海外EPC電站項目成本及進度管理研究

范曉貝

山東電力建設(shè)第三工程有限公司 山東青島 266100

1 海外EPC電站項目成本控制特點

海外EPC電站目標成本不好確定，海外EPC電站成本構(gòu)成內(nèi)容不確定，海外EPC電站成本管理風險大，海外EPC電站性能罰款金額巨大，正因為以上所述，海外EPC電站項目成本管控壓力大，如果沒有很好的成本工具和方法去實時監(jiān)控實際發(fā)生成本與目標成本的偏差，如果沒有預警機制，偏差過大但沒被監(jiān)控到，項目可能未結(jié)束前就預示失敗。

2 控制方法

掙值法作為成本動態(tài)監(jiān)控的管理工具，在海外EPC電站建設(shè)期內(nèi)可以進行使用。對于阿曼某EPC電站的成本控制主要秉持以任務包（基本是BOQ最小子目）為基礎(chǔ)的原則，分別對在不同環(huán)節(jié)的任務包進行成本目標的定義，在執(zhí)行過程中執(zhí)行目標并記錄實際情況；分析執(zhí)行偏差，并行進糾偏及分析，作為改進的依據(jù)[1]。

3 掙值法概念和計算公式

掙值法是把范圍、進度和資源績效綜合統(tǒng)籌考慮，以評估項目績效和進展的方法。它針對每個工作包和控制賬戶，計算并監(jiān)測以下七個關(guān)鍵指標：

3.1 計劃值

計劃值（PV）是為計劃工作分配的經(jīng)批準的預算，通常用來測算和預計項目在規(guī)定的時段內(nèi)應該完成的工作量。計算公式PV=計劃進度工程量×預算成本。

3.2 掙值

掙值（EV）是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示，已完工作經(jīng)批準的預算。計算公式EV=實際進度工程量×預算成本。

3.3 實際成本

實際成本（AC）是在給定時段內(nèi)，執(zhí)行某工作而實際發(fā)生的成本，是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。實際成本是特定時間的一個統(tǒng)計數(shù)值。

3.4 進度偏差

進度偏差（SV）是測量進度績效的一種指標，表示為掙值與計劃價值之差。計算公式SV=EV-PV。

3.5 成本偏差

成本偏差（CV）是在某個特定時點的預算虧空或盈余量，表示為掙值與實際成本之差。計算公式CV=EV-AC。

3.6 進度績效指數(shù)

進度績效指數(shù)（SPI）是測量進度效率的一種指標，表示為掙值與計劃價值之比。它反映了項目團隊利用時間的效率。計算公式SPI=EV/PV。

3.7 成本績效指數(shù)

成本績效指數(shù)（CPI）是測量預算資源的成本效率的一種指標，表示為掙值與實際成本之比。計算公式CPI=EV/AC。

4 掙值法運用原理及過程

掙值主要是比較已經(jīng)完成的工作量的掙得值、實際工程的花費這兩個因素，以此為依據(jù)來決定項目的成本以及進度是否滿足工程的計劃。在前三個關(guān)鍵指標PV，EV和AC基礎(chǔ)上去監(jiān)測實際績效與基準之間的偏差，即后四個評價指標。掙值法運用過程通過對項目分解和責任分配，成本計劃表，項目偏差計算，成本分析及應對措施，效果評估，保障措施來具體實施。

4.1 進度偏差（SV）

可表明項目進度是落后還是提前于進度基準。由于當項目完工時，全部的計劃價值都將實現(xiàn)（即成為掙值），所以進度偏差最終將等于零。SV如果大于零，說明進度提前，如果小于零，說明項目完成時間推遲。

4.2 成本偏差（CV）

如果CV大于零，項目預算結(jié)余，當CV小于零時，則意味著項目費用超出預算時的花費。當CV等于零時，實際費用和預算費用相同。

4.3 進度績效指數(shù)（SPI）

當SPI小于1時，已完成的工作量未達到計劃要求，進度滯后；當SPI大于1時，已完成的工作量超過計劃，進度提前。

4.4 成本績效指數(shù)（CPI）

當CPI小于1時，已完成工作的成本超支；當CPI大于1時，說明目前為止成本結(jié)余。

5 進度控制

按合同工期移交項目作為工程承包企業(yè)的核心競爭力之一，在市場開發(fā)及企業(yè)后續(xù)發(fā)展中均有重要意義，但縱觀全球工程基建市場，特別是大型的EPC建設(shè)項目，能按照合同工期移交投產(chǎn)的少之又少，就比如中鐵建沙特麥加輕軌項目工期延誤嚴重，主要原因是設(shè)計進度跟不上合同工期[2]。因此，進度控制對海外項目的成敗尤為關(guān)鍵。

5.1 工期目標

項目NTP預計將于2016年3月1日正式發(fā)布，計劃2019年1月1日移交業(yè)主投入商業(yè)運行。根據(jù)里程碑計劃和L3計劃合理編制項目工程綜合進度計劃，同時將嚴格落實執(zhí)行工程主要里程碑控制計劃。超前策劃，確保項目計劃按期完成。

5.2 工期管理

（1）工期控制原則。根據(jù)項目管理理論，進度可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完工日期，被稱為“浮時”。正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零因此對于關(guān)鍵路徑的控制是管理工期的重點。

（2）工期測量。工期測量體系中，對應于底層的WBS，按照有關(guān)規(guī)定劃分相應的實物進度測量標志。定期根據(jù)現(xiàn)場實際進展進行統(tǒng)計，用曲線或用數(shù)量化進度指標顯示進展狀況或通過直方圖、統(tǒng)計曲線等形式在統(tǒng)計報表中直觀地反映各統(tǒng)計項目的進展情況[3]。

工期測量管理的另一重要方面是要做好數(shù)據(jù)的匯總和分析，通過實物測量得出的曲線與計劃曲線進行對比，得出前一階段計劃執(zhí)行的效果及執(zhí)行過程存在的問題，并為調(diào)整下一階段的施工計劃或優(yōu)化下一階段的施工組織提供支持性文件。

6 結(jié)語

項目管理理論針對海外EPC電站項目中范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險、采購、干系人和整合管理都有明確的指導做法，其中有成本和時間（進度）的控制對于海外項目來說更為關(guān)鍵。由于海外情況特殊，需考慮當?shù)氐脤嶋H情況，本文將以成本和進度這兩個海外項目管理的重點，針對管控實踐中遇到的困難和解決問題的思路方法、經(jīng)驗教訓進行總結(jié)和探討。