(jié)，他就成長得快。后來，這種總結(jié)反思演化成了聯(lián)想的“復(fù)盤方法論”。

促使人覺察的方式概括起來有三種：反省、反饋和測評(píng)。反省，就是古人講的“吾日三省吾身”，反思自己。在培養(yǎng)項(xiàng)目中，我們會(huì)頻繁地復(fù)盤，這是一套成體系的自我反省方式。

除了自我反省，他人反饋也是必不可少的手段。因?yàn)槊總€(gè)人都有自我認(rèn)知的盲區(qū)，而他人的反饋能夠起到鏡子的作用。因此，在人才培養(yǎng)項(xiàng)目中一定要有一對一的反饋環(huán)節(jié)。除此之外，還有學(xué)員之間的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享、標(biāo)桿走訪和標(biāo)桿學(xué)習(xí)等，這些都可以喚起培養(yǎng)對象的自我覺察。

支持：用“學(xué)習(xí)性團(tuán)體”創(chuàng)造環(huán)境

學(xué)習(xí)科學(xué)的大量研究表明，成人學(xué)習(xí)的最佳方式并不是獨(dú)自練習(xí)，而是在情境中學(xué)習(xí)。

在學(xué)習(xí)和成長過程中，難免遇到挫折，自己也會(huì)有惰性，這時(shí)獲得他人的支持就非常重要。我們訪談過很多優(yōu)秀管理者，他們的成長經(jīng)歷中往往都有自己的貴人。很多人一開始都是雄心勃勃，想干出一番事業(yè)的，最后為什么熱情熄滅了？很重要的原因是缺少支持系統(tǒng)。

對被培養(yǎng)對象給予支持，既包括人的支持（上級(jí)、同事、教練、導(dǎo)師等），也包括組織的支持（文化、制度、資源、流程等）。這些支持性環(huán)境的營造，是人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目中重要的一環(huán)。

比如：要進(jìn)行導(dǎo)師的選拔和匹配。明確導(dǎo)師進(jìn)行正式輔導(dǎo)的周期和要求。再比如：跟被培養(yǎng)對象的上級(jí)溝通，獲得他的支持，讓上級(jí)在培養(yǎng)項(xiàng)目過程中明確期望和目標(biāo)、督促和檢查進(jìn)度、提供資源、評(píng)估結(jié)果等。當(dāng)然，還包括學(xué)員之間的支持。

這樣的“學(xué)習(xí)性團(tuán)體”的建立，對學(xué)習(xí)效果很有幫助，可以使成員彼此之間形成情感支持。被培養(yǎng)者在心理層面有支持，就能支撐著度過困難，把關(guān)注點(diǎn)從問題轉(zhuǎn)向解決方案。在“學(xué)習(xí)性團(tuán)體”內(nèi)部，不僅能夠交流經(jīng)驗(yàn)，還能促進(jìn)更深入的自我覺察。

歷練：在挑戰(zhàn)中跳過“龍門”

最后，是EASE模型的第四個(gè)要素——?dú)v練。

人才的成長最終是在實(shí)踐中完成的，前面的評(píng)估、覺察和支持三個(gè)要素都為了使實(shí)踐活動(dòng)有更好的基礎(chǔ)，而實(shí)踐才是人才培養(yǎng)活動(dòng)的核心。

所謂的歷練是讓培養(yǎng)對象去經(jīng)歷那些以培養(yǎng)為目的的、與工作實(shí)踐緊密結(jié)合的一系列具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)。

我們經(jīng)常讓培養(yǎng)對象回答這樣一個(gè)問題：‘你過去成長最快的一段經(jīng)歷是什么？”通常都是他很有壓力的那段工作經(jīng)歷，這逼著每個(gè)人不得不把事情想得更細(xì)、更全面，同時(shí)既要注意溝通的方式方法，又要有做事的原則。

這些挑戰(zhàn)雖然難，事后反而會(huì)讓培養(yǎng)對象覺得收獲非常大。所以，要對培養(yǎng)對象的實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)，要建立具體行動(dòng)、實(shí)踐的計(jì)劃，并且定期、定頻率地跟進(jìn)，讓培養(yǎng)對象經(jīng)歷實(shí)踐的歷練。

那么，在進(jìn)行人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，EASE四要素是否有先后之分？

通常一個(gè)人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目開始前，會(huì)有一個(gè)正式的基于勝任力的評(píng)估，以確定培養(yǎng)對象的培養(yǎng)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)差距，使每個(gè)人對自己的優(yōu)勢和不足有一個(gè)確認(rèn)和了解。隨后，在后續(xù)的活動(dòng)中，EASE四要素往往是融合在一起，持續(xù)進(jìn)行的。并且，有的是正式的、周期性的進(jìn)行，有的是非正式的、隨時(shí)進(jìn)行。而目的是保證培養(yǎng)對象始終處在一種有目的的、有覺察的、有支持的去經(jīng)歷挑戰(zhàn)的過程。

（本文作者系智鼎人才管理研究院院長）

責(zé)任編輯：莊文靜