淺論現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式的構(gòu)建

【摘要】結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營管理模式，以及企業(yè)經(jīng)營管理潛在的問題，從完善企業(yè)管理體制，理順組織關(guān)系，建立并完善企業(yè)經(jīng)營績效評價體系，構(gòu)建企業(yè)整體激勵機(jī)制等方面，對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式的構(gòu)建進(jìn)行了論述。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè) 經(jīng)營管理模式 構(gòu)建

經(jīng)營管理模式是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營宗旨，為實現(xiàn)企業(yè)所確認(rèn)的價值定位所采取某一類方式方法的總稱。包含三方面的內(nèi)容：一是確定企業(yè)實現(xiàn)什么樣的價值，也就是在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置;二是企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍;三是企業(yè)如何來實現(xiàn)價值，采取什么樣的手段。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍可以劃分兩類經(jīng)營管理模式：單一化經(jīng)營管理模式（又稱專業(yè)化經(jīng)營）和多元化經(jīng)營管理模式。

1企業(yè)的經(jīng)營管理模式

以國有企業(yè)為例，在國有企業(yè)改制上市過程中，將原有國有企業(yè)核心業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)剝離、重組、改制后上市，其余未上市部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)形成的企業(yè)被稱為存續(xù)企業(yè)。國有存續(xù)企業(yè)的形成，實質(zhì)是將非核心業(yè)務(wù)、大量低盈利能力的資產(chǎn)及阻礙國有企業(yè)深化改革的主要矛盾和困難“遺留”在存續(xù)企業(yè)里。

國有企業(yè)是勝利油田存續(xù)部分的改制企業(yè)，是由多家企業(yè)通過股份化，重組、改制、整合而成的企業(yè)性企業(yè)，其經(jīng)營管理模式為多元化經(jīng)營管理模式。 這種經(jīng)營管理模式，必然繼承了存續(xù)企業(yè)中的許多先天不足，沒有從根本上解決國有企業(yè)存在的問題。

2企業(yè)經(jīng)營管理潛在的問題

以國有企業(yè)為例，很多國有企業(yè)并非嚴(yán)格意義上母子公司體制，即分公司不是母公司出資，而是由多家不同的企業(yè)整合，母子公司管理的責(zé)權(quán)利模糊，公司管理整體效應(yīng)差，這種模式出現(xiàn)一些管理上的隱憂。

資產(chǎn)質(zhì)量差、設(shè)備老化、技術(shù)水平偏低。企業(yè)沒有先進(jìn)的技術(shù)，核心業(yè)務(wù)缺乏競爭力，創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。人員管理壓力大 。企業(yè)中存在一定的富余人員，而且人員結(jié)構(gòu)冗余與結(jié)構(gòu)性短缺并存。企業(yè)化經(jīng)營體制尚未真正建立，管理模式模糊，職能錯位;管理層對分散經(jīng)營的各子公司管理手段、方法尚不明確、不完善，監(jiān)管不到位。

3現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式的構(gòu)建

3.1完善企業(yè)管理體制，理順組織關(guān)系

要明確母子公司的關(guān)系，通過資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善企業(yè)功能，規(guī)范企業(yè)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢。

企業(yè)公司是以母公司為核心、子公司為成員的經(jīng)濟(jì)組織，母公司是一個具有生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運、實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員單位等多種功能的公司制企業(yè)。主要作用是依照法律程序和企業(yè)章程，組織制定實施企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;決定企業(yè)內(nèi)部的重大事項;協(xié)調(diào)成員單位之間的關(guān)系。而作為子公司，應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受出資人的監(jiān)管，確保企業(yè)整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

3.2建立并完善企業(yè)經(jīng)營績效評價體系

企業(yè)經(jīng)營績效考核評價的目的是科學(xué)的評判企業(yè)經(jīng)營成果，正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為，幫助企業(yè)尋找經(jīng)營差距及產(chǎn)生的原因，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，降低風(fēng)險，是保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的一種有效途徑。

企業(yè)必須科學(xué)地制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過經(jīng)營績效考核體系使企業(yè)內(nèi)各成員單位的目標(biāo)都能和企業(yè)的目標(biāo)一致，避免企業(yè)內(nèi)各成員單位各自為戰(zhàn)，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在企業(yè)各成員單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為成員單位的日常行動，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

（1）把全面預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定全面經(jīng)營預(yù)算，通過全面預(yù)算管理體系對企業(yè)的資源進(jìn)行有效的分配，同時制定全面的企業(yè)經(jīng)營計劃，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)可以以行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿為每個經(jīng)營指標(biāo)設(shè)立一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值作為主要的經(jīng)營指標(biāo)，全面預(yù)算所確立的主要經(jīng)營指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營績效評價的基本依據(jù)。

（2）加強(qiáng)對子公司的綜合治理。加強(qiáng)對子公司管理，宏觀上應(yīng)采取綜合治理的辦法。即從考核、權(quán)限入手，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計。從而使管理控制比較全面、扎實，同時可以留有余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。

績效考核控制。業(yè)績控制是最重要的控制手段，應(yīng)組建一支良好的績效評價團(tuán)隊，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，健全績效管理體系，設(shè)置評價指標(biāo)，包括收益性指標(biāo)、資產(chǎn)運營效率指標(biāo)、債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)等?？己酥笜?biāo)設(shè)計要照顧到不同子公司具體情況，并要注意到指標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性、可操作性，防止偏離實際情況使考核走向消極，結(jié)果造成內(nèi)部的不公平，影響了各子公司的活力。

權(quán)限控制。權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，權(quán)限控制目的是規(guī)范管理者，針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進(jìn)行控制。母公司應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán);重大資本性支出權(quán);重大資產(chǎn)處置權(quán);重大合同、擔(dān)保、信用政策;年度預(yù)算;重大技術(shù)改造和基建。目的也是為了防范子公司經(jīng)營風(fēng)險，但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性。總體來說，權(quán)限控制是管理控制的重要手段，但也是一把雙刃劍，在對子公司嚴(yán)格控制的同時，也極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制必須合理設(shè)置、審慎分析。

3.3構(gòu)建企業(yè)整體激勵機(jī)制

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。權(quán)益層指通過對企業(yè)投資（包括人力資本投資與非人力資本投資），并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個群體。在通常情況下，權(quán)益層即企業(yè)所有股權(quán)持有人。經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象。操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。在國有企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，由于全員持股，企業(yè)經(jīng)理和員工既屬權(quán)益層，又屬經(jīng)營層或操作層。

企業(yè)整體有效激勵可以通過產(chǎn)權(quán)、組織以及補償?shù)热N途徑來實現(xiàn)，它們相輔相成，互為補充，構(gòu)成對現(xiàn)代企業(yè)完整的激勵體系。此外，企業(yè)文化也是不可或缺的激勵因素。

總之，企業(yè)只有不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，在經(jīng)營中提升管理水平、提高運營效率、提高經(jīng)營質(zhì)量，在總公司的調(diào)控下各成員單位相互協(xié)作，使整個企業(yè)充滿活力，才能使企業(yè)健康、和諧可持續(xù)發(fā)展。

作者簡介：袁彬（1974—），男，四川省安岳縣人，大學(xué)本科，政工師，勝利油田車輛管理中心。