美的智造：傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

梁超 祝運(yùn)海

美的是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)典型樣本，也是中國(guó)制造走向中國(guó)智造的一個(gè)縮影。那么，美的究竟為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，它又是怎樣規(guī)劃并推進(jìn)它的制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路的呢？

依靠低成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)制造業(yè)在過去三十年取得了極大的成功。但隨著各種要素成本的上升以及全球經(jīng)濟(jì)的衰退，中國(guó)制造業(yè)的內(nèi)外環(huán)境在過去幾年發(fā)生了巨大的變化。制造業(yè)快速發(fā)展的傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效，制造業(yè)轉(zhuǎn)型的討論成為熱點(diǎn)話題。

制造業(yè)要轉(zhuǎn)型，應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)？1968年成立于中國(guó)廣東的美的集團(tuán)，是我國(guó)制造企業(yè)的一個(gè)典型代表。從最初的塑料生產(chǎn)到后來的家電生產(chǎn)商再到現(xiàn)在的擁有家電、機(jī)器人、智能供應(yīng)鏈的科技集團(tuán)，美的努力抓住了每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的發(fā)展契機(jī)，一步一步在實(shí)現(xiàn)從中國(guó)制造到中國(guó)智造的轉(zhuǎn)型之路上前行。

從營(yíng)收規(guī)模來講，美的已經(jīng)成為中國(guó)最大的家電企業(yè)。但是，美的的轉(zhuǎn)型并沒有就此停止。2017年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新了集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，意圖成為“全球領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈的科技集團(tuán)”。

美的這些年的發(fā)展是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)典型樣本，也是中國(guó)制造走向中國(guó)智造的一個(gè)縮影。那么，美的究竟為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，它又是怎樣規(guī)劃并推進(jìn)它的制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路的呢？

美的簡(jiǎn)史

1968年，何享健帶領(lǐng)一幫村民艱苦創(chuàng)業(yè)做塑料瓶蓋的時(shí)候，他可能沒有想到這個(gè)小作坊會(huì)在50年后發(fā)展成為中國(guó)乃至全球最大的家電企業(yè)之一。

從沒有技術(shù)含量也沒有廣闊前景的塑料瓶蓋為起點(diǎn)，美的嘗試過生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。1981年伴隨著中國(guó)改革開放的浪潮，美的借助電風(fēng)扇產(chǎn)品切入家電行業(yè)。在接下來30多年的時(shí)間里，美的逐漸成長(zhǎng)為多產(chǎn)品、跨行業(yè)的世界性家電巨頭。2017年7月20日，美的以年收入240.6億美元登上世界財(cái)富500強(qiáng)排行榜的第450位，成為唯一一家進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)排行榜的中國(guó)家電企業(yè)。

美的創(chuàng)始人何享健對(duì)人才十分重視，他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入，也絕不放過一個(gè)有用之才。美的集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)方洪波的成長(zhǎng)歷程就是被外界津津樂道的一個(gè)故事。方洪波最初進(jìn)入美的時(shí)是美的集團(tuán)的內(nèi)刊編輯，后來經(jīng)過多次輪崗、升職逐漸成為美的最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。2012年起何享健不再介入公司的日常經(jīng)營(yíng)決策，主動(dòng)讓賢給以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。除了權(quán)力下放，美的也為職業(yè)經(jīng)理人推出了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。以方洪波為例，他是除了何享健家族以外持股最高的個(gè)人股東（何享健以美的控股有限公司持有美的集團(tuán)股份34.71%，方洪波持股比例為 2.12%）。美的對(duì)人才的重視與放權(quán)不論在國(guó)有還是民營(yíng)企業(yè)中都是比較罕見的。

在何享健正式退位前，方洪波已經(jīng)帶領(lǐng)著一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)將美的送進(jìn)了高速增長(zhǎng)的快車道。得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)時(shí)間的高速成長(zhǎng)，家電行業(yè)的代表企業(yè)如美的、格力和海爾都經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的繁榮期，銷售額達(dá)到了千億量級(jí)。

在行業(yè)快速發(fā)展的背景之下，新一代掌門人方洪波開始考慮美的的未來。2011年下半年，方洪波下定決心引導(dǎo)美的開始了從規(guī)模向效率的轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型被方洪波稱為“壯士斷腕：從2011年到2016年的五年時(shí)間里，美的關(guān)停了10多個(gè)生產(chǎn)基地，砍掉多個(gè)利潤(rùn)率低的產(chǎn)品，員工數(shù)量從近20萬縮減到10萬以內(nèi)。

轉(zhuǎn)型給美的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團(tuán)總體營(yíng)收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫的陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉(zhuǎn)型升級(jí)的成果。從2013年起，美的集團(tuán)營(yíng)收和利潤(rùn)恢復(fù)了穩(wěn)定增長(zhǎng)，并經(jīng)受住了2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊。美的集團(tuán)總營(yíng)收在2015年僅微跌2%，凈利潤(rùn)則逆勢(shì)增長(zhǎng)21%。根據(jù)湯森路透發(fā)表的《2016全球創(chuàng)新報(bào)告》，美的排名家電領(lǐng)域機(jī)構(gòu)創(chuàng)新首位以及廚房電器子領(lǐng)域亞洲機(jī)構(gòu)創(chuàng)新首位。美的空調(diào)在2016年的市場(chǎng)占有率已經(jīng)基本追上格力，形成了市場(chǎng)雙寡頭格局。在小家電和冰洗方面，美的電飯煲、電磁爐、壓力鍋、電水壺等產(chǎn)品更是占據(jù)了市場(chǎng)占有率的頭名。

那么，在2011年行業(yè)形勢(shì)一片大好的背景之下，美的在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中究竟遇到了什么難題，從而促使方洪波痛下決心決定實(shí)施轉(zhuǎn)型？美的又遵循了怎樣的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與道路，從而獲得了今天的轉(zhuǎn)型成果的呢？

盛世隱憂

21世紀(jì)的第一個(gè)十年是美的高速發(fā)展的十年。美的電器營(yíng)業(yè)收入從2000年的88.1億元增長(zhǎng)到2011年的931.1億元，凈利潤(rùn)（扣非）從2.66億元增長(zhǎng)到31.3億元，增長(zhǎng)規(guī)模超過十倍。美的用了十年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從百億級(jí)企業(yè)到千億級(jí)企業(yè)的跨越，奠定了企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)?；A(chǔ)。

2011年，家電市場(chǎng)銷售十分火爆。從年初開始，市場(chǎng)訂單如雪片飛來，應(yīng)接不暇;等待拉貨的車輛首尾相連，晝夜不息;工人過年不放假，必須加班加點(diǎn)。美的董事長(zhǎng)方洪波說：“當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直想把街上過路的人都拉過來干活”。

然而，在紅紅火火的盛世景象之下，美的頭上卻一直盤旋著一個(gè)揮之不去的陰影。雖然美的經(jīng)營(yíng)收入保持高速增長(zhǎng)，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團(tuán)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤(rùn)率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009～2011年間甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。

方洪波清醒的看到了這一點(diǎn)，察覺到了潛伏在企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)。2011年，在市場(chǎng)行情仍舊良好時(shí)，方洪波決定轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為市場(chǎng)最瘋狂的時(shí)候，一定也是變局的前夜。為了從根本上實(shí)現(xiàn)美的的可持續(xù)發(fā)展，方洪波提出了改變舊的發(fā)展模式，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的思路。方洪波認(rèn)為，只有盡早進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，排除發(fā)展隱患，才是解決問題的根本。

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

從2011年起，美的核心發(fā)展思路從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L(zhǎng)質(zhì)量。美的轉(zhuǎn)型升級(jí)圍繞著“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸展開。在這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略引導(dǎo)下，美的明確了“聚焦產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn)品、確保規(guī)模、改善盈利”四大核心工作。在加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提升核心技術(shù)能力的基礎(chǔ)上提升產(chǎn)品力及公司整體管控水平，推進(jìn)“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)體系、一個(gè)美的”的流程優(yōu)化及制度建設(shè)，從而最終提高企業(yè)精細(xì)化管理水平與運(yùn)營(yíng)效率。

1、效率驅(qū)動(dòng)

為了實(shí)現(xiàn)效率驅(qū)動(dòng)的落地，美的在“自動(dòng)化”和“IT系統(tǒng)”建設(shè)兩個(gè)方面做了大量的工作。

自動(dòng)化方面，美的通過應(yīng)用機(jī)器人技術(shù)、智能設(shè)備等手段對(duì)原有生產(chǎn)線進(jìn)行升級(jí)改造。通過提升效率，美的不但將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人。同時(shí)在不新增生產(chǎn)線的情況下實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量提升。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，美的累計(jì)投入超過10億元用于空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)線的自動(dòng)化改造。到2016年1月已達(dá)到機(jī)器人數(shù)量562臺(tái)、平均自動(dòng)化率16.9%，高于行業(yè)7%的平均自動(dòng)化率。相應(yīng)的，美的空調(diào)用工總數(shù)從2011年的峰值5萬降至2015年的2.8萬人，2018年繼續(xù)減少到不足2萬人。機(jī)器人數(shù)量則在2018年提升至約1500臺(tái)，自動(dòng)化率超過50%。

美的在過去的幾年時(shí)間里關(guān)閉了十幾個(gè)生產(chǎn)基地，同時(shí)還給政府7000畝土地。美的還計(jì)劃進(jìn)一步地提升制造效率，把使用的廠房面積在未來五年再減少三分之一。智能化改造對(duì)于美的不只是為了應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力成本上升問題，也是為了打造柔性生產(chǎn)、高效運(yùn)作的智能制造體系。機(jī)器換人只是這其中的第一步。

在IT系統(tǒng)建設(shè)方面，美的通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入的價(jià)值分析來確定數(shù)字化項(xiàng)目的實(shí)施方案及步驟，首先實(shí)現(xiàn)數(shù)字透明、然后實(shí)現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動(dòng)。方洪波認(rèn)為，可持續(xù)的卓越運(yùn)營(yíng)能力是美的的核心護(hù)城河之一。IT系統(tǒng)的建設(shè)最終的目的就是提升美的的運(yùn)營(yíng)能力。

為支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從2012-2015年，美的集團(tuán)有針對(duì)性地啟動(dòng)了“632”信息化提升項(xiàng)目?！?32”由6大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺(tái)（BI、FMS、HRMS）、2大技術(shù)平臺(tái)（MIP、MDP）等十余個(gè)子項(xiàng)目組成。項(xiàng)目的核心就是智能精益工廠建設(shè)。項(xiàng)目從一開始就明確了“統(tǒng)一流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一系統(tǒng)”構(gòu)建內(nèi)通外連的IT系統(tǒng)的工作目標(biāo)。通過自動(dòng)化、智能機(jī)器人、智能物流、移動(dòng)大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)集成等關(guān)鍵技術(shù)的綜合應(yīng)用達(dá)到提升生產(chǎn)制造的信息化、精益化水平、縮短產(chǎn)品制造與交付周期、降低綜合生產(chǎn)成本的目的。

IT系統(tǒng)輔助運(yùn)營(yíng)能力提升的一個(gè)典型例子就是美的“T+3”項(xiàng)目的實(shí)施。美的“T+3”項(xiàng)目的目的是將“用戶訂單接收、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售”四個(gè)周期（T）打通，通過優(yōu)化制造流程、升級(jí)制造設(shè)備和工藝、產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)逐步壓縮供貨時(shí)間，從而將每個(gè)周期壓縮至3天甚至更短的時(shí)間。

在實(shí)現(xiàn) T+3 模式之前，美的產(chǎn)品供貨采用的是傳統(tǒng)的大規(guī)模制造、大規(guī)模壓貨和大規(guī)模分銷模式。這種模式中，工廠主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后壓給渠道，然后再由渠道進(jìn)行消化。這種產(chǎn)銷模式的弊端顯而易見——效率低、庫存高，難以滿足用戶快速多變的多元化需求。

T+3與傳統(tǒng)模式相比，供貨周期的縮短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)?！癟+3”模式下的價(jià)值鏈由接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售依次遞進(jìn)。通過在終端所呈現(xiàn)出來的用戶需求信息來指引上端供應(yīng)商、工廠生產(chǎn)、流通資源分配，減少貨物流轉(zhuǎn)等中間環(huán)節(jié)，從而將原來的備貨式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵问缴a(chǎn)。

“T+3”模式可以通過產(chǎn)銷雙向考核來倒逼企業(yè)生產(chǎn)制造能力的提升，使價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)去適應(yīng)消費(fèi)者的需求，精簡(jiǎn)產(chǎn)品型號(hào)、扁平化渠道、加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短交貨周期，最終實(shí)現(xiàn)“按需生產(chǎn)”，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2、產(chǎn)品領(lǐng)先

以產(chǎn)品為核心，將產(chǎn)品領(lǐng)先放在首位是美的轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要特點(diǎn)。產(chǎn)品領(lǐng)先就是要為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，美的主要從幾個(gè)方面入手提升產(chǎn)品的總體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：優(yōu)化原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)智能家居及智能裝備產(chǎn)品。

美的首先砍掉了許多利潤(rùn)率低的產(chǎn)品，與此同時(shí)加強(qiáng)新產(chǎn)品的研發(fā)力度。為了做好產(chǎn)品研發(fā)，美的逐步建立起四級(jí)研發(fā)體系，在全球范圍內(nèi)布局了11個(gè)研發(fā)中心，分布在美國(guó)日本、德國(guó)、意大利、新加坡等國(guó)家，從組織到制度保證了對(duì)產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)性、高強(qiáng)度的投入。2016年底，美的又投資30億在順德建立了全球創(chuàng)新中心，創(chuàng)新中心的中央研究院70%以上是具備碩博學(xué)歷的科研人員，25%曾有海外經(jīng)歷。整個(gè)創(chuàng)新中心內(nèi)有超過4000名研發(fā)技術(shù)人員，能夠同時(shí)進(jìn)行近千項(xiàng)研究。

數(shù)據(jù)顯示，美的集團(tuán)年均研發(fā)投入在40億元左右，其中2016年一年投入研發(fā)費(fèi)用60 億元。2011年到2016年，美的研發(fā)費(fèi)用總額達(dá)到200億元人民幣。為了保證在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入，美的抵御住短期獲利的誘惑。2011年6月之后，美的沒有在國(guó)內(nèi)投資一畝土地，也沒有新建一條生產(chǎn)線。不僅如此，美的還歸還了7000畝土地給各地政府。所有這些原本要用于固定資產(chǎn)投入的資源全部投在了研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上來。

美的在研發(fā)方面的投入已經(jīng)見到成效，美的每年新申請(qǐng)的專利數(shù)量近萬件，在全國(guó)所有企業(yè)中排前十位。根據(jù)2016年發(fā)布的數(shù)據(jù)，全世界家電企業(yè)當(dāng)中美的集團(tuán)的專利申請(qǐng)數(shù)量排名第一。

3、全球經(jīng)營(yíng)

在內(nèi)涵式發(fā)展的同時(shí)，美的也沒有放棄外延式擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。美的認(rèn)為，通過合作、并購(gòu)等手段進(jìn)行全球化拓展不僅能夠擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，同時(shí)也是提升企業(yè)核心能力的重要手段。美的多次利用資本的力量進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合和橫向并購(gòu)，從而達(dá)到獲取核心技術(shù)、擴(kuò)張產(chǎn)品品類或打通市場(chǎng)渠道的目的。

早在1980年代后期，美的就以小家電的OEM作為國(guó)際化發(fā)展的第一步，積累了不少技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。隨后，美的開始采取合資、收購(gòu)、參股等形式與國(guó)外一些技術(shù)領(lǐng)先、擁有當(dāng)?shù)厍篮推放频钠髽I(yè)展開廣泛的合作。在一些區(qū)域市場(chǎng)逐漸站穩(wěn)腳跟之后，美的開始以空調(diào)作為主打產(chǎn)品在海外市場(chǎng)建立自有品牌并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈本土化，并推出了適應(yīng)不同市場(chǎng)需求的小家電產(chǎn)品。1998年，為了獲取空調(diào)壓縮機(jī)技術(shù)，美的收購(gòu)了東芝萬家樂，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)上唯一擁有空調(diào)核心能力的廠商。2001年，美的收購(gòu)了日本三洋的磁控管工廠，獲得了微波爐領(lǐng)域的相關(guān)核心技術(shù)。2004年和2008年，美的收購(gòu)了國(guó)內(nèi)的榮事達(dá)和小天鵝，擴(kuò)大了冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率。隨著國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的日漸飽和，美的進(jìn)一步加大了海外兼并收購(gòu)力度。僅2016年一年，美的就發(fā)起了三項(xiàng)跨國(guó)并購(gòu)，總金額超過300億元人民幣：分別是東芝白電80.1%的股權(quán)，意大利中央空調(diào)品牌Clivet80%的股權(quán)以及庫卡94.55%的股權(quán)收購(gòu)。

轉(zhuǎn)型成效

美的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一就是提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，運(yùn)營(yíng)效率提升的結(jié)果集中體現(xiàn)在美的集團(tuán)應(yīng)收賬款以及存貨的相關(guān)數(shù)據(jù)上。通過觀察美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們可以看到美的運(yùn)營(yíng)效率的改善。雖然有著數(shù)次并購(gòu)重組的影響，但從2012年開始，美的集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款、營(yíng)業(yè)周期等指標(biāo)始終穩(wěn)步提升。其中存貨周轉(zhuǎn)率從2012年的5.35次提升到2017年的8.01次;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2012年的10.29次提升到2017年的15.54次;營(yíng)業(yè)周期則從2012年的102.25天降低到2017年的68.12天，降幅接近35%。

與此同時(shí)，美的在產(chǎn)品領(lǐng)先方面的努力也見到了成效。2010年前后，美的集團(tuán)總體的毛利率水平僅有17%左右。但經(jīng)過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整以及新產(chǎn)品研發(fā)力度的增強(qiáng)，美的集團(tuán)的總體毛利率水平在2014年達(dá)到了25%，并且持續(xù)保持在這一較高水平之上。

效率的提升、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改善以及外部并購(gòu)為美的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)提供了重要的支撐。伴隨著美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的逐步深入，美的集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)。美的集團(tuán)2017年的營(yíng)業(yè)收入接近2500億元人民幣。更為難得的是，美的集團(tuán)的凈利潤(rùn)也實(shí)現(xiàn)了同步增長(zhǎng)，2017年的凈利潤(rùn)額超過170億元人民幣。這說明美的的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是有業(yè)績(jī)支撐的良性增長(zhǎng)。

美的、格力、海爾：中國(guó)家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型探索

中國(guó)傳統(tǒng)家電市場(chǎng)接近飽和已是不爭(zhēng)的事實(shí)。面對(duì)行業(yè)天花板，家電企業(yè)新的機(jī)會(huì)主要來自于：1）轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外市場(chǎng)，通過海外并購(gòu)和開拓海外市場(chǎng)等方式來尋找新的規(guī)模擴(kuò)張點(diǎn);2）突破傳統(tǒng)市場(chǎng)規(guī)模限制，從制造轉(zhuǎn)向智造，探索智能家居、智能制造等新藍(lán)海。面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大勢(shì)，許多家電制造業(yè)企業(yè)都投入了巨大的精力，試圖從制造走向智造。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面，格力和海爾仍然是美的目前的主要對(duì)手。截至2018年5月31日，美的集團(tuán)的總市值為3487億元人民幣，格力電器的市值為2857億元，青島海爾的市值是1226億元。美的集團(tuán)的營(yíng)收比格力電器高出1000億元人民幣，但市值差距卻并不大。而營(yíng)收超過格力電器的青島海爾，市值則與美的集團(tuán)及格力電器相差甚遠(yuǎn)。而就凈利潤(rùn)而言，格力和美的相差不大，格力略多于美的，但海爾的凈利潤(rùn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美的和格力。在對(duì)家電行業(yè)企業(yè)的估值上，市場(chǎng)更加看重企業(yè)的盈利能力。從這個(gè)方面來看，海爾已經(jīng)明顯落后于格力和與美的。

通過觀察行業(yè)內(nèi)這三家代表企業(yè)美的、格力、海爾近幾年的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，能夠發(fā)現(xiàn)他們?cè)谵D(zhuǎn)型思路以及具體路徑上的重大差別。

在國(guó)際化布局方面，海爾2016年打敗美的、伊萊克斯以55.8億美元斬獲GE家電，擁有了GE家電全球物流分銷資源和美國(guó)市場(chǎng)的零售網(wǎng)絡(luò)。盡管海爾很早就作為中國(guó)企業(yè)“出?！贝碓诿绹?guó)設(shè)廠，但是品牌影響力一直不及美國(guó)本土品牌。這一收購(gòu)不僅使海爾獲取了約20%的美國(guó)市場(chǎng)份額，同時(shí)獲得了美國(guó)本土市場(chǎng)上的知名品牌。至此，海爾擁有了6大品牌，從高端的GE家電、卡薩帝到中端的海爾再到面對(duì)年輕用戶的統(tǒng)帥，覆蓋全球160個(gè)國(guó)家、108個(gè)制造工廠（海外54個(gè)）、10個(gè)研發(fā)中心，進(jìn)一步鋪開了國(guó)際化發(fā)展的范圍。

美的在國(guó)際化布局方面也很積極。2016年，美的用32億元人民幣的代價(jià)收購(gòu)了東芝白電業(yè)務(wù)，獲取了日本市場(chǎng)和東芝相應(yīng)的產(chǎn)品技術(shù)。然而東芝迄今為止仍處于虧損狀態(tài)，2017年第一季度美的財(cái)報(bào)顯示東芝虧損約1.88億元，如何整合成功并讓虧損老牌煥發(fā)活力是擺在美的面前的挑戰(zhàn)。此外，美的還收購(gòu)了意大利中央空調(diào)品牌Clivet80%的股權(quán)。此外，在2017年，美的又完成了對(duì)德國(guó)庫卡機(jī)器人的收購(gòu)，開始布局機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。

商業(yè)模式方面，海爾側(cè)重于利用互聯(lián)網(wǎng)模式搭建企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。張瑞敏的理念是圍繞用戶進(jìn)行全流程價(jià)值鏈的重塑，促使海爾從“制造家電產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“面向全社會(huì)創(chuàng)客孵化的平臺(tái)”，利用互聯(lián)網(wǎng)的方式為終端用戶提供智慧家居解決方案。圍繞著用戶需求，海爾試圖運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)連接、聚合、交互的商業(yè)模式來改造自身的管理架構(gòu)、生產(chǎn)流程與供應(yīng)鏈上下游。海爾的互聯(lián)工廠C2M模式，強(qiáng)調(diào)大規(guī)模定制下的用戶體驗(yàn)與連接，從產(chǎn)品的創(chuàng)意研發(fā)到生產(chǎn)物流，全程用戶可視可交互。海爾的在線眾創(chuàng)社區(qū)眾創(chuàng)匯，鼓勵(lì)用戶自主創(chuàng)造個(gè)性化需求。而CosmoPlat平臺(tái)，通過互聯(lián)網(wǎng)連接更多創(chuàng)客、技術(shù)與資源供應(yīng)商，服務(wù)于海爾的大規(guī)模定制模式。

相比之下，格力則更加傾向于通過自主研發(fā)掌握核心技術(shù)，在國(guó)際化及并購(gòu)方面并沒有太多的動(dòng)作。格力主要圍繞著機(jī)器人和精密機(jī)床兩大方向進(jìn)行自主研發(fā)，希望從單純的家電制造行業(yè)向新能源行業(yè)及裝備制造產(chǎn)業(yè)拓展。機(jī)器人方面格力目前已經(jīng)完成了從核心零部件到機(jī)器人本體再到下游集成應(yīng)用的整個(gè)研發(fā)過程。從2013年開始，格力自主研發(fā)的工業(yè)機(jī)器人等智能裝備實(shí)現(xiàn)小規(guī)模外銷。截止2016年底，外銷設(shè)備產(chǎn)值超過了10億元人民幣。除了機(jī)器人，格力也在數(shù)控機(jī)床方面進(jìn)行了大量的研發(fā)投入。董明珠的期望是未來格力可以在智能制造裝備上闖出一片市場(chǎng)。董明珠表示，“所有的機(jī)器人，支撐運(yùn)作的核心技術(shù)都是我們自己研發(fā)的，格力將會(huì)堅(jiān)持走自主創(chuàng)新的道路。”

與格力和海爾相比，美的轉(zhuǎn)型升級(jí)的手段顯得更加靈活與多樣化。首先，美的并不過分拘泥于自主研發(fā)核心技術(shù)。在機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，美的會(huì)毫不猶豫地展開與外部公司的合作甚至是直接并購(gòu)。以在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的布局為例，美的圍繞著機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了多次收購(gòu)和合作。美的收購(gòu)了國(guó)內(nèi)的機(jī)器人公司埃夫特，并與日本安川共同設(shè)立了合資公司。2017年，美的又收購(gòu)了世界領(lǐng)先的機(jī)器人企業(yè)庫卡，這標(biāo)志著美的在智能制造方面的戰(zhàn)略布局到了一個(gè)新的階段。

在企業(yè)自身能力的提升上，美的的思路也有獨(dú)到之處。到目前為止美的的企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是以技術(shù)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新，“企業(yè)總體效率”的提升也是轉(zhuǎn)型的核心。以效率和成本為出發(fā)點(diǎn)，優(yōu)化、整合企業(yè)內(nèi)外部資源，最終實(shí)現(xiàn)提升在企業(yè)綜合成本降低前提下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及用戶滿意度的提升。

未來挑戰(zhàn)：轉(zhuǎn)型駛?cè)肷钏畢^(qū)

美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正是著眼于提升效率并且取得了良好的效果。2011年到2017年，美的用六年的時(shí)間基本完成了從規(guī)模為先向質(zhì)量效率為先的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的成果集中體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。2017年美的營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)分別達(dá)到2419億元和186億元人民幣。

轉(zhuǎn)型升級(jí)給美的帶來了“量增利漲”的豐收局面，但美的并沒有就此止步。2017年起，美的集團(tuán)又開始了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程，意圖成為一家集智能家電、自動(dòng)化生產(chǎn)、供應(yīng)鏈于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈國(guó)際化科技集團(tuán)。美的集團(tuán)的新轉(zhuǎn)型基于這樣的邏輯和思路：首先，基于制造產(chǎn)業(yè)的根基，借助互聯(lián)網(wǎng)、智能化等工具，讓美的從家電制造行業(yè)進(jìn)入位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的機(jī)器人、自動(dòng)化等領(lǐng)域，并通過并購(gòu)、合作等手段掌握上游核心資源;其次，將內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行智能改造后打造成為開放兼容的智慧供應(yīng)鏈，聯(lián)合美的上下游的供應(yīng)商、經(jīng)銷商等相關(guān)實(shí)體共同滿足最終用戶的需求，更好地打通和拉近企業(yè)與市場(chǎng)、用戶的距離。

從最熟悉的家電制造行業(yè)，跨入陌生的機(jī)器人、智能供應(yīng)鏈等新行業(yè)領(lǐng)域，美的集團(tuán)需要重新規(guī)劃新的發(fā)展道路，建立起新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，這一次的轉(zhuǎn)型不再是發(fā)展一個(gè)或幾個(gè)新的家電業(yè)務(wù)品類，而是另起爐灶，面對(duì)全球市場(chǎng)尋找新的發(fā)展道路。這也就意味著，美的過去在中國(guó)家電行業(yè)積累的資源和經(jīng)驗(yàn)，只能借鑒和利用，而不再能直接復(fù)制和擴(kuò)張。

更為重要的是，美的過去的轉(zhuǎn)型與發(fā)展更多地是站在模仿者或追趕者的地位，美的前方往往有一個(gè)或幾個(gè)可供模仿或追趕的標(biāo)桿。但是隨著自身規(guī)模的壯大以及能力的提升，美的經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)賽道上的領(lǐng)跑者。美的不但失去了可供借鑒的對(duì)象，反而需要承擔(dān)起不斷開拓探索的任務(wù)。美的已經(jīng)駛?cè)朕D(zhuǎn)型升級(jí)的深水區(qū)！

梁超：長(zhǎng)江商學(xué)院教授

祝運(yùn)海：長(zhǎng)江商學(xué)院案例研究員