傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力體系構(gòu)建研究

【摘要】傳統(tǒng)企業(yè)似乎與智能時(shí)代有著一個(gè)巨大的鴻溝，盡管大部分的傳統(tǒng)企業(yè)都已經(jīng)走上了向智能化轉(zhuǎn)型的路，但是這些傳統(tǒng)企業(yè)卻依然在用工業(yè)時(shí)代的邏輯運(yùn)行著自己的企業(yè)。智能時(shí)代對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，最大的挑戰(zhàn)是在于創(chuàng)造顧客價(jià)值的方式完全改變，無論是與顧客溝通的方式，還是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式都不再遵循著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邏輯展開，如果傳統(tǒng)企業(yè)不能真正理解到這一點(diǎn)，就無法真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。迎接智能時(shí)代，不僅僅要在理念和觀念上有認(rèn)知，最重要的是要理解打造出一個(gè)新的能力體系，借助于能力體系改變本身實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。因此本研究首次提出六個(gè)關(guān)鍵能力要素組合在一起的“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型能力體系”，以期能為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒指引。

【關(guān)鍵詞】智能時(shí)代? 數(shù)字化轉(zhuǎn)型? 能力體系

【中圖分類號(hào)】 F270.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2019.18.001

引言

智能化時(shí)代已然來到我們的身邊。麥肯錫在其《Digital globalization： The new era of global flows》報(bào)告中通過對全球97個(gè)國家1995～2013年間的貿(mào)易數(shù)據(jù)分析指出數(shù)據(jù)流直接創(chuàng)造的價(jià)值約2.2萬億美元，還通過間接促進(jìn)其他類型的跨境交流，為全球經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的價(jià)值約為2.8萬億美元，數(shù)據(jù)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)了巨大能量。[1]而普華永道《2017年數(shù)字化指數(shù)調(diào)查》中顯示，88%企業(yè)明確將數(shù)字化融入企業(yè)戰(zhàn)略。[2]

還有另外一組數(shù)據(jù)更能夠說明問題，據(jù)第41次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》顯示，截至2017年12月，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)7.72億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為55.8%，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)7.53億，網(wǎng)民中使用手機(jī)上網(wǎng)人群占比97.5%，網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)5.33億，占網(wǎng)民總體的69.1%，我國擁有人工智能企業(yè)592家，占全球總數(shù)的23.3%。[3]這些數(shù)字表明無論是新興企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都必須轉(zhuǎn)向數(shù)字化，主動(dòng)擁抱智能時(shí)代的到來，如果不能做到這一點(diǎn)，就會(huì)被時(shí)代所淘汰。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)能夠生存下去，與時(shí)代同步的必由之路。

但是，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)極為艱難的旅程，根本就沒有先例可循，沒有樣板可參照，甚至到今天為止，我們還無法選出最佳實(shí)踐案例，因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)都在轉(zhuǎn)型的路上。當(dāng)我們?nèi)ヌ接懲ㄓ秒姎獾臄?shù)字化轉(zhuǎn)型，海爾的“人單合一”模式，以及三一重工的數(shù)字化探索，包括亞馬遜智能化的戰(zhàn)略、阿里巴巴賦能零售業(yè)的新零售模式、騰訊“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的提出等，這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，讓我們欣喜看到，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都在積極探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑和方法。

在這些探索轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，海爾無疑是走得最早也是最堅(jiān)決的。海爾早在2005年的時(shí)候，就啟動(dòng)了全面面向互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在過去的十多年的時(shí)間里，海爾不斷地改變自己，并創(chuàng)立了“人單合一”的模式，用張瑞敏自己的解釋，“人”是指員工，“單”是指顧客價(jià)值，人單合一，就是把員工與顧客組合在一起，讓價(jià)值創(chuàng)造完全合一，而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵，就是海爾構(gòu)建了數(shù)字與智能化的運(yùn)行體系，包括智能互聯(lián)的生產(chǎn)工廠。堅(jiān)持不懈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使得海爾成為目前全球最大的家電制造商，年?duì)I業(yè)額為350億美元，與惠而浦、LG和伊萊克斯等家喻戶曉的品牌展開競爭。目前，海爾在全球擁有7.5萬名員工。來自于海爾官網(wǎng)的信息顯示，在中國以外，該公司擁有2.7萬名員工，其中許多人是在2016年收購?fù)ㄓ秒姎猓℅E）家電業(yè)務(wù)時(shí)加入該公司的。在過去的十年中，海爾核心家電業(yè)務(wù)的毛利潤每年增長23%，而收入每年增長18%。當(dāng)我們在海爾與張瑞敏交流的時(shí)候，他說的最多的一句話是：“海爾能夠做到這一切是源于四個(gè)字‘自以為非?！?/p>

這句話也深深地啟發(fā)了我們，換句話說，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定是要超越自己原有的優(yōu)勢。我們也沿用這個(gè)思路去觀察其他走在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前列的企業(yè)所呈現(xiàn)出來的特征，我們發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)鍵能力的獨(dú)特轉(zhuǎn)變，最終構(gòu)建出一個(gè)轉(zhuǎn)型的能力體系，我們將在本文中深入探討這一點(diǎn)。

雙業(yè)務(wù)模式

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)，是如何在保持業(yè)務(wù)增長的過程中，展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因?yàn)槿绻D(zhuǎn)型過程中，無法保有業(yè)務(wù)的增長，會(huì)讓轉(zhuǎn)型本身失去了信心的基礎(chǔ)，以及轉(zhuǎn)型的空間和時(shí)間。所以，在確定轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一定要讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)被激活，持續(xù)釋放出成長的空間和時(shí)間，確保轉(zhuǎn)型得以實(shí)施。智能時(shí)代是一個(gè)高速變化與發(fā)展的時(shí)代，如果為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，失去了企業(yè)增長或者盈利的能力，轉(zhuǎn)型是無法堅(jiān)持和深入的。而對于一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)而言，能夠保持和獲得當(dāng)期增長和盈利的，一定是原有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，所以，首先要激活傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并同時(shí)去發(fā)展具有數(shù)字化特征的新業(yè)務(wù)。我們稱之為：駕馭雙業(yè)務(wù)模式，既要激活傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又要確保數(shù)字化業(yè)務(wù)成長。

通用電器的做法是設(shè)計(jì)適宜數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建獨(dú)立的數(shù)字化運(yùn)行部門，同時(shí)保有工業(yè)部門，再想辦法去構(gòu)建兩者之間的關(guān)聯(lián)。比如GE Digital是一個(gè)獨(dú)立于其他部門的業(yè)務(wù)單元，但是也和公司其他制造業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，如GE電力集團(tuán)和GE醫(yī)療集團(tuán)。[4]而筆者在新希望六和股份有限公司推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也是采用雙業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)模式，新的基于消費(fèi)端的食品事業(yè)單元保持獨(dú)立，而又與傳統(tǒng)的飼料業(yè)務(wù)單元互聯(lián)互通，正是因?yàn)轱暳蠘I(yè)務(wù)被激活，釋放出增長和盈利的能力，讓食品業(yè)務(wù)有空間和時(shí)間以新的方式成長，用三年的時(shí)間使新希望六和實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

大部分中國傳統(tǒng)企業(yè)覺得轉(zhuǎn)型難，其中最重要的一個(gè)原因是，企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型的空間和時(shí)間。更直接一點(diǎn)說，是因?yàn)楹芏嘀袊髽I(yè)的利潤空間都非常小，小空間導(dǎo)致企業(yè)很難轉(zhuǎn)型，想轉(zhuǎn)型但是沒有空間去轉(zhuǎn)，所以在筆者自己親自操作轉(zhuǎn)型的時(shí)候，要求全體成員恢復(fù)企業(yè)的利潤增長，如果做不到這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)型是不可能成功的。所以擁有駕馭雙業(yè)務(wù)模式的能力，是第一個(gè)關(guān)鍵。

堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者

引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著，被調(diào)整和變革的是每一位領(lǐng)導(dǎo)者，甚至撼動(dòng)的是在位的既得利益群體的位置，既是向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)，也是在革領(lǐng)導(dǎo)者自己的命。因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是要改變現(xiàn)存的一切，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須要有所擔(dān)當(dāng)，并堅(jiān)定不移。

筆者還記得為了推動(dòng)公司全體成員對于轉(zhuǎn)型的理解和決心，向公司全體經(jīng)理人寫了一封信，這封信的標(biāo)題就是“向自己挑戰(zhàn)”，在信中，筆者寫道：“對很多人而言，轉(zhuǎn)型并不是主動(dòng)的選擇，而是被動(dòng)、不得而為之的選擇，這是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)造成的現(xiàn)實(shí)，我們公司也一樣不能幸免?！薄耙崔D(zhuǎn)型，要么滅亡。”[5]作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，需要去持續(xù)交流，反復(fù)溝通，克服一切去推動(dòng)轉(zhuǎn)型，最終才會(huì)得到結(jié)果。

瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）認(rèn)為：“我們現(xiàn)在更認(rèn)同個(gè)體的價(jià)值，管理成為更準(zhǔn)確的功能定義，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸地被視為這樣一個(gè)人，他有能力給群體帶來活力，懂得如何激勵(lì)創(chuàng)新，使每個(gè)人知道自己的任務(wù)。”[6]正如美國第三十九任總統(tǒng)吉米·卡特（Jimmy Carter）曾經(jīng)講過：“時(shí)刻記住你自己有多強(qiáng)大。不要忘記個(gè)人的力量能起到很大的作用。牢記這個(gè)可能，改變世界，改變社區(qū)，改變家庭，改變你自己?！?/p>

轉(zhuǎn)型所遭遇到最具挑戰(zhàn)的情形是，企業(yè)內(nèi)部成員的不認(rèn)可。一些人處在一個(gè)自我保護(hù)、推卸責(zé)任、不愿變化、抱殘守缺的氛圍中。大部分無法推薦轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣：只接受他們自己認(rèn)同的決策和信息，不認(rèn)同的就不接受，甚至過濾掉。甚至?xí)袨榱吮Ｗo(hù)自己，證明自己，不惜犧牲公司產(chǎn)品的品質(zhì)、公司利益的行為。這些氛圍和習(xí)慣，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的沖擊和壓力，因此領(lǐng)導(dǎo)者自己要有足夠的定力，能夠堅(jiān)定地去面對挑戰(zhàn)和壓力，并找到有效的解決方案，如果動(dòng)搖、猶豫和遲疑，轉(zhuǎn)型就一定無法成功。

對的人

我們之所以強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型時(shí)需要選擇“對的人”，而不是“能人”，是因?yàn)椤澳苋恕敝粫?huì)帶來公司更大的混亂，而只有“對的人”才可以駕馭復(fù)雜性。這個(gè)觀點(diǎn)是受柰飛的企業(yè)文化影響。[7]其企業(yè)文化的準(zhǔn)則非常關(guān)注增長帶來的復(fù)雜性與人才之間的關(guān)系。在柰飛看來，增長帶來的復(fù)雜性和高素質(zhì)人才之間的比例如果失衡，那么公司的混亂在這一點(diǎn)上達(dá)到峰值，而商業(yè)會(huì)變得難以駕馭。所以他們認(rèn)為“對的人”才是高素質(zhì)的人才，其特征是：不固守過去成功的經(jīng)驗(yàn)，與公司價(jià)值觀一致，強(qiáng)調(diào)責(zé)任并愿意創(chuàng)新，與顧客站在一起。

如果企業(yè)內(nèi)部的人才組成，大多是“能人”和“有經(jīng)驗(yàn)的人”，對于轉(zhuǎn)型而言是有傷害的。能人習(xí)慣于按照自己的方式獲得績效，所以并不會(huì)接受轉(zhuǎn)型的新要求，而有經(jīng)驗(yàn)的人根本習(xí)慣于自己的經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)愿意作出改變和調(diào)整。企業(yè)轉(zhuǎn)型本身就是極為復(fù)雜的過程，如果無法在內(nèi)部集合“對的人”，就無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

相對于轉(zhuǎn)型而言，價(jià)值觀的牽引顯得尤為重要，因?yàn)槌掷m(xù)創(chuàng)新是一個(gè)根本的形態(tài)，而在充滿復(fù)雜性卻又要持續(xù)創(chuàng)新的組織中，唯有價(jià)值觀能夠幫助組織成員走在正確的路上，一方面保有創(chuàng)新的激情，另一方面又謹(jǐn)守公司的核心價(jià)值觀，做到這兩個(gè)方面的要求，是需要依賴于團(tuán)隊(duì)成員自身的約束，無法完全依賴于組織監(jiān)督。

“對的人”一方面從內(nèi)部尋找到那些愿意主動(dòng)改變，又一貫與公司價(jià)值觀相一致的成員，當(dāng)你找到這樣的成員的時(shí)候，要賦予資源給他，并給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，要確保這些人能夠取得績效，以證明主動(dòng)轉(zhuǎn)型是一個(gè)正確的選擇。同時(shí)需要從外部引入新的成員，他們本身擁有數(shù)字化能力，并且愿意加入企業(yè)一起來推動(dòng)轉(zhuǎn)型。請記住，轉(zhuǎn)型是需要企業(yè)擁有新的能力，而新能力的獲得需要借助于外部的力量，完全從內(nèi)部生長出新的能力是一件很難的事情，引進(jìn)新成員是一個(gè)好的選擇。

開放性組織

封閉的系統(tǒng)是無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的，因此轉(zhuǎn)型能力打造中的第四個(gè)要素，就是構(gòu)建一個(gè)開放性組織。這不是針對于組織結(jié)構(gòu)而言，而是針對整個(gè)組織系統(tǒng)的。轉(zhuǎn)型需要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外部的資源，展開各個(gè)方面和領(lǐng)域的變革，所以，要求企業(yè)內(nèi)外部能夠交換信息、協(xié)同工作并發(fā)生改變。

在我們主辦的一次高端論壇上，海爾總裁周云杰介紹了一個(gè)海爾的創(chuàng)新組織平臺(tái)，這是一個(gè)完全開放的平臺(tái)，在這個(gè)研發(fā)創(chuàng)新平臺(tái)上，海爾組建了一個(gè)由40萬名“解決者”組成的網(wǎng)絡(luò)——來自世界各地的機(jī)構(gòu)和技術(shù)專家——幫助公司應(yīng)對大約1000個(gè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。海爾開放伙伴關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)（HOPE）每年發(fā)布200多個(gè)問題。類似這樣的開放組織平臺(tái)幫助海爾成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

小米公司的高速成長也得益于開放型組織平臺(tái)的打造。小米用9年的時(shí)間投資孵化了200多家相關(guān)企業(yè)，總收入接近300億，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)鏈接設(shè)備數(shù)量超過1.7億臺(tái);小米的“小愛開放平臺(tái)”上有1000多家開發(fā)企業(yè)，以及7000多個(gè)個(gè)人開發(fā)者。正是小米的開放型組織平臺(tái)設(shè)計(jì)，使得小米從手機(jī)品牌商，轉(zhuǎn)型到智能電子消費(fèi)品品牌商，再跨界到終端零售商，據(jù)小米官網(wǎng)顯示，目前有500多個(gè)小米之家，另外有授權(quán)店1300多家。

華為在今天所具有的世界領(lǐng)先地位，是源于其很早就提出了“開放、合作、共贏”的生態(tài)發(fā)展理念。在華為看來，開放合作是根本的趨勢，基于此，華為認(rèn)為建設(shè)更美好的全連接世界，不可能僅靠華為一家實(shí)現(xiàn)，而是靠全行業(yè)、合作伙伴及政府共同合作來實(shí)現(xiàn)?！敖M織想要更好地拓展市場，就應(yīng)該采取更加開放的策略，謀取共贏之道，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游組織的多方合作，更務(wù)實(shí)地推進(jìn)開放平臺(tái)建設(shè)，與大家一起做大產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模，在共贏之中實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展?！盵8]

在華為的理解中，到了2025年，全球?qū)⒂?000億聯(lián)接，55%在商業(yè)領(lǐng)域，45%在消費(fèi)領(lǐng)域。選擇開放性組織的企業(yè)越來越多，騰訊把自己定位為“連接器”，讓騰訊與產(chǎn)業(yè)企業(yè)組合在一起，獲得新的發(fā)展空間，馬化騰在一次講話中說：騰訊的“合作伙伴自主生長的策略，沒有疆界，開放分享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)”;而華為則定位自己為“聯(lián)接”者，借助于技術(shù)，讓智能進(jìn)入千家萬戶。這些領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐告訴我們，開放性組織是獲得新的可能性和成長性的基礎(chǔ)，如果要向智能時(shí)代轉(zhuǎn)型，就需要打開企業(yè)的組織邊界，與內(nèi)外部資源組合，開放創(chuàng)新。

技術(shù)穿透

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，所以需要戰(zhàn)略與組織兩個(gè)維度同時(shí)轉(zhuǎn)型，這并不是簡單的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者組織轉(zhuǎn)型，而是如何讓組織轉(zhuǎn)型高效地配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這其中需要一個(gè)根本能力的打造，就是組織的數(shù)字化能力，亦即需要企業(yè)具有技術(shù)穿透整個(gè)業(yè)務(wù)的能力。

我們在《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》一書中，首次談到“技術(shù)穿透”這個(gè)觀點(diǎn)，在我們過去的研究中發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的加速度發(fā)展加快了新興組織對顧客生活的改變速度。[9]滴滴用3年的時(shí)間累計(jì)完成了14.3億個(gè)出行訂單，入選世界經(jīng)濟(jì)論壇2015年達(dá)沃斯“全球成長型公司”。小米于2019年入選《財(cái)富》“世界500強(qiáng)”榜單，這只用了9年的時(shí)間。

2008年，IBM提出了“智慧的地球”的愿景，“互通互聯(lián)”是其三個(gè)主要維度之一，但是在這個(gè)觀點(diǎn)剛提出之時(shí)，其價(jià)值并沒有獲得普遍的認(rèn)可，直到蘋果借助于技術(shù)穿透的能力，與合作伙伴幾乎在一夜之間顛覆了手機(jī)行業(yè)的時(shí)候，人們才真正意識(shí)到技術(shù)穿透帶來的廣泛合作的重要性和迫切性。蘋果公司的應(yīng)用程序App Store是一個(gè)典型成功案例，通過采取技術(shù)開放合作的策略，App Store積聚了大量第三方開發(fā)者，引入了多達(dá)220萬個(gè)應(yīng)用程序，巨大的應(yīng)用程序滿足了用戶的多元化需求，也讓蘋果從一個(gè)被稱之為封閉系統(tǒng)的公司，具有了最大開放的可能性，從而借助于技術(shù)穿透的能力，構(gòu)建了完全不同的生態(tài)，也顛覆了手機(jī)產(chǎn)業(yè)，迎來一個(gè)全新的智能手機(jī)時(shí)代。

“華為，分布在全球各地的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時(shí)全球同步研發(fā)和知識(shí)共享;在全球辦公或出差的員工，任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可使用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費(fèi)用結(jié)算和個(gè)人資金周轉(zhuǎn);公司財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的‘四統(tǒng)一，通過在ERP中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立了全球財(cái)務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財(cái)務(wù)信息收斂和結(jié)賬的能力;華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評;EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)算，以‘天為周期來靈活快速地響應(yīng)市場變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài);全球的電視電話會(huì)議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費(fèi)3000萬元，并大大增強(qiáng)了時(shí)效性;在客戶現(xiàn)場的服務(wù)工程師，可以隨時(shí)網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身在外的工程師不再感到孤立無助。”[10]

技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用重構(gòu)了組織、顧客以及合作伙伴之間的價(jià)值關(guān)系，其中數(shù)字化技術(shù)的革命浪潮尤為兇猛，在更大程度上重新定義了人們的工作和生活方式，催生出更多元的數(shù)字化生態(tài)。所以數(shù)字化帶來的新商業(yè)模式，完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)所習(xí)慣的工業(yè)時(shí)代的商業(yè)模式，這種不同，集中體現(xiàn)在回應(yīng)顧客的需求與體驗(yàn)，更加能夠滿足顧客價(jià)值本身，甚至可以為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值需求，而這一切正在極大豐富整個(gè)人類的生活，同時(shí)創(chuàng)造出新的不同的發(fā)展空間。

這一切都要求企業(yè)有能力集中去發(fā)展數(shù)字化能力，用技術(shù)貫穿整個(gè)組織，形成跨職能、跨現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系，讓信息與數(shù)字流可以共享并創(chuàng)造價(jià)值。

協(xié)同共生文化

轉(zhuǎn)型的過程是一個(gè)需要集合智慧，喚醒每一個(gè)成員的過程，這就要求構(gòu)建具有新特征的企業(yè)文化，其中最核心的兩個(gè)特征是：協(xié)同與共生。

筆者曾經(jīng)在新希望六和轉(zhuǎn)型中與大家分享有關(guān)“刺猬觀念”的故事。刺猬是一種性格非常孤僻的動(dòng)物，住在灌木叢內(nèi)。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。關(guān)于刺猬的認(rèn)識(shí)，阿爾凡·哈維特曾說：“基本上每個(gè)人都可以被劃為‘狐貍或‘刺猬中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個(gè)觀點(diǎn)來認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，并以此觀點(diǎn)為中心來‘感受現(xiàn)實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂?？傊煞Q為萬事訴諸于某觀點(diǎn)的‘歸位狂?！盵11]擁有“刺猬觀念”的人，在遇到不同的觀點(diǎn)和意見的時(shí)候，只會(huì)采用守護(hù)自己立場的方式，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時(shí)展開尖刺讓對方無法接近，讓協(xié)同根本無法實(shí)現(xiàn)，也就無法實(shí)現(xiàn)改變。

從“刺猬觀念”的反面去看，就是要成員具有接受挑戰(zhàn)，開放自己，不能夠以自己的觀點(diǎn)為中心來“感受”現(xiàn)實(shí)的一切，而是要破除自己內(nèi)在的“保護(hù)”，打開自己方能找到新的成長可能性。

海爾采用了一種平臺(tái)方法，平臺(tái)所有者的工作是召集小微團(tuán)隊(duì)，幫助他們發(fā)現(xiàn)合作的機(jī)會(huì)，從發(fā)展有關(guān)專業(yè)知識(shí)，到推動(dòng)業(yè)務(wù)工作展開。平臺(tái)所有者就是幫助各個(gè)小微團(tuán)隊(duì)能夠協(xié)同工作。比如，每個(gè)平臺(tái)上都可以找到“集成”的節(jié)點(diǎn)，幫助小微團(tuán)隊(duì)引進(jìn)技術(shù)，或者找到投資，這個(gè)“集成”節(jié)點(diǎn)，就是完成協(xié)作的功能。所以平臺(tái)所有者不會(huì)以自己的本位去思考，而是以小微團(tuán)隊(duì)的需求去思考，并找到解決方案，其存在的價(jià)值，就是協(xié)同小微團(tuán)隊(duì)取得成功。

除了“協(xié)同”之外，我們還強(qiáng)調(diào)“共生”的特征。從生物學(xué)的角度出發(fā)，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，共生生物之間相互依賴，彼此有利……在這個(gè)過程中，組織具有充分的獨(dú)立性和自主性，同時(shí)組織之間基于協(xié)同合作進(jìn)行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進(jìn)、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強(qiáng)調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實(shí)現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進(jìn)化循環(huán)。[12]

借助于這個(gè)概念的內(nèi)涵，我們更強(qiáng)調(diào)共生特征中，每一個(gè)成員的獨(dú)立性與協(xié)同合作性，轉(zhuǎn)型需要企業(yè)每一個(gè)成員能夠自己獨(dú)立完成調(diào)整，同時(shí)又要求成員能夠彼此協(xié)同合作，這種要求正是“共生”所具備的屬性。轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性要求組織成員從單一的線性協(xié)同模式轉(zhuǎn)向跨部門的多維協(xié)同模式，強(qiáng)調(diào)開放性和互聯(lián)性，成員彼此形成良好的互動(dòng)，這就要求成員具有共生的邏輯與習(xí)慣。

最后我們把這六個(gè)關(guān)鍵能力要素組合在一起，稱為“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型能力體系”，以圖示意，便于人們記憶。

結(jié)束語

傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜而又長期的戰(zhàn)略，如果不做好長期的準(zhǔn)備，不徹底地改變自己，是很難成功的。同時(shí)，文中闡述了6個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型能力要素，可以給大家提供借鑒和參考，但是，因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)所處的行業(yè)不同，數(shù)字化滲透的程度不同，加之企業(yè)自身轉(zhuǎn)型所具有的空間不同，因此還需要企業(yè)基于自身的狀態(tài)組合不同的能力。不過，最重要的是，每一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都需要盡快加入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的隊(duì)列中，否則，將被時(shí)代淘汰。

注釋

[1]麥肯錫官網(wǎng)，https：//www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-globalization-the-new-era-of-global-flows。

[2]普華永道中國官網(wǎng)，https：//www.pwccn.com/zh/services/consulting/digital-consulting/publications/digital-iq-2017.html。

[3] 中共中央網(wǎng)絡(luò)安全和信息化委員會(huì)辦公室、中華人民共和國國家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室門戶網(wǎng)站（中國網(wǎng)信網(wǎng)），http：//www.cac.gov.cn/2018-01/31/c_1122347026.htm，2018年1月31日。

[4][美]杰弗里·伊梅爾特：《GE前董事長伊梅爾特談數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，《商業(yè)評論》，2019年7月29日，https：//www.iyiou.com/p/107483.html。

[5]陳春花：《共識(shí)：與經(jīng)理人的九封交流信》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016年，第50～51頁。

[6][美]瑪麗·福列特：《福列特論管理》，吳曉波譯，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007年，第94～95頁。

[7][美]帕蒂·麥考德：《柰飛企業(yè)文化手冊》，范珂譯，杭州：浙江教育出版社，2009年，第15～24頁。

[8]陳春花、趙海然：《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》，北京：中信出版社，2018年，第38～39頁。

[9]陳春花、趙海然：《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》，第38～39頁。

[10]陳春花：《共識(shí)：與經(jīng)理人的九封交流信》，第108～109頁。

[11]陳春花：《共識(shí)：與經(jīng)理人的九封交流信》，第29～30頁。

[12]陳春花、趙海然：《共生：企業(yè)未來組織進(jìn)化的路徑》，第38～39頁。

責(zé) 編/馬冰瑩