企業(yè)員工績效薪酬解析

姜妍

[摘 要]建立科學合理的績效薪酬制度是激發(fā)員工工作熱情、以個人業(yè)績帶動企業(yè)效益增長的動力。實現(xiàn)有效的績效考核和薪酬分配，是企業(yè)需要重點關注的問題。本文重點分析了績效與薪酬的關聯(lián)性，合理設計績效薪酬的差異以及科學規(guī)范績效薪酬的設計方法。

[關鍵詞]企業(yè)員工;績效;薪酬

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A

績效薪酬，是根據(jù)工作績效的高低而支付的勞動報酬。目的是提高員工的工作績效，并根據(jù)員工工作成果的大小給付獎金，由于員工的績效完全依靠個人的努力程度，因此變化幅度是不確定的，不受限制的，即多勞多得。建立科學合理的績效薪酬制度是激發(fā)員工工作熱情、以個人業(yè)績帶動企業(yè)效益增長的動力。實現(xiàn)有效的績效考核和薪酬分配，是企業(yè)需要重點關注的問題。

1 確定績效與薪酬之間的關聯(lián)性

企業(yè)聘用員工，并按照一定的周期付給員工薪酬，其目的是獲得 員工的工作績效，最后形成企業(yè)的利潤，也就是說，員工的薪酬與其自身的績效之間應該存在著一定的關聯(lián)。那么，企業(yè)發(fā)放薪酬的標準如何確定？支付薪酬的標準完全按照員工的績效表現(xiàn)，還是依照部分績效并考慮其他因素？假如是依照部分績效來分配工資，那么部分績效的比例又怎樣規(guī)定？

在設計績效體系和薪酬體系的時候，如果將員工的績效與薪酬完全關聯(lián)起來，即員工薪酬完全由考核分數(shù)決定，必然會產(chǎn)生很多負面的管理問題。首先，會增加工作量，要得出企業(yè)不同管理層級員工的績效分數(shù)，這一統(tǒng)計工作的前提是需要企業(yè)首先制定合理的考核員工績效的標準，而且這種衡量打分要盡量依據(jù)可操作的客觀數(shù)據(jù)結果，每月或定期對考評數(shù)據(jù)進行匯總整理。這些工作需要時間的消耗及大量的管理任務的執(zhí)行。其次，由于績效統(tǒng)計分數(shù)結果直接與個人工資掛鉤，員工對這一結果會非常在意，而忽略了管理本身要達到的目的。員工往往會因考評分數(shù)的高低與上級爭執(zhí)，與身邊的同事互相排斥，引起矛盾和紛爭。再次，實際上企業(yè)在進行績效考評打分時會尋找一定的平衡，如果打分低的員工過多，領導會將分數(shù)刻意調高一些，以照顧員工情緒、協(xié)調職工關系、易于人員管理。但是，如果將績效與薪酬完全分離，不相關聯(lián)，是否可行呢？肯定不行。如果完全放棄了績效與薪酬的關聯(lián)性，就會使績效管理變成紙上談兵，成為花瓶。

因此，如何平衡績效與薪酬的關系是當前企業(yè)績效工資制度實施的關鍵。關系平衡得當，能夠增加員工滿意度，保證其基本的生活開支，提升員工的工作熱情。關系平衡不當，會損傷員工的工作主動性，甚至造成人員流失。整個工資可以由保底的基本工資和變動的績效工資構成，二者比例需要達到科學合理。如果保底的基本工資多了，績效部分的報酬就少，激勵作用會不明顯，如果基本工資少了，又不能滿足員工的基本生活需要，因此必須控制績效工資的比重關系。將每一崗位的薪酬分為固定部分和因績效而變化的部分，不同的崗位對應不同的比例關系。高層的員工，需要較好的生活條件，固定部分可以高一些;基層的員工，其投入的勞動力和產(chǎn)出有直接關聯(lián)，績效工資的部分就相對較大。

2 合理設計績效薪酬的差異

某大型民營多元化集團公司，有員工數(shù)百人，年銷售收入幾個億，企業(yè)員工相當穩(wěn)定，許多職工在此已有十多年的工作經(jīng)驗，員工的薪酬水平在同行業(yè)地域中處于領先，員工對薪酬的滿意度較高。該企業(yè)的工資發(fā)放執(zhí)行績效工資制度，但不太正常的是職工并不關心自已基本工資以外的獎金部分。探究原因，是公司的績效工資管理制度存在一定弊病，影響了大家對獎金分配的關注。企業(yè)將績效成績分成ABC三個等級，分別對應三個等級的獎金。經(jīng)過幾次的工資發(fā)放，員工發(fā)現(xiàn)各級的工資差異并不太大，按照績效成績發(fā)放的獎金部分，下級比照上級只差了幾十元錢。甚至部門領導考慮平衡關系，通常有意將多數(shù)員工調整為B級，A級和C級的員工極少。這樣一來，職工并不在意績效結果，績效工資達不到提高職工工作熱情、推動企業(yè)爭取效益的目的，從而失去了存在的價值。

該企業(yè)的狀況也存在于許多單位當中，由于企業(yè)在設計績效工資時，沒有對績效級差進行合理有效的分配，不同級次的績效工資差異過小，不能有效激勵員工為此積極努力工作，造成員工對自己的績效和獎勵工資毫不在意，努力工作失去了動力，即績效管理沒有起到良好的作用。

那么，是否將績效級差拉大，績效工資完全由取得的成績決定最為妥當？也不盡然，我們強調二者的關聯(lián)程度需要企業(yè)針對自身的具體情況、行業(yè)特征、人員組織等各項指標進行科學合理的設計，有計劃有步驟地實施并調整，最終使績效工資起到有效的激勵作用。

3 科學規(guī)范績效薪酬設計方法

績效薪酬工資制度應以激勵員工更好的工作為目標，在此制度上的薪資水平是隨著員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績成果而變更。員工為了拿到較高的薪酬和獲取更高的認可度而勤奮努力，開拓進取，使自己的表現(xiàn)更加完美，業(yè)績水平提升，從而給企業(yè)帶來更大的利益，與企業(yè)共同發(fā)展壯大。

3.1 建立關鍵業(yè)績評價指標

企業(yè)應建立KPI指標（全稱Key Performance Indication，即關鍵業(yè)績指標）為重點的業(yè)績評價系統(tǒng)，關鍵業(yè)績指標的建立依據(jù)為企業(yè)80%的業(yè)績由掌握關鍵技術的20%精英職工創(chuàng)造，具體到每一位職工80%的工作成績由其20%的關鍵行為創(chuàng)造。KPI指標是通過對企業(yè)組織中某一項目完成過程的始端和終端的關鍵數(shù)據(jù)進行設置、整理、分析，確定項目過程績效的一種將目標量化的績效指標，它把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標細分為可實現(xiàn)的遠景任務，可以作為企業(yè)績效管理的核心。現(xiàn)代企業(yè)中普遍重視關鍵數(shù)據(jù)的考核，KPI可以明確各部門的主要職責，進一步確定部門員工的業(yè)績評價指標，使業(yè)績考核有明確的量化指標，可操作性強。

KPI的執(zhí)行以集成企業(yè)組織機構為目標，核心為提高企業(yè)效率，簡化機構組織、工作流程及業(yè)務系統(tǒng)。KPI的設置關鍵指標需要精準而科學，根據(jù)績效考核的本質特點，強調在系統(tǒng)運營中起關鍵作用的指標，通過激勵員工完成此類指標而達到企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。因此要以最終的企業(yè)戰(zhàn)略目標為起點，向下延展到下一級的指標，一層一層逐級分解出各部門和各崗位的KPI指標。每一層級上要關注關鍵的過程因素指標，確定一項工作的過程始點與終點之間的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)在制定關鍵績效指標時，應確保關鍵與少量。少量并不意味越少越好，太少不能達到均衡，使得企業(yè)的管理層狹隘，而太多又會造成人員、時間、精力的浪費，要達到適度。重點在于關鍵性，所確定的考核評價指標要在推動企業(yè)效益中起到關鍵作用。

3.2 建立基于職工素質的績效管理

在實行績效管理的過程中，企業(yè)應關注職工素質，人員能力和任職資格是評價目標。評價員工能力及任職資格能夠確定員工能否符合特定職位的要求特質、完成工作的行為表現(xiàn)及所需的知識、技術和品質等。

3.3 合理的績效等級分布

企業(yè)在得出員工績效考核結果時，首先應該衡量其分布狀況，如優(yōu)、良、中、差四個等級分別占據(jù)整體的比例。一般來講，企業(yè)員工的績效分布應該大致符合正態(tài)分布，優(yōu)異的占10%—20%比例，合格的占60%—70%比例，較差的占10%比例左右。只有科學合理的績效分布才能夠作為對職工級次區(qū)分的依據(jù)，去除績效評價中含糊的業(yè)績，使得標準趨同合理，員工的績效評價結果能夠被采納。

3.4 采用適當?shù)目冃匠攴峙浞绞?/p>

績效薪酬的分配一般存在兩種形式。一種是直接根據(jù)員工業(yè)績工資標準支付績效薪酬;另一種是績效薪酬依照各部門創(chuàng)造企業(yè)效益的貢獻大小先行分配，然后部門中再根據(jù)個人績效進行分配發(fā)放。分配金額有完全分配和不完全分配兩種形式，完全分配是把企業(yè)計算的績效薪酬合計在部門與職工中全部分配支付;不完全分配是確定企業(yè)績效薪酬合計后，在部門與職工間按照評價等級進行分配發(fā)放，控制金額合計，最后發(fā)放的薪酬總額有一定結余。

3.5 確定績效薪酬的增長形式

伴隨企業(yè)的發(fā)展，職工績效薪酬應該有所增長，一種是增加工資標準，另一種是一次性業(yè)績獎勵。增加工資標準會持久提高職工的工資水平，工資標準一經(jīng)提高很難再降低，長遠來看，成為職工的固定工資，不利于企業(yè)靈活執(zhí)行薪酬政策。一次性業(yè)績獎勵是對達到企業(yè)業(yè)績標準的員工或表現(xiàn)突出給企業(yè)帶來高額利益的員工進行一次性獎勵資金發(fā)放，獎勵金額與企業(yè)增長的經(jīng)濟效益掛鉤，有利于企業(yè)對薪酬政策進行靈活變更。

總之，建立績效薪酬制度要以企業(yè)目標的實現(xiàn)為前提，要根據(jù)企業(yè)當前的實際情況，科學合理地設計績效薪酬分配體系，使薪酬能夠體現(xiàn)員工的工作業(yè)績、成果及給企業(yè)帶來的效益。一些稀缺的高層領導能夠在企業(yè)發(fā)展進程中起到重要推動作用，還有一些技術骨干利用關鍵技術經(jīng)驗為企業(yè)的生產(chǎn)運營貢獻核心力量，企業(yè)可以為這樣一些員工支付高額薪資。對另外一些技能水平一般、業(yè)績成果較少的員工，企業(yè)可以按行業(yè)地域市場的平均或低于平均工資水平給付薪金。這樣可提高關鍵人員的滿意度，減少企業(yè)人才的流失，協(xié)調控制人力資源成本，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟和社會效益，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標早日實現(xiàn)。

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