關(guān)于設(shè)計院進行工程總承包管理的建議淺析

楊寧

邯鄲鋼鐵集團設(shè)計院有限公司 河北邯鄲 056015

1 工程總承包及其方式

（1）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受建設(shè)單位的委托，按照工程總承包的約定，對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。它有利于充分發(fā)揮那些在工程建設(shè)方面具有較強的技術(shù)力量、豐富的經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢，綜合協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的各種關(guān)系，強化對工程建設(shè)的統(tǒng)一指揮和組織管理，保證工程質(zhì)量和進度，提高投資效益。在建設(shè)工程發(fā)承包中采用總承包的方式，對那些缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量，難以對建設(shè)項目實施具體組織管理的建設(shè)單位來說，更具有明顯的優(yōu)勢，也符合社會化大生產(chǎn)專業(yè)分工的要求[1]。

（2）工程總承包的方式：

①設(shè)計采購施工（EPC）總承包：負責項目的設(shè)計、采購、施工、安裝全過程的項目工作，最后向業(yè)主交付達到合同約定目標要求的工程項目，并對整個項目建設(shè)全過程負責。

②設(shè)計-施工總承包（D-B）：總承包商負責項目的前期設(shè)計和后期施工。

③設(shè)計-采購總承包（E-P）：總承包商負責項目設(shè)計和采購，有時需要在施工中負責施工監(jiān)管和向業(yè)主、施工方提供咨詢服務(wù)。

④采購-施工總承包（P-C）：總承包商負責項目的采購和后期施工。

2 工程總承包單位的責任

《建筑法》規(guī)定，工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負責，分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責，總承包單位和分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔連帶責任。

《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》進一步規(guī)定，工程實行總承包的，總承包單位應(yīng)當對全部建設(shè)工程質(zhì)量負責，總承包單位依法將建設(shè)工程分包給其他單位的，分包單位應(yīng)當按照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質(zhì)量承擔連帶責任：即當分包工程發(fā)生了質(zhì)量責任或違約責任時，建設(shè)單位可以向總承包單位請求賠償，也可以向分包單位請求賠償。總承包單位或分包單位進行賠償后，有權(quán)依據(jù)分包合同對不屬于自己責任的賠償向另一方進行追償，連帶責任也不僅限于連帶賠償責任，還有其他履行工程義務(wù)的連帶責任。因此，總承包單位除應(yīng)加強自行完成工程部分的管理外，還有責任強化對分包單位分包工程的監(jiān)管[2]。

3 設(shè)計院進行工程總承包管理的建議

設(shè)計院進行工程總承包在專業(yè)技術(shù)人員配備、技術(shù)創(chuàng)新、工程造價等方面具有明顯優(yōu)勢，但由于總承包項目固有的特點，對設(shè)計院從事工程總承包也提出了新的要求，因而設(shè)計院進行工程總承包的建議如下：

3.1 注重復(fù)合型人才的管理和培養(yǎng)

工程總承包項目具有的綜合性、復(fù)雜性、協(xié)調(diào)性等特點對企業(yè)的資源整合能力提出了更高要求，傳統(tǒng)的設(shè)計、施工割裂的思維方式和管理方法已難以適應(yīng)新模式的運行，這就需要設(shè)計院作為總承包商時應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，系統(tǒng)提升EPC項目的管理能力，包括設(shè)計管理能力、計劃管理能力、合約管理能力、招標采購能力、施工協(xié)調(diào)管理能力等。從本質(zhì)上來講，這是對設(shè)計院綜合型人才能力的要求。設(shè)計院具備設(shè)計及設(shè)計管理的優(yōu)勢，設(shè)計和施工、綜合素質(zhì)高的統(tǒng)領(lǐng)性人才，能將設(shè)計和施工的工作有機結(jié)合起來，增強設(shè)計與施工的協(xié)同性，提高項目運行效率。因此，設(shè)計院應(yīng)加強復(fù)合型人才的培養(yǎng)，使這些人才成為企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的核心競爭力。

3.2 強化合同約束，加強合同管理

總承包項目的特性決定了總承包合同的長期性、復(fù)雜性、動態(tài)性，同時總承包項目多采用固定總價合同，因而風險很大程度上轉(zhuǎn)移給了總承包商。完善有效的合同管理是做好總承包管理的重要前提。項目前期，應(yīng)組建專業(yè)的投標團隊，分析審查合同文本、報價文件，合同條款中應(yīng)特別注意工作范圍、供貨范圍、技術(shù)協(xié)議、竣工試車及驗收條款、工程款支付、總體進度、工程變更等方面的內(nèi)容；合同實施階段，首先要做好合同交底工作，明確合同要求，嚴格按照合同執(zhí)行。對必要的合同條款做好解釋，對各分包商之間的任務(wù)做好分解，避免施工過程中出現(xiàn)工程交界面的推諉扯皮現(xiàn)象。

3.3 基于風險思維，做好項目風險管理

總承包商采用EPC模式可以獲得更大的利潤，但由于EPC項目的規(guī)模大、周期長、單件性、復(fù)雜性的特點，總承包商也不得不面對比傳統(tǒng)承包合同下更大的風險，如客觀風險：自然災(zāi)害、法律政策變化；經(jīng)濟風險：匯率變化、通貨膨脹等；道德風險：業(yè)主、分包商的違法或違約等等。因此加強對項目的風險管理對于設(shè)計院進行工程總承包而言尤為重要，設(shè)計院應(yīng)基于風險的思維，充分識別出所承包的EPC項目潛在的或已面臨的風險，分析各種風險發(fā)生的可能性及危害程度，對風險做出客觀的綜合的評價，為制定風險措施提供事實依據(jù)。如采用經(jīng)驗估計法、概率分析法、敏感分析法等方法來衡量不同的風險及對風險采取不同的對策，進而進行風險預(yù)防、風險轉(zhuǎn)移、風險分散或風險自擔[3]。

4 結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟一體化和建設(shè)行業(yè)發(fā)展的不斷加深，總承包管理模式的運用也越來越普遍，但工程總承包模式在我國建設(shè)工程領(lǐng)域仍然屬探索和推廣階段。本文探討了工程總承包的定義、分類方式、總承包單位和分包單位在項目過程中的責任，對設(shè)計院進行工程總承包的管理提出了一些建議，希望設(shè)計院依靠專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，在總承包過程中，運用科學(xué)現(xiàn)代的管理方式，注重綜合型人才培養(yǎng)，加強工程項目合同管理，風險管理，提升設(shè)計院的綜合競爭力，為我國的工程建設(shè)創(chuàng)造更大的價值。