去杠桿背景下城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考

摘要：文章通過對(duì)城投公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，逐步梳理出城投公司目前管理運(yùn)營中存在的相關(guān)問題，包括重融資輕管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大以及治理結(jié)構(gòu)不夠完善等，并據(jù)此針對(duì)性的提出了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型發(fā)展的思路、方法。最后得出結(jié)論，認(rèn)為城投公司雖然目前看來困難重重，改制轉(zhuǎn)型過程中也會(huì)面臨這樣那樣的風(fēng)險(xiǎn)，但是只要找準(zhǔn)定位、用對(duì)方法、順應(yīng)城市發(fā)展需要，城投公司就一定能夠重新煥發(fā)出生機(jī)。

關(guān)鍵詞：城投公司;轉(zhuǎn)型;整合;定位;盈利

一、 背景及轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要性

自2008年金融危機(jī)以來，此前連續(xù)多年，“穩(wěn)增長(zhǎng)”一直是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主基調(diào)，長(zhǎng)期的寬松的貨幣政策以及金融自由化導(dǎo)致我國的經(jīng)濟(jì)杠桿率短時(shí)間內(nèi)快速增加。在此背景下，十九大正式將“防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)”列為三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之首，“防風(fēng)險(xiǎn)”取代“穩(wěn)增長(zhǎng)”成為了經(jīng)濟(jì)工作的主基調(diào)，去杠桿成為了近幾年我國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要任務(wù)之一。隨后，著力化解政府、金融、企業(yè)等多領(lǐng)域的去杠桿政策陸續(xù)出臺(tái)，去杠桿逐漸延伸到整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

作為地方政府變相融資的產(chǎn)物，政府對(duì)城投公司的監(jiān)管力度也與日俱增，從2012年四部委的463號(hào)文到財(cái)政部的225號(hào)文、34號(hào)文，相關(guān)政策也是層層加碼，城投公司的債權(quán)融資也是一再受限。在國家政策的重壓之下，城投公司融資工作變得舉步維艱、生存環(huán)境變得異常惡劣，如果不順應(yīng)國家政策及時(shí)轉(zhuǎn)型發(fā)展，城投公司只能陷入困境而不能自拔。

另一方面，過去城投公司的投融資業(yè)務(wù)主要依賴于地方政府的扶持。除此之外，城投公司對(duì)自身資產(chǎn)往往缺乏有效的營運(yùn)和管理，忽略了自身的現(xiàn)金流和盈利能力的提升。伴隨著政策倒逼下政府的資源支持的減少，城投公司要想生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)自身資源的管理、轉(zhuǎn)變內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制、進(jìn)行市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型，尋找新的贏利點(diǎn)，打造自身現(xiàn)金流。

與此同時(shí)，伴隨著我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，目前我國的城市發(fā)展階段已經(jīng)逐漸由重視建設(shè)向重視營運(yùn)轉(zhuǎn)變，這也對(duì)城投公司的未來發(fā)展提出了新的要求。城投公司如果不能及時(shí)根據(jù)城市發(fā)展的需要對(duì)其職能進(jìn)行重新定位，而是對(duì)社會(huì)環(huán)境的變化視而不見、無動(dòng)于衷，那么城投公司未來的可持續(xù)發(fā)展將無從談起。

二、 現(xiàn)狀及存在的問題

實(shí)事求是地說，過去城投公司作為我國地方政府投融資的平臺(tái)，為我國城市的跨越性發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。但是隨著城投公司的不斷發(fā)展，其發(fā)展運(yùn)作中的相關(guān)問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步暴露出來。具體來說，如下：

1. 重融資輕管理，重建設(shè)輕運(yùn)營。過去，城投公司的定位就是地方政府的融資平臺(tái)以及向城市基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行投資。一方面，融資工作作為城投公司的終極使命，是城投公司所有工作的重中之重。城投公司為了滿足自身的融資需要不斷充實(shí)、壯大自身資產(chǎn)，但往往缺乏對(duì)自身資產(chǎn)的有效管理;另一方面，由于城投公司完全聽命于政府的安排，缺乏獨(dú)立自主的投資運(yùn)營決策權(quán)，因此城投公司投資的對(duì)象往往是城市基礎(chǔ)設(shè)施等公益性資產(chǎn)，這些資產(chǎn)往往沒有收益可言。同時(shí)，即使是城投公司開展一些盈利性項(xiàng)目，也往往由于公司管理運(yùn)營機(jī)制不健全，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)質(zhì)上盈利能力薄弱。

另外，由于公司政企不分、缺少與市場(chǎng)的有效對(duì)接以及公司治理結(jié)構(gòu)不健全等原因，導(dǎo)致公司還缺乏直接市場(chǎng)化運(yùn)作的人力、物力和財(cái)力。城投公司要想完全轉(zhuǎn)型按照企業(yè)的模式獨(dú)立運(yùn)作，還需要與市場(chǎng)進(jìn)一步的磨合。

2. 公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，盈利能力差。為了壯大城投公司資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)一步發(fā)揮其融資職能，政府往往會(huì)向城投公司注入大量資產(chǎn)，而這些注入的資產(chǎn)往往盈利性較差、變現(xiàn)能力不足，這就直接導(dǎo)致城投公司缺乏經(jīng)營項(xiàng)目且資產(chǎn)收益結(jié)構(gòu)較為單一、收益項(xiàng)目較少、自身的造血功能不強(qiáng)。與此同時(shí)，一方面，經(jīng)過前幾年的大規(guī)模融資，目前城投公司已經(jīng)到了償債的高峰期，公司償債壓力巨大;另一方面，隨著政府的相關(guān)政策逐步收緊，城投公司的融資更加困難。一方面是城投公司的資金來源減少;另一方面是城投公司的償債壓力增大。一反一正，導(dǎo)致城投公司的資金狀況空前緊張。

與此同時(shí)，城投公司的償債機(jī)制并不完善，雖然表面上來看城投公司的部分債務(wù)有房產(chǎn)和土地作為抵押，但是實(shí)質(zhì)上城投公司的絕大部分融資依賴于政府的信用，再加上城投公司自身沒有穩(wěn)定的償債來源，致使其投融資受金融貨幣政策的剛性制約和影響非常大。具體表現(xiàn)為：①存在較大的資金流轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn);②償債保障機(jī)制有待完善;③存在資產(chǎn)縮水風(fēng)險(xiǎn)。

3. 管理制度不健全，治理結(jié)構(gòu)不完善。由于長(zhǎng)期以來政企不分，許多城投公司原有的組織運(yùn)行機(jī)制還依托于政府相關(guān)部門。新的獨(dú)立的企業(yè)化的組織運(yùn)行機(jī)制導(dǎo)向尚未建立、完善，公司如何運(yùn)營以及運(yùn)營方向、項(xiàng)目管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)管理目標(biāo)等很多目標(biāo)均不完全明確，相關(guān)具有導(dǎo)向目標(biāo)的機(jī)制發(fā)展尚不健全。

與此同時(shí)，城投公司實(shí)際上對(duì)其名義上擁有的很多資產(chǎn)和子公司不具有管理控制權(quán)。一方面，是因?yàn)槌峭豆韭犆谡?，很多事?xiàng)要聽從地方政府的安排;另一方面，則是因?yàn)槌峭豆咀陨砣狈侠淼墓芾磉\(yùn)行機(jī)制，這就導(dǎo)致了城投公司喪失了很多經(jīng)營發(fā)展的機(jī)會(huì)。

因此，如何結(jié)合城投公司的實(shí)際情況，按照現(xiàn)代企業(yè)的要求理順公司治理要素的關(guān)系，逐步建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)公司的組織架構(gòu)、薪酬考核以及監(jiān)督制約等體系進(jìn)行規(guī)范和完善，優(yōu)化公司業(yè)務(wù)部門，整合撤并職能交叉的業(yè)務(wù)部門，完善新的職能部門，明確每個(gè)部門以及職工的職責(zé)分工，做到人人肩上有責(zé)任，強(qiáng)化執(zhí)行力，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)公司的規(guī)范化運(yùn)作管理也是城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中亟需解決的一個(gè)問題。

4. 融資渠道單一，缺乏融資預(yù)警機(jī)制。以前，城投公司作為地方政府的投融資平臺(tái)，其投融資工作完全聽命于政府的安排，缺乏獨(dú)立性、主動(dòng)性，也沒有統(tǒng)一的規(guī)劃。實(shí)際上，城投公司大都疲于應(yīng)付地方政府的建設(shè)任務(wù)，相較于以較低的成本獲取資金、降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，城投公司更注重滿足政府的資金需求以及維護(hù)公司的良好信譽(yù)。正因?yàn)槿绱?，城投公司往往不可避免地存在投融資工作缺乏全面性和系統(tǒng)性、融資效率低下、融資成本偏高以及缺乏穩(wěn)定的償債來源等一系列問題。

為了滿足地方政府經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的需要，過去城投公司主要是依靠銀行貸款、信托融資、融資租賃以及發(fā)行債券等債權(quán)融資方式開展融資。此類融資方式雖然已經(jīng)比較成熟，但這種傳統(tǒng)的融資渠道和模式其弊端也顯而易見，成本高、效率低，導(dǎo)致城投公司還本付息壓力逐年增加，融資風(fēng)險(xiǎn)隨之逐年加大，且在現(xiàn)有的融資環(huán)境下難以為繼。同時(shí)，由于城投公司的特殊身份定位導(dǎo)致其并沒有完全與市場(chǎng)進(jìn)行接軌，因此其應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制也不健全。

另外，隨著政府對(duì)金融領(lǐng)域的宏觀調(diào)控力度不斷加大，“開前門，堵后門”的政策持續(xù)深化，大部分城投公司按照原有的融資模式已經(jīng)很難開展融資工作，很多城投公司都面臨著資金匱乏、資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。一方面，是城投公司的融資渠道進(jìn)一步收緊;另一方面，是地方政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)并不會(huì)因此而減輕。所以，城投公司要想真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，逐步化解公司的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就必須不斷拓展新的融資渠道、建立完善的投融資體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

三、 轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑選擇

城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，說白了就是讓城投公司從原來的地方政府的“職能部門”變成一個(gè)有血有肉、能夠獨(dú)當(dāng)一面的市場(chǎng)主體，那么“市場(chǎng)化”就是其轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。基于此，城投公司必須重新定位與地方政府的關(guān)系，通過優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、完善企業(yè)管理制度等方式，逐步從原來的地方政府控制型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)運(yùn)作行型企業(yè)。同時(shí)，作為新的市場(chǎng)化的運(yùn)作主體，城投公司要想生存發(fā)展，就必須通過資源整合、拓展業(yè)務(wù)板塊等方式提升自身盈利能力，徹底實(shí)現(xiàn)由過去的“融資導(dǎo)向”向“經(jīng)營導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。

1. 明確公司定位，主動(dòng)對(duì)接融入市場(chǎng)。過去，城投公司作為地方政府投融資的工具，完全按照地方政府的安排進(jìn)行城市基礎(chǔ)設(shè)施等相關(guān)項(xiàng)目的投資建設(shè)，但實(shí)際上地方政府并沒有真正地按照市場(chǎng)化的模式進(jìn)行結(jié)算。與此同時(shí)，最終投資建設(shè)的相關(guān)項(xiàng)目的運(yùn)營權(quán)也往往不屬于城投公司，更別說資產(chǎn)經(jīng)營的收益了。因此，城投公司要想轉(zhuǎn)型發(fā)展，就必須脫離地方政府的控制，作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，自主投資、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。

轉(zhuǎn)型后，城投公司從政府項(xiàng)目的“操盤手”轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)賽的“運(yùn)動(dòng)員”，不再是地方政府的“職能部門”，而是變成了實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)主體。這種角色定位的轉(zhuǎn)變意味著城投公司一方面具有了一定的獨(dú)立自主權(quán)，另一方面就要按照市場(chǎng)化的規(guī)則辦事，講投資、講回報(bào)，誰投資、誰受益。只有這樣，公司才能夠真正向“實(shí)體化”轉(zhuǎn)型，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)才能落到實(shí)處，產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的收益。

2. 進(jìn)行資源整合，提升盈利能力。城投公司要轉(zhuǎn)型發(fā)展，其關(guān)鍵就在于提升自身盈利能力、建立造血功能，具體來說就是要積極調(diào)整職能定位、進(jìn)行資源整合、拓展業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)變運(yùn)營模式、創(chuàng)新盈利模式。盡管城投公司目前困難重重，但作為脫胎于政府融資平臺(tái)的大型國企，其仍具有一些其他企業(yè)無法比擬的天然優(yōu)勢(shì)，這也就賦予了城投公司未來發(fā)展的多種可能。

城投公司可以依托政府立足于主方向，充分利用特有的資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)展多元化，完成產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。依托政府的政治地位，充分盤活城市存量資產(chǎn)資源，并借此向更多的經(jīng)營性業(yè)務(wù)發(fā)展。比如說，可以：

（1）順勢(shì)轉(zhuǎn)型智慧城市運(yùn)營商。隨著我國城市化進(jìn)程的進(jìn)一步推進(jìn)，現(xiàn)代城市的發(fā)展已經(jīng)提出了建設(shè)智慧城市的要求。而智慧城市主要集中于以基礎(chǔ)設(shè)施為先導(dǎo)作為智慧城市的建設(shè)切入點(diǎn)?；诖?，城投公司可以充分發(fā)揮自身原來在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政公用業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)公司，集中開展智能交通、智能環(huán)保、智能旅游以及智能城管等業(yè)務(wù)，進(jìn)而順勢(shì)轉(zhuǎn)型成為智慧城市運(yùn)營商。

（2）提供金融服務(wù)。我們都知道，在近年來的金融體制改革當(dāng)中，為著力解決中小企業(yè)融資難、融資貴的問題，政府一直在發(fā)展地方性中小金融機(jī)構(gòu)。此時(shí)，城投公司不妨順應(yīng)國家的政策號(hào)召，利用原來與各種金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)往來的優(yōu)勢(shì)，通過與專業(yè)金融機(jī)構(gòu)的對(duì)接合作，變身成為服務(wù)中小企業(yè)的地方性金融機(jī)構(gòu)，通過成立擔(dān)保公司、小額貸款公司等形式對(duì)接小微企業(yè)的融資問題，這也將成為城投公司發(fā)展的一個(gè)契機(jī)。

3. 優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)管理。首先，我們要明確城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要目標(biāo)是：通過企業(yè)的戰(zhàn)略性調(diào)整和改組，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，最終提高城投公司的經(jīng)營效益?；诖耍峭豆颈仨氁砬迮c地方政府的關(guān)系，建立健全公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，保證公司治理的公平和效率。并在此基礎(chǔ)上，逐步建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，提高公司的營運(yùn)效率。完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和有效的企業(yè)管理制度能夠使企業(yè)的資源得到合理配置，保證公司內(nèi)部的權(quán)利相互制約，有效降低企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，激發(fā)員工的工作熱情，保證企業(yè)的資產(chǎn)安全、完整，提升企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平。

另外，從整體層面來說，城投公司要想真正成功轉(zhuǎn)型發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司、業(yè)務(wù)板塊和全部資產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)從單純合并報(bào)表到經(jīng)營和財(cái)務(wù)的實(shí)質(zhì)管控，要真正做到“管人、管事、管資產(chǎn)”。隨著城投公司投融資平臺(tái)職能的弱化和褪去，城投公司的業(yè)務(wù)板塊重新整合與調(diào)整，母子公司之間以及各個(gè)子公司之間將隨之形成一個(gè)新型的資源配置關(guān)系，這就要求城投公司必須按照市場(chǎng)化的要求建立一個(gè)新的內(nèi)部交易機(jī)制。一方面，要保證集團(tuán)公司的統(tǒng)一調(diào)度，維護(hù)母公司的核心地位;另一方面，要構(gòu)建一種相互制約的協(xié)調(diào)關(guān)系，確保集團(tuán)公司的整體利益最大化。

4. 拓展利用新型融資模式，開展企業(yè)戰(zhàn)略合作。數(shù)年來，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃的投融資模式已經(jīng)讓城投公司的資金鏈變得異常緊張。為妥善化解現(xiàn)有的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，城投公司必須盡快樹立全局意識(shí)，在充分考慮融資成本、融資規(guī)模以及融資時(shí)機(jī)等相關(guān)問題的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)、合理的投融資策略，逐步建立各項(xiàng)債務(wù)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制。同時(shí)，要通過對(duì)新形勢(shì)下城投公司外部宏觀環(huán)境、內(nèi)部投融資需要和公司財(cái)務(wù)狀況的進(jìn)一步分析，積極拓展多種融資渠道，提高直接融資占比，降低融資成本，構(gòu)建多元化、多層次的融資體系。具體來說，路徑選擇如下：

（1）以股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合資合作、資產(chǎn)證券化等多種方式參與PPP項(xiàng)目。通過引入戰(zhàn)略投資者，積極的引導(dǎo)社會(huì)資本服務(wù)城市公用項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，提高公司投資運(yùn)行的效率。

（2）積極引導(dǎo)、籌劃和設(shè)立城建產(chǎn)業(yè)投資基金。在當(dāng)前形勢(shì)下，城投公司可以通過與基金公司的合作，利用產(chǎn)業(yè)投資基金有效整合證券、銀行、信托以及民間資本等各方資源，降低融資成本，提高融資效率，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)融資的突破，并帶來自身管理水平的提升。

（3）不斷培養(yǎng)和提升子公司的融資能力。要通過建立有效的管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，打造下屬子公司的核心業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)下屬單位的資產(chǎn)營運(yùn)和自我融資能力的提升。要改變子公司資金需求絕對(duì)依賴于母公司的現(xiàn)狀，逐步建立子公司的自我融資的意識(shí)。并在條件允許的情況下，進(jìn)一步樹立子公司“集團(tuán)公司一盤棋”的思想，利用部分子公司的優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行融資來滿足母公司甚至其他子公司的資金需求。

總體來說，城投公司要想走出現(xiàn)在的融資困境，就必須對(duì)外以一種開放的姿態(tài)廣泛吸納社會(huì)資本進(jìn)行合作經(jīng)營，在主動(dòng)融合和競(jìng)爭(zhēng)、學(xué)習(xí)中轉(zhuǎn)型發(fā)展;對(duì)內(nèi)加強(qiáng)運(yùn)營管理，樹立全局意識(shí)，提升資產(chǎn)整體的運(yùn)營效率，降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

四、 改制發(fā)展展望

雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)逐步理清了城投公司未來的發(fā)展路徑，但是我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到改制發(fā)展并非輕而易舉、一蹴而就的事情，可以預(yù)見的是，改制發(fā)展的的過程中肯定會(huì)面臨這樣那樣的風(fēng)險(xiǎn)：

（1）政策風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，也是國家政策倒逼的結(jié)果，因此其未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向也必須順應(yīng)國家的政策指引，及時(shí)根據(jù)政策的變化進(jìn)行調(diào)整，搶抓新的發(fā)展機(jī)遇，明確可為可不為，否則逆風(fēng)而行，對(duì)國家的政策調(diào)整視而不見，那么城投公司終將面臨政策風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。

（2）合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。由于城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展涉及資產(chǎn)清查評(píng)估、處理不良資產(chǎn)以及清理債權(quán)債務(wù)等，相關(guān)事項(xiàng)繁多，處理問題需要的專業(yè)性極強(qiáng)，一不小心就會(huì)導(dǎo)致改制面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。因此，在改制過程中，要充分發(fā)揮審計(jì)和法務(wù)部門的監(jiān)督和服務(wù)作用，介入企業(yè)改制的全過程，防范國有資產(chǎn)流失，促進(jìn)城投公司改制依法合規(guī)進(jìn)行。

（3）人力資源配置風(fēng)險(xiǎn)。過去城投公司往往是投融資部門“一支獨(dú)大”，其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員屈指可數(shù)。改制后，城投公司的定位和職能與以前大不相同，不僅部分人員的事業(yè)編制身份要逐步取消，而且直接面對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作也對(duì)人力資源的素質(zhì)提出了更高的要求。因此，城投公司一定要一方面要合理配置現(xiàn)有人才，防止人才流失;另一方面要通過市場(chǎng)化方式引進(jìn)人才，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備。

除此之外，轉(zhuǎn)型過程中還可能會(huì)存在觀念轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)定位風(fēng)險(xiǎn)以及資產(chǎn)整合風(fēng)險(xiǎn)等等?？偟膩碚f，城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展肯定不會(huì)一帆風(fēng)順，必然會(huì)存在這樣那樣的問題，但是，只要我們有信心、有決心、有方法、有行動(dòng)，結(jié)合城投公司的實(shí)際情況，主動(dòng)迎難而上、見招拆招，相信經(jīng)歷改革轉(zhuǎn)型的陣痛之后，城投公司一定會(huì)脫胎換骨、煥然一新，以一種全新的面貌為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展繼續(xù)做出新的應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：屠楊楊（1987-），女，漢族，河南省禹州市人，研究生學(xué)歷，禹州市創(chuàng)業(yè)投資有限公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

收稿日期：2019-08-21。