基層國有企業(yè)人力資源培養(yǎng)機(jī)制研究

張明珠

摘要：人才是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的核心要素，是國有企業(yè)承載國家戰(zhàn)略和企業(yè)深入發(fā)展的必要條件。提高員工綜合水平和業(yè)務(wù)知識，實現(xiàn)企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，也是提高整個國民素質(zhì)的需要。將人力資源轉(zhuǎn)換為人力資本更是國企改革的應(yīng)有之義。文章以國企基層單位D公司為例，分析研究教育培養(yǎng)管理工作的必要性和可行性。

關(guān)鍵詞：培養(yǎng)管理;人才培養(yǎng);換崗;輪崗

一、人才發(fā)展路徑

按照現(xiàn)代化企業(yè)人才發(fā)展和培養(yǎng)機(jī)制，D公司歷年高度重視引進(jìn)高學(xué)歷強(qiáng)能力的人才，并給予新員工廣泛的實踐空間，以高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范員工，不斷磨礪干部素質(zhì)。為想做事的提供機(jī)會，為能干事的提供崗位，為干成事的提供地位。近三年共引進(jìn)人才10人，為上級單位輸送人才5人。

D公司作為國企的基層單位，近三年來，在貫徹集團(tuán)公司新增人員管理相關(guān)管理規(guī)定的前提下，公司以高學(xué)歷高素質(zhì)的要求來引進(jìn)和培養(yǎng)員工干部，公司共招聘人才數(shù)10人，并得到上級單位的高度認(rèn)可，近年共為集團(tuán)公司輸送干部5人。人才引進(jìn)來、走出去方面，其中，按學(xué)歷劃分，新增本科7人，研究生3人，大專1人;輸送人才本科1人，研究生4人。按年齡劃分，新增人員35歲以下9人，36歲以上45歲以下 1人;輸送人才36歲以上45歲以下3人，46歲以上50歲以下2人。按工作經(jīng)歷劃分，3年以下的5人，3～10年經(jīng)歷的3人，15～20年1人，20年以上的1人;輸送人才（離崗時工作經(jīng)歷）20年以上的2人，15～20年3人。

二、人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

近年來，D公司培養(yǎng)類別集中在思想政治、黨建教育、安全生產(chǎn)管理方面。業(yè)務(wù)培養(yǎng)方面目的主要是普及新技能，提高新認(rèn)知。

從培養(yǎng)來源來看，主要集中為上級單位的安排通知，D公司自己組織的培養(yǎng)較少。為進(jìn)一步提升D公司人才培養(yǎng)水平，打造為集團(tuán)公司人才輸送的“黃埔軍?！保瑢窘逃囵B(yǎng)不足方面分析如下。

（一）培養(yǎng)內(nèi)容和培養(yǎng)模式較為單一

D公司仍采取的是傳統(tǒng)的培養(yǎng)方式，培養(yǎng)內(nèi)容主要集中于對思想政治教育、對工作技能的傳授以及普遍的人際關(guān)系構(gòu)建等，這些培養(yǎng)內(nèi)容都相對籠統(tǒng)而缺乏針對性。培養(yǎng)內(nèi)容不能有效挖掘員工的工作潛力，培養(yǎng)內(nèi)容的大同小異也并不能持續(xù)保持員工的吸引力，影響了培養(yǎng)效果。培養(yǎng)模式又以大范圍的授課或部門一對一、傳幫帶這兩種模式為主，群體性培養(yǎng)讓員工被動地接受培養(yǎng)，很少有機(jī)會表達(dá)自己的想法和態(tài)度，也沒有考慮員工的實際發(fā)展需求，員工不能得到個體的職業(yè)生涯發(fā)展培養(yǎng)。

（二）培養(yǎng)工作缺乏系統(tǒng)性持續(xù)性

縱觀D公司近年來的培養(yǎng)活動，大部分均來自上級單位的安排或通知，公司內(nèi)部自行組織的培養(yǎng)活動較少。2017年嘗試與某一流市場化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，增加了本公司組織的培養(yǎng)活動，但培養(yǎng)內(nèi)容大多是通識教育，沒有結(jié)合公司的業(yè)務(wù)實際，不夠?qū)I(yè)深入。同時，公司并未根據(jù)新老員工特點(diǎn)、員工個人職業(yè)生涯進(jìn)行持續(xù)的跟蹤式的進(jìn)行知識培養(yǎng)，不斷的對員工的技術(shù)水平進(jìn)行鞏固和提高，沒有貫穿員工職業(yè)生涯的全過程，沒有在不同的時期進(jìn)行針對性的培養(yǎng)。

（三）培養(yǎng)效果的評估反饋弱化，基本為口頭詢問

培養(yǎng)效果評價機(jī)制尚未形成，多為口頭的滿意度調(diào)查或領(lǐng)導(dǎo)評價，培養(yǎng)評價工具簡單。培養(yǎng)效果評價缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，沒有建立培養(yǎng)評價數(shù)據(jù)庫，增加了培養(yǎng)效果評價的難度。培養(yǎng)評價基本停留在最初級層次上，多為反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層。而行為層和結(jié)果層的評價因耗費(fèi)高，量化難，耗時長，應(yīng)用較少。

三、人才培養(yǎng)機(jī)制改進(jìn)策略

培養(yǎng)和學(xué)習(xí)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新的主要源動力。企業(yè)成功與否，在于培養(yǎng)的關(guān)鍵人才數(shù)量和質(zhì)量，實現(xiàn)人力資本增值的程度。

（一）進(jìn)一步重視教育培養(yǎng)管理工作

必須認(rèn)識到公司的教育培養(yǎng)不僅能成為讓員工面對目標(biāo)任務(wù)時一起攜手奮斗的紐帶，而且還是維系并牽引企業(yè)度過困境的核心要素。只有通過有針對、有組織、有計劃地培養(yǎng)企業(yè)每一位員工，發(fā)掘他們身上最大的潛質(zhì)，從而不斷地更新和完善公司實力以吸引更多外部資源，才能讓公司更好的應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)層出不窮的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）提供豐富的培養(yǎng)內(nèi)容和形式，形成并更新中長期培養(yǎng)方案

一是注重領(lǐng)導(dǎo)干部員工培養(yǎng)的差異化。教育培養(yǎng)要針對不同層級、不同類型干部員工的實際需求來調(diào)研和科學(xué)分析，使培養(yǎng)計劃、內(nèi)容和方式與需求相互融合，達(dá)到依崗培養(yǎng)、實時培養(yǎng)的效用。培養(yǎng)內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)針對性、實用性、前瞻性和適應(yīng)性，根據(jù)公司發(fā)展、崗位履職和員工職業(yè)發(fā)展需要來改進(jìn)創(chuàng)新。教育培養(yǎng)模式要創(chuàng)新，根據(jù)實際需要選擇脫產(chǎn)培養(yǎng)、網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)、在職自學(xué)等形式，根據(jù)內(nèi)容要求和參訓(xùn)人員特點(diǎn)，綜合運(yùn)用講授式、研討式、案例式、模擬式、體驗式等教學(xué)方法，提高教育培養(yǎng)教學(xué)和管理的信息化水平，建立完善員工網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)體系，緩解工學(xué)矛盾，提升業(yè)務(wù)能力。

公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊方面，重點(diǎn)開展公司黨建、企業(yè)戰(zhàn)略、安全管理及人文素養(yǎng)等培養(yǎng)，提高政治鑒別能力、戰(zhàn)略引領(lǐng)能力、企業(yè)發(fā)展能力和公司經(jīng)營管理能力等。業(yè)務(wù)管理人員方面，重點(diǎn)開展黨性修養(yǎng)、宏觀形勢、公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、安全管理及綜合素養(yǎng)等培養(yǎng)，提高政治意識和大局意識、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、管理創(chuàng)新能力等。黨群工作團(tuán)隊方面，重點(diǎn)開展黨性修養(yǎng)、政治理論、企業(yè)黨建及經(jīng)營管理等培養(yǎng)，提高思想政治理論水平，提升引導(dǎo)宣傳能力、組織協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營管理能力等。專業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊方面，重點(diǎn)開展專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的新理論、新知識、新技術(shù)、新方法，以及法律法規(guī)、理論政策、職業(yè)道德、技術(shù)信息等培養(yǎng)，以經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和科技進(jìn)步為導(dǎo)向，以能力建設(shè)為核心，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力、提高專業(yè)技術(shù)水平，適應(yīng)崗位需要和職業(yè)發(fā)展的要求。

新員工入職培養(yǎng)的主要內(nèi)容包括公司發(fā)展歷程、企業(yè)文化、管理理念、組織架構(gòu)、規(guī)章制度、管理體系、安全生產(chǎn)等教育培養(yǎng)。

二是充分調(diào)動員工參加培養(yǎng)的積極性，對員工參加教育培養(yǎng)進(jìn)行量化積分管理，實行積分制。員工參加各類培養(yǎng)、學(xué)習(xí)、內(nèi)部授課、發(fā)表論文、成果獲獎，參加各類技能競賽、職業(yè)資格考試、職稱評審、專家申報、各類活動競賽等，均可通過評定獲得相應(yīng)的培養(yǎng)積分。通過積分制，將員工的每一項培養(yǎng)教育情況進(jìn)行匯總量化，形成可視化的獎懲依據(jù)。

三是創(chuàng)新企業(yè)培養(yǎng)機(jī)制，實行輪崗換崗制。公司的輪崗交流，是新時期企業(yè)管理模式和培養(yǎng)機(jī)制的大創(chuàng)新，旨在通過換崗交流，增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)能力，讓員工得到全方位的鍛煉，提高適應(yīng)能力，處理突發(fā)障礙的能力，增加全局觀念和團(tuán)隊協(xié)作能力，進(jìn)一步打造學(xué)習(xí)型組織。為全體員工創(chuàng)造內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)和鍛煉的平臺，形成搶抓機(jī)遇的共識。通過輪崗交流活動，實現(xiàn)員工自我成長與公司持續(xù)發(fā)展的雙贏，不但能激發(fā)員工工作熱情，提升工作效率，又能形成人盡其才、才盡其用、充滿活力的企業(yè)氛圍。

四是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立培養(yǎng)效果評價機(jī)制。形成科學(xué)完善的管理、監(jiān)督、考核、激勵、評估和反饋機(jī)制，最終使培養(yǎng)目的明朗，效果清晰。

1. 要收集培養(yǎng)需求。通過征集員工的需求，根據(jù)年度培養(yǎng)實際需求，借用培養(yǎng)評價數(shù)據(jù)庫等形式不斷改進(jìn)和優(yōu)化培養(yǎng)項目。

2. 確定評價層次，選擇方法，收集原始材料。按照柯克帕特里克培養(yǎng)評價模型，一般企業(yè)對培養(yǎng)效果評價分為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層。對應(yīng)的評價方法如表1所示。

3. 要對培養(yǎng)項目概況、培養(yǎng)結(jié)果分析總結(jié)，最終進(jìn)行培養(yǎng)項目的篩選優(yōu)化，提高培養(yǎng)的成效。

做好教育培養(yǎng)管理工作，即是為公司成立儲備培養(yǎng)人才的“大學(xué)”。員工的成長關(guān)乎企業(yè)的成長速度和發(fā)展創(chuàng)新的力度，員工的技能提升了，會把本職工作做得更出色，從而獲得晉升，實現(xiàn)個人職業(yè)理想的同時也會為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益和更大的價值。企業(yè)也因為有扎實的人才隊伍和可持續(xù)的人才梯隊而更具市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：武漢天興洲道橋投資開發(fā)有限公司）