激勵(lì)機(jī)制在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用探討

鄒小紅

激勵(lì)體制在事業(yè)單位人力資源管理中是最為核心的版塊之一，其能夠讓事業(yè)單位的工作者恪盡職守，進(jìn)而最大程度地完成工作。其類別通常有榮耀激勵(lì)、精神鼓勵(lì)、作業(yè)激勵(lì)與報(bào)酬激勵(lì)。依照具體狀況使用相異的激勵(lì)舉措，提升事業(yè)單位的工作品質(zhì)，為社會(huì)提供高效服務(wù)，并帶動(dòng)事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、事業(yè)單位人力資源管控階段激勵(lì)體制的實(shí)施情況

目前，盡管在事業(yè)單位人力資源管控中使用了激勵(lì)制度，然而伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，激勵(lì)制度在使用存在缺陷。

（一）激勵(lì)制度準(zhǔn)則不一

因?yàn)槭聵I(yè)單位人力資源管控階段引進(jìn)激勵(lì)制度的時(shí)間不長(zhǎng)，此外激勵(lì)體制的前期功效并不顯著，致使事業(yè)單位管控者對(duì)激勵(lì)制度刻意忽略，也并未構(gòu)建完備、體系化的制度準(zhǔn)則，進(jìn)而導(dǎo)致事業(yè)單位激勵(lì)制度走過(guò)場(chǎng)，未能發(fā)揮應(yīng)有的效能。例如，當(dāng)前一些事業(yè)單位啟用的均是檔次工作制，這類工作體制對(duì)員工是一種打擊，不利于員工開(kāi)展工作；而又比如，一部分事業(yè)單位對(duì)傳統(tǒng)人力資源管控體制較為依賴，就是說(shuō)資歷淺的青年員工唯有奉獻(xiàn)出100%的力量才能夠獲得職稱考評(píng)的機(jī)遇，然而職稱考評(píng)與福利待遇是掛鉤的。這類狀況致使大部分事業(yè)單位工作志愿為了獲得擢升機(jī)遇唯有熬資歷，而資歷很深的職員業(yè)已獲得職稱薪酬等各種權(quán)益，而這部分福利在正常工作階段不會(huì)出現(xiàn)太大的變更，這就致使目前事業(yè)單位工作者的工作積極性得不到提升。

（二）激勵(lì)觀念滯后

伴隨社會(huì)的進(jìn)化，事業(yè)單位運(yùn)轉(zhuǎn)制度也完成了對(duì)應(yīng)的變革，降低了事業(yè)單位工作者的福利報(bào)酬，減少了事業(yè)單位工作者的工作熱情。另外，人力資源管控中的激勵(lì)體制并為得到優(yōu)化，當(dāng)前大部分事業(yè)單位業(yè)已訂立了績(jī)效考評(píng)制度，把職員的獎(jiǎng)金福利與其工作效率掛鉤，然而當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效鼓勵(lì)制度大部分都是走形式，就是說(shuō)在激勵(lì)制度應(yīng)用后，并未在相異檔次間實(shí)施高效區(qū)別，約束激勵(lì)制度效能的發(fā)揮。

二、激勵(lì)制度在事業(yè)單位人力資源管控中的高效使用策略

在短期激勵(lì)的前提下關(guān)注長(zhǎng)期激勵(lì)

短期激勵(lì)通常是把激勵(lì)系統(tǒng)與事業(yè)單位目前的權(quán)益劃上等號(hào)。然而，從事業(yè)單位長(zhǎng)遠(yuǎn)部署來(lái)說(shuō)，僅關(guān)注短期激勵(lì)效果并不顯著。事業(yè)單位需要挽留一大批單位骨干與專業(yè)化人才。并且這部分專才必須隨著事業(yè)單位的進(jìn)步而成長(zhǎng)。所以，對(duì)事業(yè)單位人力資源管控工作來(lái)講，長(zhǎng)期激勵(lì)制度就變得更為核心。長(zhǎng)期激勵(lì)體制是提升職員對(duì)事業(yè)單位的認(rèn)可感、忠誠(chéng)度、榮譽(yù)性的最佳舉措。在實(shí)踐中，事業(yè)單位除開(kāi)基本的醫(yī)保、社保等慣用的激勵(lì)制度外，還能完成一部分有關(guān)工作年度的激勵(lì)體制。

比如：職員在事業(yè)單位中工作年限達(dá)到若干年后能夠獲得何種報(bào)酬。憑借長(zhǎng)期激勵(lì)，能夠讓職員與事業(yè)單位間能夠互相激勵(lì)、互為依托，能夠讓職員與事業(yè)單位間形成一類互相依賴的關(guān)系，逐步提升員工的認(rèn)同感。

（一）保證激勵(lì)體制變通性的前提下確保激勵(lì)制度的標(biāo)準(zhǔn)性

在進(jìn)行激勵(lì)制度的階段，需要確保激勵(lì)制度自身的準(zhǔn)則性，否則極易導(dǎo)致激勵(lì)制度喪失激勵(lì)功能。在激勵(lì)制度的實(shí)踐階段，需要做到：

其一，事業(yè)單位的資源是事業(yè)單位的基礎(chǔ)動(dòng)力，一個(gè)事業(yè)單位職員的素養(yǎng)越優(yōu)秀，那么該事業(yè)單位的效益就會(huì)越好。假如事業(yè)單位的資源素質(zhì)良莠不齊，那么事業(yè)單位的效益也無(wú)法提升。因此，事業(yè)單位要強(qiáng)化職員的素質(zhì)培養(yǎng)；其二，事業(yè)單位激勵(lì)制度中較為核心的部分是民主體制，盡可能提升每位員工參加事業(yè)單位運(yùn)營(yíng)的主觀能動(dòng)性。比如，事業(yè)單位可以時(shí)常組織職工會(huì)議，有經(jīng)濟(jì)能力的事業(yè)單位能夠通過(guò)權(quán)衡與考察，創(chuàng)設(shè)員工建議獎(jiǎng)勵(lì)體制。激勵(lì)職員參加事業(yè)單位管控工作；其三，事業(yè)單位要積極發(fā)展單位文化，這亦為激勵(lì)制度中比較核心的版塊，一位職員能夠從心底里認(rèn)同單位文化，那么職員的工作能力也會(huì)得到明顯的提高。

（二）豐富激勵(lì)模式，多元化激勵(lì)

面對(duì)激勵(lì)看重物質(zhì)而忽視精神的情況，能夠透過(guò)豐富激勵(lì)模式、創(chuàng)新多元化的激勵(lì)系統(tǒng)實(shí)施改善，實(shí)踐中能夠使用下列舉措：

首先，需要保證報(bào)酬層面的激勵(lì)制度。在使用報(bào)酬激勵(lì)模式階段，要改變論資定報(bào)酬的傳統(tǒng)做法，以業(yè)績(jī)薪酬、勞動(dòng)程度的情況來(lái)配置薪酬，并且還應(yīng)管控職員間的報(bào)酬差距，規(guī)避經(jīng)濟(jì)收入不高的資源產(chǎn)生對(duì)抗情緒，讓其對(duì)公司的歸宿感不被動(dòng)搖；其次，重視精神層面的激勵(lì)體制。人力資源獎(jiǎng)勵(lì)體制是保證人力資源工作能夠順暢開(kāi)展的前提。職員的潛力是不是可以得到開(kāi)發(fā)決定于獎(jiǎng)勵(lì)體制。事業(yè)單位應(yīng)滿足職員本身的訴求，并且配套以員工訴求為引導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)體制，對(duì)工作績(jī)效顯著或得到研發(fā)成果的員工進(jìn)行精神、物質(zhì)兩大方面的激勵(lì)，透過(guò)榮耀與經(jīng)濟(jì)收入的兩重激勵(lì)體制，大幅度提升職員的主動(dòng)性。再次，權(quán)力層面的激勵(lì)體制。權(quán)力激勵(lì)通常表現(xiàn)在對(duì)工作恪盡職守、業(yè)績(jī)突出的資源給予既定的權(quán)力福利，讓其能夠?qū)⑺辛α慷挤瞰I(xiàn)給事業(yè)單位，進(jìn)而保證整個(gè)事業(yè)單位的工作者都能夠?yàn)槭聵I(yè)單位作出巨大的貢獻(xiàn)。最后，擢升層面的激勵(lì)制度。比如，績(jī)效考評(píng)并未得到想要的成果，盡管考評(píng)體制在持續(xù)細(xì)分、有效改善，然而最終也會(huì)以員工的工作總結(jié)來(lái)進(jìn)行呈現(xiàn)，考評(píng)團(tuán)隊(duì)對(duì)考評(píng)的因素，依靠記憶打分的情況很難避免，如此獲得的考評(píng)成果也會(huì)出現(xiàn)誤差。

結(jié)束語(yǔ)：

綜上所述，在事業(yè)單位人力資源管控階段使用激勵(lì)制度，是保證事業(yè)單位整體持續(xù)創(chuàng)新、革新的關(guān)鍵渠道。在人力資源管控階段，激勵(lì)制度的準(zhǔn)則是沒(méi)有變更的，然而激勵(lì)的模式卻是不斷更新、不斷變化的。因此，必須讓事業(yè)單位管控者意識(shí)到激勵(lì)制度的重要性，優(yōu)化資源配置。