電力工程管理新模式及其運(yùn)用分析

劉蔚玄

湖南電力工程咨詢有限公司 湖南長沙 410000

隨著目前社會對電力能源的需求不斷提高，加強(qiáng)電力工程建設(shè)及發(fā)展十分必要，具有重要意義，而電力工程管理是實(shí)現(xiàn)電力工程良好建設(shè)及發(fā)展的重要途徑。在目前電力工程管理工作實(shí)際開展中，十分重要的一項任務(wù)就是相關(guān)工作人員需要積極實(shí)現(xiàn)管理模式的創(chuàng)新，并且要對現(xiàn)代化管理模式進(jìn)行合理應(yīng)用，從而保證電力工程管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)較好的開展，促使電力工程更好發(fā)展[1]。

1 電力工程管理中的問題

由于受到諸多因素的影響，電力工程管理現(xiàn)階段依然存在著諸多問題。首先，安全生產(chǎn)基礎(chǔ)不夠堅實(shí)。目前我國在電力工程管理方面存在著一定的問題，尚未建立完善的安全管理制度，尚未明確安全責(zé)任，沒有將安全責(zé)任落實(shí)到具體部門、單位、個人，尚未配備齊全的安全設(shè)施，導(dǎo)致電力工程管理的安全生產(chǎn)基礎(chǔ)不夠堅實(shí)，影響了電力工程管理效果。其次，缺乏電力工程管理規(guī)范。經(jīng)過多年來的發(fā)展，我國目前在電力工程建設(shè)方面已經(jīng)取得了豐富的經(jīng)驗，但目前尚未形成健全的電力工程管理規(guī)范，為不法分子提供了謀取私利、不規(guī)范操作的土壤。一些項目負(fù)責(zé)人未正確認(rèn)識到電網(wǎng)管理部門、投資方、業(yè)主之間存在的關(guān)系，給電力工程權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一性與完整性造成了嚴(yán)重的影響。最后，工藝質(zhì)量水平相對較低。目前，電力工程管理工藝質(zhì)量水平較低的問題是影響電力工程管理水平的一個主要因素，其原因在于，很多項目法人或施工企業(yè)未正確認(rèn)識到電力工程管理工藝、施工現(xiàn)場管理的意義與重要性。

2 電力工程管理新模式及其運(yùn)用

2.1 CM模式

CM管理模式，即施工管理承包，是20世紀(jì)產(chǎn)生的一種新興工程管理模式。電力工程管理中應(yīng)用CM模式，設(shè)計單位、供電企業(yè)之間簽訂利益合同，并將工程項目委托給專業(yè)設(shè)計人員實(shí)施管理。通過有效應(yīng)用CM管理模式，可以使電力工程的設(shè)計、施工實(shí)現(xiàn)同步進(jìn)行，有利于提高電力工程的施工進(jìn)度與建設(shè)質(zhì)量。但是，CM模式在我國的引進(jìn)時間較晚、發(fā)展時間較短，目前在我國尚未得到推廣應(yīng)用，且在電力工程管理中的應(yīng)用經(jīng)驗較少，必須給予進(jìn)一步研究及實(shí)踐，探索其有效應(yīng)用策略。

2.2 PMC模式

PMC管理模式，即項目管理承包模式，指的是，業(yè)主采取招標(biāo)方式，選擇一家實(shí)力雄厚、經(jīng)驗豐富的PMC承包商，對工程項目的建設(shè)全過程，也就是從工程立項到工程竣工投產(chǎn)階段，實(shí)施集成化管理。PMC模式下，簽訂合同的雙方是業(yè)主與PMC承包商。同時安排業(yè)主咨詢顧問，負(fù)責(zé)工程項目的計劃、協(xié)調(diào)、組織以及控制。通常情況下，PMC承包商需要具備監(jiān)理資質(zhì)，若是PMC承包商無監(jiān)理資質(zhì)，還需要聘請監(jiān)理單位負(fù)責(zé)工程監(jiān)理。PMC模式下，主要是由PMC承包商負(fù)責(zé)工程項目的大部門管理工作，只有一些關(guān)鍵性問題由業(yè)主負(fù)責(zé)解決。電力工程管理中采取PMC模式，可以對電力工程建設(shè)各環(huán)節(jié)實(shí)施科學(xué)、有效的管理，有利于減少工程成本。但由于我國目前在PMC模式方面缺乏專業(yè)技術(shù)與專門人才，因此，目前PMC模式尚未得到廣泛應(yīng)用，且應(yīng)用效果并不理想[2]。

2.3 ECP模式

ECP管理模式，即工程總承包模式，目前在我國得到了較為廣泛的應(yīng)用，且表現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。ECP模式指的是，業(yè)主委托某企業(yè)，根據(jù)合同約定，對工程項目的采購階段、設(shè)計階段、施工階段以及試運(yùn)行階段實(shí)施若干個環(huán)節(jié)或者是全過程的承包?？們r合同條件下，該企業(yè)對所承包工程項目的費(fèi)用、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等進(jìn)行負(fù)責(zé)。相比較于其他管理模式，ECP模式有著明顯的優(yōu)勢：可將設(shè)計主導(dǎo)作用充分發(fā)揮出來；有利于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、人力資源的優(yōu)化配置；有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計階段、采購階段以及施工階段等各環(huán)節(jié)的合理交叉融合；有利于實(shí)現(xiàn)采購管理周期的縮短；有利于促進(jìn)工程項目建設(shè)質(zhì)量的提高，等等。在所有電力工程管理新模式中，目前EPC模式最受業(yè)主青睞，相信未來也會在電力工程建設(shè)領(lǐng)域得到越來越多的應(yīng)用。

2.4 DBB模式

DBB管理模式，即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，是一種傳統(tǒng)的工程管理模式，主要分為設(shè)計、招標(biāo)、建造三個階段。在電力工程管理中應(yīng)用DBB模式的時候，應(yīng)依次開展設(shè)計、招標(biāo)、建造三個階段的各種管理工作。具體來說，設(shè)計單位將設(shè)計文件、施工文件提供給業(yè)主，業(yè)主以此為根據(jù)進(jìn)行招標(biāo)。后期施工中，設(shè)計單位承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)，為承包商、業(yè)主之間的溝通紐帶。

2.5 PDCA模式

PDCA管理模式，即計劃-執(zhí)行-檢查-處理模式，指的是在管理活動中，針對各項工作依次做出計劃、執(zhí)行計劃、檢查實(shí)施結(jié)果，將成功經(jīng)驗納入標(biāo)準(zhǔn)，失敗則留到下一PDCA循環(huán)進(jìn)行解決。在電力工程管理中應(yīng)用PDCA模式時，需要不斷變化管理措施，因此也要不斷調(diào)整管理思維。但是，PDCA模式下，電力工程管理的工作量相對較大，在一定程度上影響著電力工程管理效率。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，目前已經(jīng)可以借助數(shù)據(jù)庫進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，有效提高了PDCA管理效率及準(zhǔn)確度。

3 結(jié)語

綜上所述，電力工程管理在電力工程建設(shè)過程中發(fā)揮著重要的作用，提高電力工程管理水平，是確保電力工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全的有效途徑。但目前，電力工程管理存在著安全生產(chǎn)基礎(chǔ)不夠堅實(shí)、缺乏電力工程管理規(guī)范、工藝質(zhì)量水平相對較低的問題，影響著電力工程管理效果。基于此，應(yīng)加強(qiáng)對CM模式、PMC模式、ECP模式、DBB模式、PDCA模式等電力工程管理新模式的研究與應(yīng)用，以促進(jìn)電力工程管理水平的提升，為推動電力工程建設(shè)質(zhì)量的提高奠定良好基礎(chǔ)[3]。