淺談產(chǎn)品生命周期成本在銷售型企業(yè)中的應(yīng)用及意義

李根社

摘 要 產(chǎn)品生命周期成本決定了企業(yè)要關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品的上、中、下游所有的成本，而不是片面地關(guān)注一方面，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理往往注重核算產(chǎn)品的中間環(huán)節(jié)——制造成本。本文以銷售型企業(yè)為例，闡述了在產(chǎn)品生命周期成本的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)關(guān)注企業(yè)類型和特點(diǎn)，突出重點(diǎn)進(jìn)行管控，即要關(guān)注產(chǎn)品周期內(nèi)的所有成本，又要根據(jù)企業(yè)類型抓住管控重點(diǎn)，如銷售型企業(yè)以銷售服務(wù)為企業(yè)的增值作業(yè)點(diǎn)，應(yīng)予以重點(diǎn)管控，從而使企業(yè)財(cái)務(wù)更好地協(xié)助管理者完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 生命周期 銷售型企業(yè) 成本管控

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不是傳統(tǒng)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)，更多的企業(yè)成為側(cè)重專長(zhǎng)、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)與眾多企業(yè)配套經(jīng)營(yíng)的聯(lián)合企業(yè)。過(guò)去注重制造成本核算的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)的發(fā)展需要。產(chǎn)品生命周期成本逐漸為大多數(shù)企業(yè)所接受并應(yīng)用。產(chǎn)品生命周期成本不僅關(guān)注“中游成本”的制造成本，更關(guān)注“上游成本”中的研發(fā)成本和“下游成本”中的營(yíng)銷服務(wù)成本。作為銷售型企業(yè)，如按傳統(tǒng)的管理模式只關(guān)心制造成本或采購(gòu)成本，必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策的失誤，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。銷售型企業(yè)的性質(zhì)決定了其成本管理必然按照產(chǎn)品生命周期成本的管理模式重點(diǎn)抓住“下游成本”中的營(yíng)銷服務(wù)成本，作出合理的預(yù)算管理和內(nèi)控決策，從而使企業(yè)降成本、增能效、出成果。

二、銷售型企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀及成因分析

（一）成本控制的重點(diǎn)仍停留在制造成本和采購(gòu)成本上

現(xiàn)有的銷售型企業(yè)大部分仍然把成本控制的中心放在了制造成本和采購(gòu)成本上，實(shí)際情況是在互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)達(dá)的今天，制造成本和采購(gòu)成本基本透明化和無(wú)差異化，而下游成本中的營(yíng)銷服務(wù)成本已成為企業(yè)預(yù)算管理和內(nèi)部控制的重點(diǎn)。銷售型企業(yè)上中游成本一般核算簡(jiǎn)單，占產(chǎn)品生命周期成本比重較小，在企業(yè)日常管理和關(guān)注度上可以適當(dāng)降低。

（二）對(duì)下游成本的管控不足

銷售型企業(yè)的成本重點(diǎn)是下游成本，這類企業(yè)主要有酒企、保險(xiǎn)類企業(yè)以及化妝品行業(yè)等。由于品牌定價(jià)或者差異定價(jià)的原因，定價(jià)扣除研發(fā)成本、制造成本或采購(gòu)成本外有很大的利潤(rùn)空間，但同比下游成本占總成本的比重較大，且由于外部環(huán)境、市場(chǎng)因素及競(jìng)爭(zhēng)等因素，下游實(shí)際成本變動(dòng)幅度大，預(yù)算控制難度大，從而可能造成產(chǎn)品整體利潤(rùn)變動(dòng)較大。財(cái)務(wù)預(yù)算的不足、市場(chǎng)營(yíng)銷政策的失誤、內(nèi)部控制的乏力、投入資金的不足都可能造成產(chǎn)品滯銷;或由于無(wú)預(yù)算、無(wú)評(píng)估的大筆資金的投入，造成營(yíng)銷服務(wù)成本增長(zhǎng)過(guò)快，產(chǎn)品利潤(rùn)空間被擠占而引起虧損或經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流無(wú)法維系，從而使企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困境。例如，一件商品采購(gòu)成本是10元，銷售價(jià)格是19元，成本利潤(rùn)率是90%，利潤(rùn)可謂是高的，但實(shí)際上做到最后可能是虧損的。

（三）面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，原有的預(yù)算內(nèi)控措施不能滿足現(xiàn)有事態(tài)的需要

原有的銷售型企業(yè)只要能購(gòu)入、賣出就有利潤(rùn)可賺，很多企業(yè)只是在賺信息不對(duì)等和產(chǎn)品壟斷的差價(jià)。在如今互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)面前，只做搬運(yùn)工的銷售型企業(yè)已經(jīng)無(wú)法存活。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算的進(jìn)一步發(fā)展，銷售服務(wù)已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)高度結(jié)合。信息透明化、服務(wù)專業(yè)化、產(chǎn)品差異化、銷售人群細(xì)分化、廣告宣傳推送精準(zhǔn)化，這些原來(lái)不可想象的都已成為現(xiàn)實(shí)。將銷售業(yè)務(wù)接入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，已經(jīng)是現(xiàn)有企業(yè)的共識(shí)，誰(shuí)先撬動(dòng)、誰(shuí)先接受、誰(shuí)先利用互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)相切合，誰(shuí)就能領(lǐng)先一步。企業(yè)財(cái)務(wù)如不能對(duì)變革的事務(wù)作出先知先覺的評(píng)估、預(yù)算、控制和分析，只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的表面數(shù)據(jù)分析，勢(shì)必會(huì)為企業(yè)管理者提供錯(cuò)誤的信息，使企業(yè)發(fā)展錯(cuò)過(guò)機(jī)遇，造成管理者作出錯(cuò)誤的決策，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的整體失敗。

三、產(chǎn)品生命周期成本管控在成本管控中的使用

產(chǎn)品生命周期成本管控是指產(chǎn)品或服務(wù)在生命周期中所花費(fèi)的全部資源的控制，涉及上游成本、中游成本、下游成本等環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的全過(guò)程成本管控，成本管控參與部門眾多、參與人員廣泛。企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好產(chǎn)品的成本控制，擴(kuò)大成本的控制范圍，只有降低產(chǎn)品在整個(gè)生命周期內(nèi)的成本，才能夠真正意義上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

生命周期成本決定了企業(yè)在預(yù)算中應(yīng)注意企業(yè)的整體成本。在現(xiàn)代企業(yè)中，有些企業(yè)偏重“上游成本”研發(fā)，有些企業(yè)偏重“中游成本”制造，還有一些企業(yè)偏重于“下游成本”銷售與服務(wù)，這是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作的特點(diǎn)。由于各自的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和偏重的成本對(duì)象是相互對(duì)應(yīng)的，所以，在企業(yè)預(yù)算管理、成本核算、內(nèi)部控制以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上就應(yīng)該有所偏重。例如，和傳統(tǒng)企業(yè)一樣只注重核算產(chǎn)品制造成本，必然造成預(yù)算盈余而實(shí)則虧損的狀況。

（一）做好銷售型企業(yè)全面預(yù)算

落實(shí)銷售型企業(yè)全面預(yù)算的關(guān)鍵是企業(yè)下游成本的合理評(píng)估及特殊情況下的應(yīng)對(duì)及調(diào)整。在明確預(yù)計(jì)年度銷量的前提下，預(yù)算下游成本總額應(yīng)對(duì)標(biāo)以往收入最好年度下游成本的支出狀況，同時(shí)對(duì)標(biāo)比較利潤(rùn)最好年度的下游成本的支出狀況。分析收入、下游成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系，扣除成本中偶發(fā)性因素成本的影響，如偶發(fā)性產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的換貨賠償及訴訟費(fèi)用以及意外損失等。另外，還需要分析營(yíng)銷服務(wù)成本中的有效作業(yè)和無(wú)效作業(yè)，確定下游成本的控制總額。

（二）合理分解“下游成本營(yíng)銷服務(wù)成本”中各部分費(fèi)用所占比重

包括“營(yíng)銷人員工資及提成”

“產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)”“講師推廣服務(wù)費(fèi)”

“業(yè)務(wù)差旅費(fèi)”“廣告宣傳費(fèi)”“區(qū)域會(huì)務(wù)費(fèi)”“產(chǎn)品促銷費(fèi)”等。對(duì)標(biāo)以往收入最好年度、利潤(rùn)最好年度的費(fèi)用支出比例情況。分析收入與營(yíng)銷服務(wù)成本各項(xiàng)費(fèi)用的比例關(guān)系，發(fā)掘有效作業(yè)的費(fèi)用，如最好年度的銷售收入與廣告宣傳費(fèi)比、最好年度的銷售收入與促銷費(fèi)用比、最好年度的銷售收入與區(qū)域會(huì)務(wù)費(fèi)比，然后對(duì)比分析最近3個(gè)年度比例情況，分析得出最有效的增值作業(yè)，如促銷費(fèi)用和收入利潤(rùn)關(guān)系，當(dāng)促銷費(fèi)用增加時(shí)是不是促進(jìn)了收入的增加，當(dāng)促銷費(fèi)用降低時(shí)，收入是否同比降低，從而得出相關(guān)的增值作業(yè)。有效的增值作業(yè)應(yīng)引起管理者的關(guān)注，從全面預(yù)算上是否充分關(guān)注，資金支持上是否達(dá)到傾斜，內(nèi)控方面是否合理放寬審批政策及額度，是否給予保證優(yōu)先財(cái)務(wù)資金支持。分析為無(wú)效的作業(yè)，是否要嚴(yán)格控制預(yù)算成本，內(nèi)部控制是否做到嚴(yán)格審批其增量支出，對(duì)于資金需求方面做到維持即可;或可以轉(zhuǎn)由專業(yè)的公司承擔(dān)，如“產(chǎn)品運(yùn)輸作業(yè)”承包轉(zhuǎn)移給專業(yè)的運(yùn)輸快遞公司，減少人員及費(fèi)用支出。

（三）做好緊急狀態(tài)環(huán)境變化的財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)措施

做好緊急狀態(tài)環(huán)境變化的財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)措施，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)環(huán)境隨著科技進(jìn)步和新競(jìng)爭(zhēng)者與新產(chǎn)品的不斷加入，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)手段層出不窮，宣傳策略不斷更新。企業(yè)應(yīng)緊跟市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，不斷創(chuàng)新營(yíng)銷活動(dòng)，企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)不能預(yù)期的營(yíng)銷服務(wù)費(fèi)用嚴(yán)格授權(quán)審批，即要控制企業(yè)在應(yīng)急環(huán)境中的緊急開支，又要保證營(yíng)銷人員的正常營(yíng)業(yè)活動(dòng)。同時(shí)，應(yīng)緊密關(guān)注營(yíng)銷服務(wù)活動(dòng)的費(fèi)用開支與其創(chuàng)造的新增收入、利潤(rùn)之間的比例關(guān)系，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)營(yíng)銷服務(wù)活動(dòng)的收支作出評(píng)估，為企業(yè)做出下一步的決策提出意見與建議。

（四）面對(duì)新市場(chǎng)、新平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，財(cái)務(wù)要有新增投入的預(yù)估和評(píng)價(jià)

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)已經(jīng)觸及現(xiàn)代商業(yè)的方方面面，推動(dòng)了商業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)?，F(xiàn)有銷售型企業(yè)大多在原有銷售平臺(tái)的基礎(chǔ)上開始籌建自己的互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺(tái)，和科技新形勢(shì)和新人群接軌。投入并設(shè)置自己的“淘寶”“京東”等網(wǎng)店，開發(fā)屬于自己的“快手”“抖音”網(wǎng)絡(luò)紅人進(jìn)行產(chǎn)品推廣，使線上與線下相結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)銷售與實(shí)體店相融合，推廣產(chǎn)品、積聚人氣，在客戶群中建立新型的凝聚平臺(tái)。在投入性成本面前，企業(yè)財(cái)務(wù)要關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益，不能局限于眼前的“無(wú)效”投入，同時(shí)在投入前期要積極關(guān)注非財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的狀況，如“平臺(tái)關(guān)注度”“人氣量”“粉絲數(shù)量”等，后期要關(guān)注購(gòu)買人次與粉絲人數(shù)比等指標(biāo)，為企業(yè)投入產(chǎn)出效益作出合理評(píng)價(jià)。

四、結(jié)語(yǔ)

肖利華認(rèn)為，商業(yè)模式的1.0階段強(qiáng)調(diào)“渠道為王”，2.0階段強(qiáng)調(diào)“爆款為王”，3.0階段強(qiáng)調(diào)互動(dòng)與體驗(yàn)，而現(xiàn)在已經(jīng)到了4.0階段。企業(yè)只有連接和洞察更多用戶才有可能取得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，而且做產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新越發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。未來(lái)所有企業(yè)都會(huì)是數(shù)字和智慧的。

技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)消費(fèi)者大面積上線，倒逼企業(yè)組織、業(yè)務(wù)、生態(tài)都在線。財(cái)務(wù)面臨著前所未有的商業(yè)信息模式變革和技術(shù)挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰，適者生存。企業(yè)財(cái)務(wù)工作應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本模式認(rèn)清自己的行業(yè)特點(diǎn)，如研發(fā)企業(yè)要認(rèn)清自己的產(chǎn)品周期成本屬于“上游成本”的特點(diǎn)，關(guān)注技術(shù)革新和人才投入，加大相關(guān)成本的投入。制造企業(yè)要認(rèn)清自己的產(chǎn)品周期成本屬于“中游成本”的特點(diǎn)，關(guān)注新材料、新技術(shù)的應(yīng)用，新設(shè)備、新工藝的革新，提高生產(chǎn)效率，在降低產(chǎn)品成本上下功夫，確立質(zhì)量、成本為王的思路。各類企業(yè)應(yīng)分析自己面臨的問題，不能眉毛胡子一把抓，做好相應(yīng)的評(píng)估投資決策、定義新成本模式、追蹤投資回報(bào)、參與技術(shù)取舍等工作。以上這些還需要財(cái)務(wù)做好以下工作：

第一，企業(yè)應(yīng)確立自己的行業(yè)特點(diǎn)，專注于產(chǎn)品生命周期成本中的有效作業(yè)成本，完善全面預(yù)算，加大相關(guān)重大事項(xiàng)的內(nèi)部控制和績(jī)效考核，使企業(yè)自身長(zhǎng)處逾長(zhǎng)，短板得到彌補(bǔ)和控制。

第二，抓住機(jī)遇、迎接新形勢(shì)下的技術(shù)變革，建立企業(yè)信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和商業(yè)模式相適應(yīng)。找準(zhǔn)切入點(diǎn)，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件與業(yè)務(wù)軟件相銜接，將企業(yè)的業(yè)務(wù)軟件接入財(cái)務(wù)管理中，使業(yè)務(wù)、生態(tài)、組織管理與財(cái)務(wù)同步。

第三，接受互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)這一新的經(jīng)濟(jì)模式。信息技術(shù)的不斷更新，正在催生企業(yè)從產(chǎn)品主導(dǎo)到品牌主導(dǎo)，再到現(xiàn)在的消費(fèi)者主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型。面對(duì)新的商業(yè)模式的興起，企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)及時(shí)評(píng)估企業(yè)的“燒錢”行為，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理預(yù)計(jì)，應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而不是一律避免。

第四，財(cái)務(wù)不僅要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)報(bào)表，更應(yīng)關(guān)注與之相關(guān)的引起資產(chǎn)變動(dòng)、利潤(rùn)變動(dòng)的表外非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，評(píng)估分析其趨勢(shì)，從企業(yè)賬面價(jià)值的核算到企業(yè)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)上下功夫、找辦法。企業(yè)財(cái)務(wù)不但要核算成本、控制成本，更應(yīng)該關(guān)注成本與效益的比值，關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行軌跡和方向。

（作者單位為石家莊中農(nóng)同創(chuàng)生物科技有限公司）

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