淺析國有改制企業(yè)對外結算支付的內控管理

張華軍

摘 要 改革開放以來，隨著經濟體制改革和行政管理體制改革的深化，國家逐步對主要從事生產經營、文化、旅游服務、技術開發(fā)等事業(yè)單位進行企業(yè)化改制。在改制過程中，越來越多的改制事業(yè)單位面臨著內部控制建設的困境。本文主要結合四川省有線廣播電視網絡股份有限公司的實際情況，有針對性地分析當前國有改制企業(yè)對外結算支付中存在的各項問題，并且提出在內控方面的解決辦法，以期不斷加強國有改制企業(yè)的內控管理水平，保證國有改制企業(yè)的健康發(fā)展。

關鍵詞 國有改制企業(yè) 對外結算支付 內部控制

2008年10月，國務院辦公廳印發(fā)了《關于文化體制改革中經營性文化事業(yè)單位轉制為企業(yè)和支持文化企業(yè)發(fā)展兩個規(guī)定的通知》，明確了改革的配套政策措施，事業(yè)單位改制工作進入密集期。四川省有線廣播電視網絡股份有限公司就是在2011年從事業(yè)單位改制并整合為國有企業(yè)。事業(yè)單位從政府職能部門轉變?yōu)樽载撚澋钠髽I(yè)法人之后，在自負盈虧的壓力下，原有管理模式已不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理。國有改制企業(yè)必須注重對內部控制管理的研究，在面臨激烈的市場競爭中才能夠有效地規(guī)避風險。

一、國有改制企業(yè)加強對外結算支付內控管理的現(xiàn)實意義

國有改制企業(yè)對外結算支付是指國有改制企業(yè)在社會經濟活動中使用票據(jù)、信用卡和匯兌、托收承付、委托收款等結算方式，進行貨幣給付及其資金清算的行為。由于國有改制企業(yè)的性質和國資管控部門的考核要求，國有改制企業(yè)更關注利潤、收入和現(xiàn)收指標的管控，因為這些指標才是上級主管部門考核企業(yè)業(yè)績的主要指標。因此，企業(yè)疏忽了對外結算貨幣支付的質量分析，將對外結算貨幣支付的管控放在了次要位置，容易導致資源浪費、成本增加、資金管理失控，嚴重的還會出現(xiàn)資金鏈斷裂的情形，影響公司的經營效益和后續(xù)經營。

因此，加強對外結算支付內控管理是企業(yè)實現(xiàn)節(jié)流的重要措施，其積極作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有助于提高改制企業(yè)資金使用效率

投資者投資的主要目的就是通過資金運動，讓資金增值;要達到其目的，就要強化資金管控，提高資金使用效率。作為一個改制國有企業(yè)，特別是集團企業(yè)，其下設許多分、子公司，如果合理規(guī)劃資金，選擇合適的資金管理模式，可以將集團分、子公司分散、冗余、閑置的資金集中起來，統(tǒng)一規(guī)劃、集中安排，可以充分發(fā)揮集團管理的優(yōu)勢，加速資金周轉，提高資金使用效率。

（二）有助于提升改制企業(yè)的內部管理水平

結算支付管理是國有企業(yè)內部控制在經濟業(yè)務層面的重點關注對象，也是強化成本管理、風險管控的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)強化結算支付管理，必定會制定和落實相關的管理流程及規(guī)范要求，例如制定項目投資管理規(guī)程、“三重一大”集體議事規(guī)則、采購管理制度、貨幣資金管理等規(guī)章制度，并對制度的執(zhí)行進行定期分析和評價。這可以有效提升企業(yè)內部管理水平，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（三）有助于降低改制企業(yè)風險

從現(xiàn)金流的管理方面來說，如果企業(yè)對資金結算支付的管理規(guī)劃不到位，可能出現(xiàn)資金短缺或冗余的情況，從而影響企業(yè)的正常經營運轉，導致企業(yè)出現(xiàn)財務風險和資金浪費情況。如果在資金的分配、使用、審核過程中，由于監(jiān)督不力，管理不善就可能出現(xiàn)浪費、分配不合理、違規(guī)支付等現(xiàn)象，同樣會給企業(yè)帶來經營上和法律上的風險。對結算支付的管控，提供對多重風險的整體防范和應對，以期達到規(guī)避和降低企業(yè)風險的目的。

二、目前國有改制企業(yè)對外結算支付內部控制存在的主要問題

國有改制企業(yè)針對對外結算貨幣支付進行內控管理的過程中包含的內容、環(huán)節(jié)相對較多，結合四川廣電網絡公司和其他國有改制企業(yè)的實際情況，目前對外結算貨幣支付管理方面存在主要問題如下：

（一）對外結算支付的內控管理理念淡薄

首先，受到改制前行政事業(yè)管理模式的影響，認為只要按部就班、照章辦事即可，單位本身考慮更多的是政府職能任務的完成，對資金使用效益和過程管控重視不夠。其次，受國有改制企業(yè)的性質和國資管控部門的考核指標影響，企業(yè)領導層過多地注重短期指標的完成，而忽略管控，疏忽了對貨幣流出的質量進行分析，將對外結算支付的管控放在了次要位置，導致資金管理失控，嚴重導致資金斷鏈，直接影響公司的后續(xù)經營。

（二）對外結算支付的內控管理制度不健全

從行政事業(yè)單位改制成國有企業(yè)，原有管理制度已經不能完全適應新的管理要求，需要企業(yè)根據(jù)自身情況和市場發(fā)展需要，重新摸索制定適應自身管理的制度，并將其落實。在對外支付內控管理上面，企業(yè)經常出現(xiàn)諸如截留資金、“拆東墻補西墻”、用滿預算、無預算和超預算等違規(guī)支付現(xiàn)象，嚴重的還會出現(xiàn)利用公司管理漏洞非法套取公司資金的現(xiàn)象，給公司造成無法挽回的損失。

（三）對外結算支付的內控過程管理不到位

國有改制企業(yè)在改制初期基本沿用原有管理模式進行過渡管理，注重業(yè)績考核的結果，忽視了過程管理。這樣可能造成過程管理不到位，執(zhí)行單位突擊造假，收支不匹配等現(xiàn)象，不利于真實反映企業(yè)的經營狀況。過程管理不到位，內控失效，可能造成對外結算支付風險，出現(xiàn)違背企業(yè)成本效益原則的事項，諸如發(fā)生支付與收入進度不相干，采購不按流程辦理，項目先實施后申報，實際支付與合同規(guī)定不一致等現(xiàn)象。

（四）對外結算支付預算執(zhí)行不嚴謹

因為內控管理不到位，預算執(zhí)行過程控制偏弱，結果評價缺失，造成預算的執(zhí)行不嚴謹。對外結算支付方面也就體現(xiàn)出來諸多問題，資金支付環(huán)節(jié)不按既定用途使用資金。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，很多管理者存在“用滿預算”的觀點，當年不用完，以后預算就削減，因此，不少國有企業(yè)及下屬單位年底集中用錢現(xiàn)象嚴重。在結算支付執(zhí)行進度方面，結算支付與經營業(yè)績進度不匹配，收支不相干;支付審批環(huán)節(jié)把關不嚴，還經常出現(xiàn)未經批復的超預算和無預算支出的現(xiàn)象。

（五）責任機制不完善

很多國有企業(yè)建立了相關績效考核機制和責任追究機制，但是要么不完善，要么執(zhí)行情況不理想。被考核者往往強調各種客觀因素的不可抗力和難以預估，回避主觀能動的不足，加之國企績效考核自身的復雜性，結果獎懲分明的考核難以實現(xiàn)。而且責任不明確，內審存在缺陷，責任追究機制不落實，造成對外結算審批不負責、監(jiān)督不到位;或是受自我約束和部門利益的影響，即使有制度也可能因各自為政而流于形式，無法實現(xiàn)企業(yè)內部控制的目的。

三、完善國有改制企業(yè)對外結算支付內部控制的對策建議

（一）加強對外結算支付的管理意識

首先應當培訓全體員工企業(yè)管理意識，讓其明白企業(yè)管理的目的，以及企業(yè)是自負盈虧的情況等。其次讓全體員工都意識到對外結算支付管理的重要性，特別是受到管理層的重視，將對外結算貨幣支付相關管理形成企業(yè)制度，并將制度的執(zhí)行落實到日常工作中。

（二）建立健全結算支付的內控管理制度

針對結算支付管理制度問題，國有改制企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)自身情況和條件，按照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和相關配套指引規(guī)定，建立實施結算支付應當遵循的制度準繩。企業(yè)可以從企業(yè)層面和業(yè)務層面的控制著手，從企業(yè)內部機構設計到企業(yè)文化建設，從結算支付業(yè)務審批到結算支付業(yè)務審計、監(jiān)察，從重點項目管理到全面業(yè)務結算管理等各方面進行綜合考慮，按照企業(yè)內部控制原則，制定和完善適應自己的結算支付相關制度。

同時，有條件的國有改制企業(yè)可以成立資金結算中心等類似機構，統(tǒng)一對外結算支付，并輔以信息系統(tǒng)建設，利用信息系統(tǒng)的可集成性，將內部控制措施嵌入公司經營管理和業(yè)務流程中。通過系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務審批流程的標準化，對關鍵控制點進行設置，實現(xiàn)自動控制，權責明晰，去人為化管理，保障結算支付管理制度的落實。

（三）加強對外結算支付的過程控制

針對國有改制企業(yè)對外結算支付過程管理不到位的情況，企業(yè)首先應明確結算支付各環(huán)節(jié)的職責，崗位設置應合理制衡，并形成對外結算管理制度，授權審批者應當認真對待每一筆支付業(yè)務，嚴格按制度、流程進行審核。其次，加強對外結算支付事項的事前、事中、事后整個過程的管控，杜絕虛假、不合理支出。再次，有條件的集團企業(yè)可以采取集中支付，加強對成員企業(yè)的財務控制，隨時監(jiān)控資金動向，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。另外，可區(qū)分日常業(yè)務和重點項目對外結算支付的管控，審批時要明確各層級審批權限，對于預算內的常規(guī)事項，執(zhí)行常規(guī)審批流程;對于重大項目、大額資金支付要實行集體決策和聯(lián)簽制度。關注重點業(yè)務，如采購業(yè)務，應專門制定采購管理制度，規(guī)范管理;對外支付結算采購款項時，各審批環(huán)節(jié)應按照管理制度要求審核其流程是否正確、手續(xù)是否完整，保證支付業(yè)務真實、準確、合理、合規(guī)，方可支付。項目應實施標準化管理，項目須進行可行性分析、立項、審批、執(zhí)行、評價等流程管理，加強項目的整個過程管控，避免項目成本超支、浪費。

（四）完善預算管理

企業(yè)應建立健全預算管理制度，加強預算執(zhí)行過程中的監(jiān)督和分析，充分發(fā)揮績效考核和激勵制度的作用，保障預算實施有規(guī)可依、有章可循，夯實預算管理。在對外結算支付方面，嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的審批制度和要求，并結合成本效益原則，利用信息系統(tǒng)實時監(jiān)督預算執(zhí)行進度，保證對外結算支付的合規(guī)性、合理性。保證支出預算的剛性，不得隨意調整，若遇國家政策、市場環(huán)境變化等特殊情況確需調整預算支出的，應按規(guī)定程序進行預算調整，再根據(jù)新的預算進行對外結算支付的審批，嚴禁無預算或超預算支出。定期和不定期分析預算支出執(zhí)行情況，及時了解預算進度、差異情況，結合公司其他經營指標分析其對公司整體預算目標產生的影響，研究執(zhí)行中存在的問題，及時采取改進措施。

（五）健全結算支付的責任機制

針對國有改制企業(yè)制度不落實的現(xiàn)實問題，應該優(yōu)化激勵機制、問責機制、監(jiān)督機制等一系列內控管理長效機制。首先，管理層應當帶頭遵守相關制度、規(guī)定，合理保證對外結算支付業(yè)務的合法性、合規(guī)性，合理保證單位資金的安全和有效使用。其次，借助人才培訓，有效提高企業(yè)員工的責任心及風險意識，提高員工的專業(yè)水平和認知水平，保證其具備一定的責任意識，切實做到有獎有懲，獎懲分明，這方面可以借鑒華為公司的個人信用管理辦法。

（作者單位為四川省有線廣播電視網絡股份公司德陽分公司）

參考文獻

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