讓員工對(duì)工作充滿熱忱

陳春花

如果用了非常多激勵(lì)的辦法，最后沒有取得預(yù)期效果，實(shí)際上是挺可惜的，因?yàn)槲覀冊(cè)诩?lì)當(dāng)中一定會(huì)耗費(fèi)成本。激勵(lì)不起作用時(shí)，會(huì)呈現(xiàn)三種情形。

第一種情形是疲憊，也就是工作量超負(fù)荷。通常能夠超負(fù)荷工作的人，基本上是那些特別愿意努力為公司工作的人。一旦你讓他工作量超負(fù)荷之后，就會(huì)給他帶來疲憊感，此時(shí)你激勵(lì)已經(jīng)沒有效果了。

第二種情形是角色不清、任務(wù)沖突。如果你只是部門負(fù)責(zé)人，公司反而把全公司的責(zé)任交給你，但又不給你一個(gè)全公司的角色，只說相信你，你去做吧。此時(shí)，因無法衡量績(jī)效，也無法產(chǎn)生績(jī)效，所以激勵(lì)沒有任何意義。

第三種情況是責(zé)任重但角色不夠，這種情況也比較容易發(fā)生，就是做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們告訴員工責(zé)任很重，但是沒有給足夠的角色。

如何才把這三種情形處理好？

其一，助理頭銜慎用。助理是一個(gè)任務(wù)不清、角色沖突的頭銜，非要用的話也不要長(zhǎng)期用，到一定階段就要把這個(gè)頭銜拿掉。要么讓他當(dāng)副總，要么就要任命另一個(gè)正式的崗位。

其二，應(yīng)關(guān)注任務(wù)小組和正式角色間的沖突。我們常常會(huì)成立一些特殊的任務(wù)小組，跨部門管理本是好事，但當(dāng)出現(xiàn)特殊的任務(wù)小組時(shí)，就會(huì)與正式角色沖突。這種沖突不建議保留時(shí)間太長(zhǎng)，任務(wù)小組一定要有明確的解散時(shí)間，這樣才能讓角色和任務(wù)都清晰。

第三，給新事業(yè)匹配角色。如果你做新事業(yè)，這個(gè)新事業(yè)的定位是非常高的，希望你也能給一個(gè)匹配的角色。然后這個(gè)新事業(yè)的激勵(lì)就會(huì)被實(shí)現(xiàn)了。

此外，還有一種情形，激勵(lì)也不發(fā)揮作用?，F(xiàn)實(shí)中，你滿足了員工很多需求，但會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果跟你想要的相差很遠(yuǎn)，原因是什么？滿足感和績(jī)效實(shí)際上是不會(huì)直接相關(guān)的。

怎么保證滿足感和績(jī)效一定相關(guān)？首先要解決一個(gè)問題，就是滿足感本身要來源于工作。在工作當(dāng)中，和滿足感相關(guān)又會(huì)產(chǎn)生績(jī)效的，其實(shí)是這五大基本需求，即晉升、薪資結(jié)構(gòu)、工作本身、公司內(nèi)信任程度和同事間的關(guān)系。

晉升的作用很容易理解，如果它會(huì)帶來滿足感，就能得到績(jī)效。薪資結(jié)構(gòu)最核心的實(shí)際上是外部比較，也就是說薪資多還是少，其實(shí)是一個(gè)外部比較的結(jié)果，它會(huì)給人滿足感，讓人珍惜所擁有的薪資，且做出績(jī)效。

而在所有的激勵(lì)當(dāng)中，興趣是最好的激勵(lì)。如果你能夠讓員工喜歡工作，那么工作本身就是最好的激勵(lì)。所以，我們常常開玩笑說，如果你有本事讓你的員工把工作當(dāng)成興趣愛好，那你的水平是最高的。因?yàn)橹灰信d趣，員工甚至連報(bào)酬都不用多談。

至于公司內(nèi)的信任程度，請(qǐng)大家記住一句話——士為知己者死。如果領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)能夠在工作當(dāng)中同員工建立一種信任的關(guān)系，就不用擔(dān)心這個(gè)滿足感跟績(jī)效有沒有關(guān)系。

最后一點(diǎn)很有意思，就是同事間的關(guān)系。這個(gè)關(guān)系會(huì)讓滿足感和績(jī)效相關(guān)。按照這樣的概念，我們?cè)谑┬屑?lì)的過程中需要特別注意什么？那就是整個(gè)工作氛圍的設(shè)計(jì)。能不能讓員工特別熱愛這個(gè)地方？這一點(diǎn)需要特別關(guān)注。

當(dāng)員工的滿足感來源于工作中最重要的這五項(xiàng)基本需求時(shí)，激勵(lì)就會(huì)變得非常有效。建議大家問問自己的員工滿足感來源于什么？如果不是來源于這五個(gè)方面，就需要反思了。