企業(yè)內(nèi)部選擇性激勵的產(chǎn)生與調(diào)控研究

張中彥

摘要：文章首先對選擇性激勵產(chǎn)生的理論邏輯進行了梳理，隨后分析了忽視性激勵、錯位激勵、競爭性激勵這三種選擇性激勵的主要表現(xiàn)形式，同時從企業(yè)愿景的影響、領(lǐng)導(dǎo)人的個人因素、發(fā)展環(huán)境的復(fù)雜化、既有激勵制度的效應(yīng)減弱這四個維度分析了選擇性激勵的產(chǎn)生原因。最后，從強化公平精神、半制度化工作的推進、充分了解員工的訴求、建立健全監(jiān)督等四個方面構(gòu)建選擇性激勵的調(diào)控機制。

關(guān)鍵詞：選擇性激勵;理論邏輯;表現(xiàn)形式;產(chǎn)生原因;調(diào)控機制

企業(yè)員工作為重要的人力資源對企業(yè)運行有著重要的影響，充足有效的人力資源將是開展生產(chǎn)、獲取利潤的重要保障。沒有員工的努力工作，企業(yè)的運行就很難維持下去，組織目標(biāo)更是難以實現(xiàn)，由此來看，企業(yè)員工的工作表現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展績效有著密切的聯(lián)系。為了調(diào)動員工的積極性促使他們形成良好的工作狀態(tài)，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就需要進行有效的激勵。隨著激勵實踐的不斷推進，涌現(xiàn)了一些新的激勵形式，選擇性激勵就是其中的一個重要構(gòu)成，這在相當(dāng)程度上打破了嚴(yán)格依靠成文制度來驅(qū)動的激勵模式，也為企業(yè)的運行也注入了新的元素。

一、選擇性激勵的理論邏輯

關(guān)于選擇性激勵的內(nèi)容，主要見于奧爾森的集體行動研究之中，他認為當(dāng)一個集體范圍相對較小且邊界明確的時候，可以通過選擇性激勵來避免個體的搭便車行為，從而實現(xiàn)有效的集體行動。選擇性激勵的內(nèi)容既可以是積極的也可以是消極，在相對有限個體構(gòu)成的集體或者組織中，選擇性激勵的運用，能夠?qū)?nèi)部成員產(chǎn)生強有力的引導(dǎo)和規(guī)范。所以，從理論起源的邏輯來看，選擇性激勵的目的在于對個體的行為進行約束，減少過度個人理性的影響，避免因個體的搭便車行為而導(dǎo)致集體行動的無效。這種激勵機制將組織成員有效整合起來，并讓他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而發(fā)揮出各自的能力。

本研究所討論的企業(yè)內(nèi)部的選擇性激勵與奧爾森語境下的選擇性激勵在邏輯上是相同的，即都是為了更好地發(fā)揮個體在組織中的作用。與此同時，兩者在形式上存在著一些差異，本研究所討論的選擇性激勵主要是指企業(yè)對員工的激勵未依靠既有制度設(shè)定的程序、內(nèi)容、方式而是按照由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)集體經(jīng)過程序、內(nèi)容、方式的創(chuàng)新整合而成的方式來推進，這種激勵沒有嚴(yán)格的制度依據(jù)，更多的是一種創(chuàng)設(shè)性的嘗試?？梢哉f，選擇性激勵屬于一種不對稱的激勵，需要根據(jù)不同的對象、不同的情況而選擇不同的激勵方式，這可以看成是對既有激勵制度和運行機制的權(quán)變，即更為靈活的應(yīng)用。

二、選擇性激勵的表現(xiàn)形式

在實際運行過程中，選擇性激勵以不同的形式影響著企業(yè)員工的工作行為，影響著企業(yè)內(nèi)部的運行。

（一）忽視性激勵

主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人其實清楚員工的工作情況，掌握了員工取得的成績或者犯的錯誤等各類信息，但是，并未按照既定的制度對其進行獎勵或者懲罰，就像什么也沒有發(fā)生過一樣。這種形式中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)處于一種高度的“無為”，他們對員工的工作狀態(tài)實現(xiàn)選擇性失明，不采取獎勵或者懲罰的措施，而是讓員工自我判定、自我檢視、自我選擇。

采取忽視性激勵的目的在于，把所有的主動權(quán)都交給了員工，讓他們進行自我管理。例如，有一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，為了培養(yǎng)員工的自我管理能力就會采取這種方式，他們并不會主動指出員工工作中存在的問題，而是希望員工自身去反省并改正。

（二）錯位激勵

這種激勵形式主要是指激勵內(nèi)容和員工工作績效之間的不匹配，一般情況下，怎么樣的工作成績獲得怎么樣激勵都有著明確的規(guī)定，但是錯位激勵卻打破了工作績效與激勵之間的對等性，高績效更高激勵、高績效低激勵、低績效高激勵、低績效更低激勵等都是這種錯位激勵的表現(xiàn)形式。錯位激勵能夠避開激勵的邏輯慣性，通過調(diào)整激勵順序來刺激員工，例如有些員工工作比較出色，達到了由制度規(guī)定的獲得精神和物質(zhì)雙重激勵的要求，但最終只受到了精神激勵，又如一些員工因為某一項工作成就獲得了比制度規(guī)定的更多的獎勵，此外，對于那些有著不利于企業(yè)發(fā)展行為的員工，企業(yè)會采取從重處罰，即低績效更低激勵的情況，嚴(yán)格的懲罰就是為了讓這些員工調(diào)整自己的行為。

（三）競爭性激勵

這種激勵形式主要是指設(shè)定一個具有數(shù)量、時間限制的激勵標(biāo)的，例如職位晉升、高額獎金、高級榮譽稱號等，這些激勵要比制度規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)更有吸引力，但并不是所有達到相應(yīng)工作績效的員工都能夠取得這個激勵，因為它的總量是非常有限的，而且還受到時間的限制，所以，只有在規(guī)定的時間獲得最高工作績效或者最先達到目標(biāo)績效的員工，才能獲得相應(yīng)的激勵，一旦激勵的標(biāo)的被一個或者部分員工獲得那么其員工就沒有機會了。這樣的機制使得競爭性激勵展現(xiàn)出比一般激勵更大的吸引力，由此也產(chǎn)生了更為激烈的競爭，而企業(yè)也在這樣的過程中取得了發(fā)展。

三、選擇性激勵產(chǎn)生的原因

（一）企業(yè)愿景的影響

企業(yè)的愿景就是指企業(yè)發(fā)展的長遠目標(biāo)和使命，企業(yè)的短期、中期、長期目標(biāo)都是愿景在不同階段的表現(xiàn)，企業(yè)的愿景對于組織員工的行為有著重要的影響。激勵制度在一定程度上就是為了規(guī)范企業(yè)員工的行為從而使其為實現(xiàn)企業(yè)的愿景而貢獻自己的力量。不同的企業(yè)有著不同的愿景，不同的愿景會使企業(yè)的制度體現(xiàn)不同的特質(zhì)，所以，選擇性激勵的產(chǎn)生以及具體形式也會受到企業(yè)愿景的影響，例如一些以創(chuàng)新為使命的企業(yè)，必須具備敢于嘗試、敢于創(chuàng)新的特質(zhì)，為此，這些企業(yè)就比較能夠容忍員工的一些錯誤，并不會采取過多、過重的懲罰，以便讓員工在工作中獲得更大的自由度，給予他們充分的創(chuàng)新空間，而當(dāng)員工取得重大工作突破的時候，企業(yè)也會給予高于制度規(guī)定的獎勵。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者個人因素

作為組織內(nèi)部重要的成員，領(lǐng)導(dǎo)者的作用和影響絕對不容忽視。領(lǐng)導(dǎo)者既把握著組織的發(fā)展，同時又要為實現(xiàn)組織目標(biāo)做好計劃、組織、溝通、控制等各方面的工作，如何激勵員工以使其為組織目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻最大的能力就是其中一項非常重要的議題。在具體激勵方式選擇的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會以相關(guān)的制度為依據(jù)同時結(jié)合自身的一些想法和偏好，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者有著不同的激勵取向，例如輕獎勵重懲罰，重獎勵輕懲罰，重獎勵重懲罰，輕獎勵輕懲罰等，所以，選擇性激勵方式的出現(xiàn)以及具體運用與領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有著一定的影響，不同的激勵取向會影響選擇性激勵的表現(xiàn)形式、具體內(nèi)容以及強度。

（三）發(fā)展環(huán)境的復(fù)雜化

權(quán)變理論認為，組織在發(fā)展的過程中會受到外部環(huán)境的影響，要充分實現(xiàn)既定的目標(biāo)，組織就需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整自身的行為。其實，選擇性激勵的產(chǎn)生也體現(xiàn)出企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)與調(diào)試。目前，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境變得更為復(fù)雜，在生產(chǎn)運行過程中面臨著很多從未遇到過的問題和挑戰(zhàn)，而這些困難的解決必然需要依靠員工們的努力，為了調(diào)動員工的積極性，讓他們產(chǎn)生更高、更好的工作績效，就必須創(chuàng)新激勵機制，使得激勵形式更具彈性，即根據(jù)情況的變化調(diào)整激勵的方式、標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容等，選擇性激勵的出現(xiàn)正是這種調(diào)整與適應(yīng)的結(jié)果。

（四）既有激勵制度的效應(yīng)減弱

制度在功能在于為其所涉主體、事務(wù)提供一個相對明確的運行框架，從而消減信息不對稱帶來的不利影響。但是，隨著時間的推移，相關(guān)主體、事務(wù)對制度的適應(yīng)性和免疫性都將逐步提升，從而使得制度本身的效應(yīng)逐漸弱化，以新的制度來補充甚至取代舊的制度就成為一種必然的趨勢。企業(yè)的激勵制度也面臨著相類似的發(fā)展軌跡，原有制度下的各項激勵工作都已經(jīng)為員工所熟知，制度效應(yīng)開始下降，而且，隨著企業(yè)發(fā)展的持續(xù)推進，各方面環(huán)境、條件均出現(xiàn)了變化，既有激勵制度的內(nèi)容開始不適應(yīng)當(dāng)前的運行的需要，所以，尋找新的激勵路徑就成為一個非常重要的任務(wù)，而選擇性激勵的出現(xiàn)就是對這種變化的適應(yīng)，有效支撐了舊制度還沒完全失效、新制度還沒完全確立的過渡期的激勵工作，這不僅補充和強化了既有激勵制度的效應(yīng)，而且也為新制度的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

四、選擇性激勵的調(diào)控機制構(gòu)建

（一）強化公平精神

公平作為一種重要的價值取向和價值期待對企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，企業(yè)內(nèi)的公平能夠有效促進員工間良性互動、推進企業(yè)的健康發(fā)展，而選擇性激勵要在企業(yè)內(nèi)部有效的實施也離不開公平的價值支撐，否則將很難產(chǎn)生真正的作用。為了突出選擇性激勵的積極效應(yīng)，企業(yè)必須將公平精神貫徹、融入到相關(guān)的工作之中，從激勵方式、激勵程序、激勵內(nèi)容等各個方面體現(xiàn)出公平精神，為員工創(chuàng)造一個公平、透明、合理的競爭環(huán)境，而在這種環(huán)境下產(chǎn)生的激勵結(jié)果才能為員工高度認可，選擇性激勵的有效性才能得以保證。

（二）半制度化工作的推進

制度化是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化運行所必不可缺的一個過程，將企業(yè)的相關(guān)管理工作以文本制度的形式確定下來，能夠有效降低各類成本，提高運行的效率。對于還以相對松散形式存在的選擇性激勵而言，制度化也是一個必然的趨勢。但是從目前的情況來看，選擇性激勵的運行還處在嘗試、探索之中，要快速實現(xiàn)制度化必然存在一定的難度，在這樣的情況下，可以先行開展半制度化的工作，將選擇性激勵的一部分內(nèi)容以較為明確的形式確定下來，例如選擇性激勵的基本方式、程序等，盡可能的控制各個環(huán)節(jié)的不確定性，這樣就可以給員工們提供一個大致的心理預(yù)期，幫助他們進行有效的行為選擇，同時，半制度化工作的推進能夠不斷積累經(jīng)驗，為最終的制度化打下堅實的基礎(chǔ)。

（三）充分了解員工的訴求

員工是選擇性激勵運行的核心對象，而員工的認同在很大程度上決定著選擇性激勵的有效性。為此，理想的選擇性激勵必定能夠充分體現(xiàn)員工的訴求，正如弗魯姆的期望理論所揭示的，只有充分反應(yīng)員工需求的激勵內(nèi)容才能夠起到真正的效果。但是，從目前的情況來看，一部分選擇性激勵的實施并不沒有很好地整合員工的訴求，激勵效果不可避免的會受到不利影響。為此，企業(yè)必須重視對員工訴求進行充分的了解和整合，并在此基礎(chǔ)之上將這些訴求元素嵌入選擇性激勵的運行的過程中，從而確保激勵效應(yīng)的充分發(fā)揮。

（四）建立健全監(jiān)督機制

監(jiān)督機制是組織運行的糾偏機制，能夠讓組織自身及時發(fā)現(xiàn)問題并采取應(yīng)對措施從而沿著預(yù)定的路徑發(fā)展，實現(xiàn)組織目標(biāo)。由于選擇性激勵還沒有充足的制度支撐，一旦在運行的過程中受到不利因素的影響，就很容易產(chǎn)生消極的作用，為此，企業(yè)應(yīng)該建立健全相應(yīng)的監(jiān)督機制，制定系統(tǒng)的問題應(yīng)對機制，確保選擇性激勵的方式、程序等不偏離正確的軌道，維護激勵的公開性、公平性、公正性。

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（作者單位：國家能源投資集團有限責(zé)任公司紀(jì)檢監(jiān)察部）