企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系的路徑探析

易小紅

【摘要】本文從業(yè)財(cái)融合的角度出發(fā)，探討企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。首先，探討如何在業(yè)務(wù)部門的充分參與下，構(gòu)建預(yù)算管理的六大子體系;然后，分析六大子體系的構(gòu)建步驟，以及如何進(jìn)行機(jī)整合，從而形成一個(gè)完整的預(yù)算管理體系。期望通過該體系的構(gòu)建，提高企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的效率和效果。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合;全面預(yù)算;管理體系

一、引言

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的系統(tǒng)工程，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源合理配置的有效手段，實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，有助于企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中具有非常重要的作用。

全面預(yù)算管理，作為一項(xiàng)重要的管理工具，已在世界500強(qiáng)等先進(jìn)企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。目前，我國很多企業(yè)也已經(jīng)在實(shí)施預(yù)算管理，但大部分企業(yè)仍停留在財(cái)務(wù)預(yù)算階段，存在預(yù)算和業(yè)務(wù)脫節(jié)，不能真正指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的問題，使預(yù)算管理的效果大打折扣，未實(shí)現(xiàn)真正的全面預(yù)算管理。2017年9月29日財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)——預(yù)算管理》，明確了企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理，應(yīng)遵循“融合性原則”，即“預(yù)算管理應(yīng)以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、以財(cái)務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)”，為我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供了路徑指導(dǎo)。下面，本文將從筆者自身在企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理工作實(shí)踐出發(fā)，探討如何將業(yè)務(wù)融入預(yù)算管理，構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系。

二、構(gòu)建的方法及步驟

構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系，可從構(gòu)建以下六個(gè)子體系入手，然后將這六個(gè)子體系進(jìn)行有機(jī)整合，形成一個(gè)完整的預(yù)算管理體系。

（一）構(gòu)建預(yù)算管理的六個(gè)子體系

1.構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理組織體系

全面預(yù)算組織體系除董事會(huì)外，還應(yīng)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算執(zhí)行主體（各職能部門和下屬企業(yè)）。組織體系建設(shè)的重點(diǎn)是明確預(yù)算管理責(zé)任主體及其管理責(zé)任。從業(yè)財(cái)融合的角度，組織體系建設(shè)的重點(diǎn)在于：一是理清各預(yù)算項(xiàng)目的管理部門，對(duì)各預(yù)算項(xiàng)目建立控制責(zé)任制，定崗、定人、定責(zé)，形成制度規(guī)范，使所有預(yù)算項(xiàng)目均“有人來管”沒有遺漏，所有部門都全面參與沒有例外，從而打破預(yù)算管理部門僅為財(cái)務(wù)部門，預(yù)算范圍僅限于財(cái)務(wù)預(yù)算的僵局;二是真正落實(shí)部門管理責(zé)任，將制度轉(zhuǎn)化為真正的管理活動(dòng)，可借助信息系統(tǒng)，設(shè)置相關(guān)人員職責(zé)權(quán)限，將預(yù)算編制、審批、監(jiān)控責(zé)任予以固化，并在此基礎(chǔ)上建立考核激勵(lì)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員、全過程參與。

在實(shí)踐中，很可能存在部門職責(zé)劃分不清的情況，未劃分清楚的預(yù)算項(xiàng)目，則自然落在財(cái)務(wù)部門頭上，如此，則難以實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)財(cái)融合。針對(duì)這種情況，首先需要解決部門職責(zé)劃分不清的問題，這是實(shí)施全面預(yù)算管理的前提;若因公司內(nèi)部管理原因確實(shí)無法在短時(shí)間內(nèi)解決，可以采取分步走的策略，即先將部分預(yù)算項(xiàng)目分配給相關(guān)部門，確定這些部門的預(yù)算管理職責(zé)，先建立起部門參與的框架結(jié)構(gòu)并運(yùn)行，運(yùn)行過程中再不斷完善，陸續(xù)加入其它的預(yù)算項(xiàng)目和部門，直到實(shí)現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目和部門的全覆蓋。

2.構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算報(bào)表體系

企業(yè)集團(tuán)一般都涉及多個(gè)公司層級(jí)和多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，預(yù)算報(bào)表體系，一方面要滿足多層級(jí)的企業(yè)合并要求，另一方面，還要能充分考慮各業(yè)務(wù)板塊的個(gè)性化特征，這就加大了預(yù)算報(bào)表體系設(shè)置的難度。經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐，本文提出，從業(yè)務(wù)板塊和公司這兩個(gè)維度來設(shè)置預(yù)算報(bào)表體系。

一是業(yè)務(wù)板塊維度。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)涉及的業(yè)務(wù)類型，設(shè)置多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，針對(duì)每個(gè)版塊的業(yè)務(wù)特性，設(shè)置該板塊的業(yè)務(wù)預(yù)算表樣。每個(gè)板塊的業(yè)務(wù)預(yù)算表樣要都要充分反映其業(yè)務(wù)活動(dòng)，與其他板塊具有顯著差異。如房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)預(yù)算表樣，需要重點(diǎn)反映地產(chǎn)項(xiàng)目銷售計(jì)劃、收入、回款、成本、利潤等預(yù)算情況;而金融服務(wù)板塊，則需要重點(diǎn)反映各類債券和股權(quán)投資的收益、資金成本及減值損失等預(yù)算情況。集團(tuán)下屬企業(yè)按主業(yè)進(jìn)行歸類，將其劃分至一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)板塊。板塊預(yù)算表可以按公司級(jí)次進(jìn)行層層匯總，至集團(tuán)合并層面，就可以形成該預(yù)算板塊的匯總預(yù)算。

二是公司維度。公司維度的預(yù)算表樣為企業(yè)通用預(yù)算表樣，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等，具體數(shù)據(jù)主要通過業(yè)務(wù)板塊維度的業(yè)務(wù)預(yù)算表進(jìn)行取數(shù)，一方面避免重復(fù)填報(bào)，提高預(yù)算編制效率，另一方面，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有依可循，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的支撐。

業(yè)務(wù)板塊維度與公司維度相結(jié)合的預(yù)算報(bào)表體系，橫向涵蓋集團(tuán)所有經(jīng)營業(yè)務(wù)，縱向涵蓋集團(tuán)內(nèi)所有層級(jí)的預(yù)算編制主體，能科學(xué)合理地反映與財(cái)務(wù)預(yù)算相關(guān)的具體業(yè)務(wù)預(yù)算情況，進(jìn)而充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。

3.構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算編制、審批流程

設(shè)置業(yè)務(wù)部門全面參與的預(yù)算編制、審批流程，是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的重要途徑。根據(jù)管理實(shí)踐，本文總結(jié)了預(yù)算編制和審批的“四步法”：第一步，以末級(jí)企業(yè)為預(yù)算編制主體，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理責(zé)任，將預(yù)算表分配至各部門進(jìn)行填制;第二步，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行預(yù)算審核，審核完成后提交至上級(jí)歸口業(yè)務(wù)部門進(jìn)行審核;第三步，由財(cái)務(wù)部門匯總各部門預(yù)算數(shù)據(jù)，形成公司業(yè)務(wù)預(yù)算，完成企業(yè)負(fù)責(zé)人審批等內(nèi)部審批流程;第四步，由財(cái)務(wù)部門逐級(jí)匯總，編制集團(tuán)合并預(yù)算報(bào)表。在逐級(jí)匯總的過程中，需要由上級(jí)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對(duì)下級(jí)企業(yè)的匯總業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，以保證業(yè)務(wù)預(yù)算歸口管理的連貫性。

在實(shí)踐中，應(yīng)借助信息系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算編制和審批流程進(jìn)行固化，以保證各業(yè)務(wù)部門全面參與到預(yù)算的編制和審批中來。

4.構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算監(jiān)控、分析體系

構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算監(jiān)控、分析體系，可以從以下兩方面入手：一是從業(yè)務(wù)部門出發(fā)，各業(yè)務(wù)部門直接參與到預(yù)算的監(jiān)控和分析中來。根據(jù)預(yù)算管理的職責(zé)權(quán)限，各部門對(duì)歸口管理的預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差較大的項(xiàng)目，及時(shí)分析原因并采取糾偏措施。直接由業(yè)務(wù)部門對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分析，與僅由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行分析相比，涉及的業(yè)務(wù)范圍更廣，更能發(fā)現(xiàn)問題，更能提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施，同時(shí)也大大降低了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通成本，提高了分析效率和效果。二是從財(cái)務(wù)部門出發(fā)，牽頭負(fù)責(zé)整體預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和分析。因財(cái)務(wù)指標(biāo)具有很強(qiáng)的綜合性，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果展示，由財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和分析，再結(jié)合業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控和分析，深挖財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，使整體預(yù)算執(zhí)行分析更具深度和說服力。

5.構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算考核體系

構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算考核體系，可以從以下兩方面入手：一是考核指標(biāo)體系方面，由單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)到財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的考核，除考核利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還可根據(jù)各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營短板，設(shè)置不同的業(yè)務(wù)指標(biāo)，如對(duì)商貿(mào)類企業(yè)，設(shè)置應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)置合同簽約金額和回款率指標(biāo)，對(duì)金融類企業(yè)，設(shè)置不良資產(chǎn)比率等指標(biāo)。二是考核工作的組織和開展方面，可由一個(gè)部門牽頭（如人力資源部門），根據(jù)預(yù)算管理職責(zé)權(quán)限，將各項(xiàng)考核指標(biāo)分配至集團(tuán)公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行歸口管理，從目標(biāo)制定到考核計(jì)分辦法制定，再到考核結(jié)果評(píng)定，均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，最后再由牽頭部門進(jìn)行復(fù)核匯總，形成最終的考核方案。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，以及業(yè)務(wù)部門全面參與的考核流程，更能激發(fā)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門積極參與企業(yè)經(jīng)營管理的熱情和內(nèi)生動(dòng)力。

6.構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理信息系統(tǒng)

構(gòu)建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理的重要手段。組織機(jī)構(gòu)體系、預(yù)算報(bào)表體系、預(yù)算的編制和審批流程、預(yù)算的監(jiān)控和分析、預(yù)算的考核等，都可以預(yù)算管理信息系統(tǒng)為載體進(jìn)行固化，提高預(yù)算管理的效率和效果。從實(shí)踐來看，預(yù)算信息系統(tǒng)的構(gòu)建可按以下步驟開展：第一步，做好需求調(diào)研，選擇合適的軟件實(shí)施商，系統(tǒng)功能需要滿足企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的需求;第二步，將企業(yè)組織構(gòu)架、預(yù)算報(bào)表體系、預(yù)算編制和審批流程、預(yù)算監(jiān)控手段、分析模板、考核指標(biāo)體系等內(nèi)容植入該信息系統(tǒng)，完成系統(tǒng)開發(fā)，在系統(tǒng)開發(fā)過程中進(jìn)一步對(duì)上述工作進(jìn)行梳理和優(yōu)化;第三步，開展培訓(xùn)，使各級(jí)企業(yè)各部門的相關(guān)人員，按系統(tǒng)設(shè)置的職責(zé)權(quán)限，充分運(yùn)用信息系統(tǒng)作為預(yù)算管理的工具，全面參與到預(yù)算管理中來。

（二）六個(gè)子體系的構(gòu)建步驟及整合

以上六個(gè)子體系，各有側(cè)重，但又相輔相成不可分割。建設(shè)初期，需要進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施;建設(shè)過程中，需要將六個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合，使其相互促進(jìn)、不斷優(yōu)化，從而形成一個(gè)完整體系。具體建設(shè)步驟如下：

第一步：構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系。明確各級(jí)組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理職責(zé)，明確各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理職責(zé)，是實(shí)現(xiàn)各級(jí)業(yè)務(wù)部門全面參與的保證，是構(gòu)建其他子體系的前提。

第二步：構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算報(bào)表體系。在第一步完成部門職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，各業(yè)務(wù)部門直接參與預(yù)算報(bào)表的設(shè)置，最后整合形成一套全面反映業(yè)務(wù)、以業(yè)務(wù)支撐財(cái)務(wù)的全面預(yù)算報(bào)表體系。

第三步：構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算編制和審批流程。在職責(zé)分工和報(bào)表分配的基礎(chǔ)上，以報(bào)表為載體，將各業(yè)務(wù)部門和相關(guān)人員的管理職責(zé)嵌入預(yù)算編制和審批流程，以相對(duì)固定的流程，實(shí)現(xiàn)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的全面參與。

第四步：構(gòu)建預(yù)算監(jiān)控、分析體系。在完成預(yù)算編制和審批之后，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)部門全面參與監(jiān)控和分析，實(shí)時(shí)控制預(yù)算執(zhí)行偏差。

第五步：構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算考核體系。預(yù)算考核需要在明確的職責(zé)分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行，是對(duì)整個(gè)預(yù)算管理過程所實(shí)現(xiàn)的結(jié)果的一種激勵(lì)，也是落實(shí)預(yù)算管理責(zé)任的有效保障。同時(shí)，有效的預(yù)算考核，也可促進(jìn)預(yù)算管理職責(zé)的進(jìn)一步明確以及預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系的進(jìn)一步優(yōu)化。

第六步（或與以上步驟并行）：構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)，是以上五大體系的載體。一方面，信息系統(tǒng)將以上五大體系融入其中，并進(jìn)行有機(jī)整合，使其協(xié)同發(fā)揮作用;另一方面，在系統(tǒng)開發(fā)過程中，也將對(duì)以上五大體系進(jìn)行全面的梳理和優(yōu)化。

構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系的步驟及各子體系之間的關(guān)系如下圖1所示：

三、結(jié)語

從實(shí)踐來看，構(gòu)建好以上六大體系并將其進(jìn)行有機(jī)整合，讓業(yè)財(cái)融合的思想滲透到預(yù)算管理的方方面面，是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理的有效路徑。當(dāng)然，實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理，是一個(gè)長期、復(fù)雜的工程，也是一個(gè)不斷優(yōu)化完善的過程，需集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視以及全體員工的共同努力。只有這樣，才能使全面預(yù)算管理真正在企業(yè)集團(tuán)落地實(shí)施，提高全面預(yù)算管理的效率和效果。

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