公司集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式的實(shí)施與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

【摘 要】財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)管理的核心環(huán)節(jié)，對(duì)于集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展都起到十分重要的作用，財(cái)務(wù)共享管理模式是企業(yè)財(cái)務(wù)管理從分散化向集約化管理轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段，文章主要對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式的實(shí)施步驟做簡(jiǎn)要敘述，針對(duì)實(shí)施中的各類風(fēng)險(xiǎn)提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，從而加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，確保集團(tuán)正常運(yùn)營(yíng)。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享管理;實(shí)施步驟;風(fēng)險(xiǎn);應(yīng)對(duì)

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式的實(shí)施步驟

對(duì)于實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，完整的項(xiàng)目規(guī)劃、科學(xué)合理的實(shí)施步驟，制定的各種用于防范風(fēng)險(xiǎn)或問(wèn)題的應(yīng)急預(yù)案等等，這些都是確保集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目能夠順利實(shí)施和運(yùn)營(yíng)的有效保障策略。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目，從梳理公司各子公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，到明確可以納入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目的業(yè)務(wù)范圍與業(yè)務(wù)流程，再到達(dá)成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理目標(biāo)的這整個(gè)過(guò)程，其實(shí)就是公司集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程。經(jīng)過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組及與咨詢公司、信息系統(tǒng)供應(yīng)商等全方面多次溝通交流后，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目的實(shí)施路徑大致可以總結(jié)概況為“三個(gè)階段，六個(gè)步驟”。

“三個(gè)階段”即包括集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的啟動(dòng)與調(diào)研階段，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的規(guī)劃與設(shè)計(jì)階段，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的實(shí)施與運(yùn)營(yíng)階段。然后再將這三個(gè)階段各自展開實(shí)施，又可具體的細(xì)分為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的定義與啟動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目的整體及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目的各詳細(xì)方案設(shè)計(jì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的實(shí)施與部署，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)這六個(gè)步驟。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)

風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管控貫穿了整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目實(shí)施的始終，業(yè)務(wù)流程、組織與人員、信息系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理的組織和變革都是風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源，而集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式的本身也是一次財(cái)務(wù)管理模式的變革，因此，在集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式實(shí)施的每個(gè)環(huán)節(jié)的中，都必須充分考慮可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及各風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)帶來(lái)的影響，以及建設(shè)如何防范風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)的方案和可采取的應(yīng)對(duì)舉措。

（一）戰(zhàn)略層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)

戰(zhàn)略層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)主要是指在確定戰(zhàn)略性決策時(shí)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)層級(jí)下常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)有業(yè)務(wù)范圍策略的風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)施方法策略的風(fēng)險(xiǎn)等。首先是業(yè)務(wù)范圍確定的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)。所管理的牽涉范圍與之前相比會(huì)有很大程度上的擴(kuò)大，這里既涵蓋母公司各方面管理的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及到各子公司具體實(shí)際經(jīng)營(yíng)的特殊情形，所以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理范圍的選擇就必然會(huì)涉及到集團(tuán)公司內(nèi)部、各子公司間一些敏感利益的劃分，而且集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的模式徹底打破了企業(yè)原有財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在很大程度上會(huì)加劇傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的職責(zé)分離。如果這些問(wèn)題得不到妥善的處理，必將會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，必將會(huì)給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行帶來(lái)內(nèi)部阻力，必將給整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目帶來(lái)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。可以讓集團(tuán)管理層與各子公司管理層都積極的參與進(jìn)來(lái)，并且掌握強(qiáng)有力的話語(yǔ)權(quán)，從而來(lái)調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司活力。同時(shí)，給予規(guī)劃和建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)足夠的人力、物力、財(cái)力支持，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理能夠有效高質(zhì)的建成和正常運(yùn)作，確保建設(shè)的新系統(tǒng)在尊重各項(xiàng)業(yè)務(wù)本質(zhì)的情況下具有高效的性能。其次，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)。如何將集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理項(xiàng)目落地實(shí)施是整個(gè)項(xiàng)目是否成功的最終體現(xiàn)，選擇合理、恰當(dāng)?shù)膶?shí)施方法，不但關(guān)系著整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施成本，甚至還可能影響到整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的成敗。第一，試點(diǎn)單位、試點(diǎn)業(yè)務(wù)的選擇，必須要進(jìn)行項(xiàng)目的試運(yùn)行，首先選擇易于上線的業(yè)務(wù)在管理比較成熟的單位進(jìn)行最初的上線試運(yùn)行。隨后逐漸開展其他業(yè)務(wù)模塊的試上線、試運(yùn)行，根據(jù)各模塊的復(fù)雜程度，區(qū)別選擇試運(yùn)行期限。第二，建立有效的問(wèn)題反饋處理機(jī)制，完善問(wèn)題處理流程，以便高效、快速的處理各項(xiàng)問(wèn)題。

（二）管理層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)

管理層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)主要是指來(lái)運(yùn)營(yíng)管理時(shí)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)層級(jí)下常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)主要有組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)、員工接受度及心理變化產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)等。首先，組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)。第一，在組織架構(gòu)的設(shè)置過(guò)程中，要兼顧職能的完整性、處理業(yè)務(wù)的高效性，要注意管理審批的分層級(jí)。第二，確保信息暢通，有利于組織間、組織內(nèi)部進(jìn)行有效的溝通，實(shí)現(xiàn)組織間、組織內(nèi)部的信息共享。第三，健全內(nèi)部控制管理制度，建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的內(nèi)部運(yùn)行制度，確保各組織嚴(yán)格履行崗位職責(zé)，保證制衡機(jī)制能夠發(fā)揮效用。其次，財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)。在實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式后，各子公司、各子公司分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理工作幾乎全部集中到了集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行處理，從而引出了各子公司、各子公司分支機(jī)構(gòu)釋放出來(lái)的財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。在實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層或項(xiàng)目組要提前明確對(duì)釋放出來(lái)的財(cái)務(wù)人員具體轉(zhuǎn)型方案，依據(jù)各位財(cái)務(wù)員工的學(xué)習(xí)能力、專業(yè)技術(shù)水平、綜合素養(yǎng)等各方面為每個(gè)員工制定合適的轉(zhuǎn)型方案。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)這些財(cái)務(wù)人員專業(yè)化的培訓(xùn)，以保證財(cái)務(wù)人員的順利轉(zhuǎn)型。

（三）技術(shù)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)

技術(shù)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)主要是指來(lái)自于基層業(yè)務(wù)處理流程或基層業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)層級(jí)下常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)主要有：業(yè)務(wù)范圍確定與變更風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)流程重塑風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)集成風(fēng)險(xiǎn)和信息系統(tǒng)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)。首先，業(yè)務(wù)范圍變更風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)。在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)范圍變更風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持集團(tuán)共享管理模式建立的目標(biāo)，在業(yè)務(wù)范圍發(fā)生變更時(shí)，要積極主動(dòng)的去優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整業(yè)務(wù)流程與公司內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)操作，從而更好的提升運(yùn)行效率。在新舊業(yè)務(wù)切換時(shí)，應(yīng)及時(shí)出臺(tái)相應(yīng)的管理措施。其次，業(yè)務(wù)流程重塑風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)。第一，獲得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，充分發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)的決策作用，及時(shí)指明發(fā)展方向。第二，注重對(duì)可行性的分析，在充分調(diào)研評(píng)估的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一同質(zhì)業(yè)務(wù)的處理流程，提高運(yùn)行效率。第三，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化或重塑，確保新流程既能滿足各子公司前段業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的需要。第四，從分支機(jī)構(gòu)與成員單位抽調(diào)人員組成流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，對(duì)各個(gè)流程進(jìn)行充分調(diào)研分析后再進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。第五，尋求第三方咨詢公司的幫助，借鑒其他單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。再者，信息系統(tǒng)集成風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)。信息系統(tǒng)集成風(fēng)險(xiǎn)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行防范：第一，在公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上，通過(guò)采購(gòu)或招聘軟件開發(fā)服務(wù)公司，解決信息技術(shù)問(wèn)題。第二，加強(qiáng)人力資源管理，加強(qiáng)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，注重考核與激勵(lì)。

三、總結(jié)

綜上，在近些年的探索發(fā)展中，我國(guó)以及相繼有很多大型的金融企業(yè)、通訊企業(yè)、制造業(yè)的集團(tuán)公司采取了集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理的模式，建立了適合自身管理狀況的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理中心，把集團(tuán)公司內(nèi)各子公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)歸集到一處，降低集團(tuán)運(yùn)行成本，提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平與管理效率。

【參考文獻(xiàn)】

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作者簡(jiǎn)介：馬樓（1998—），男，漢族，陜西國(guó)際商貿(mào)學(xué)院，本科學(xué)歷，財(cái)務(wù)管理B1607班。