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    對(duì)話拉姆·查蘭:如何找到正確的CEO?

    2019-10-28 03:33:13高菁陽(yáng)楊懿梅
    清華管理評(píng)論 2019年9期
    關(guān)鍵詞:拉姆業(yè)績(jī)關(guān)鍵

    高菁陽(yáng) 楊懿梅

    尋找到合適的CEO,這是一個(gè)千古難題。首先,誰(shuí)去找,“找”的這個(gè)人就得對(duì),不是每個(gè)人都有能力去尋找CEO的。其次,公司所處的發(fā)展階段是什么,要把這個(gè)發(fā)展階段所需CEO的核心能力和關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)定義清楚。企業(yè)到底是要扭虧為盈,還是快速發(fā)展,這對(duì)人的要求是不一樣的。同樣是快速發(fā)展,在現(xiàn)有業(yè)務(wù)成功的情況下,大規(guī)模復(fù)制,還是現(xiàn)有業(yè)務(wù)已發(fā)展飽和,要去用新的模式,甚至是去開(kāi)辟新業(yè)務(wù),所需要的能力也是不一樣的。

    拉姆·查蘭(Ram Charan,1939-至今),比肩德魯克的全球管理咨詢大師,杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢大師之一。在哈佛大學(xué)商學(xué)院獲得MBA之后,他留校執(zhí)教數(shù)年,1969年獲得哈佛大學(xué)商學(xué)院工商管理博士(DBA)。代表性著作有《執(zhí)行》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《引導(dǎo)轉(zhuǎn)型》《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》等。他與拉里·博斯蒂合寫(xiě)的《執(zhí)行》,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的重要性,在美國(guó)銷(xiāo)量高達(dá)30多萬(wàn)冊(cè),被列入《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》的暢銷(xiāo)書(shū)排行榜。

    他的最新作品《識(shí)人用人:像管理資金一樣管理人》上市之際,《清華管理評(píng)論》有幸與拉姆·查蘭(Ram Charan)進(jìn)行了深度專訪。一同接受采訪的還有拉姆·查蘭(Ram Charan)的中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球唯一合伙人楊懿梅女士。以下是對(duì)談實(shí)錄。

    像管理資金一樣管理人

    TBR:您的新書(shū)名《識(shí)人用人:像管理資金一樣管理人》,怎樣去理解副標(biāo)題“像管理資金一樣管理人”,企業(yè)在人才方面的決策真的要和資金決策一樣科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?

    拉姆·查蘭:企業(yè)最重要的兩個(gè)資源就是資金和人。這是我們?yōu)槭裁凑f(shuō)要像管理資金一樣管理人。是人決定了如何去使用資金,如何去創(chuàng)造業(yè)績(jī)。也只有人,會(huì)想辦法籌集資金。

    許多公司,幾乎所有的公司都在看財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。因?yàn)闃I(yè)績(jī)代表著公司的財(cái)務(wù)狀況,人們通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)了解公司是否有發(fā)展停滯的跡象。

    組建三人核心小組(G3)是CEO,CHO,CFO他們?nèi)齻€(gè)人坐在一起,共同診斷這些財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。好的業(yè)績(jī),壞的業(yè)績(jī),它背后的原因是什么,然后再去預(yù)測(cè),未來(lái)的業(yè)績(jī)走向如何。怎樣創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī),怎樣創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī),始終是G3的意義所在。

    業(yè)績(jī)只是過(guò)去的結(jié)果,而人是業(yè)績(jī)的原因。當(dāng)我們深入到這些業(yè)績(jī)的背后,99%的原因是人。是人,讓業(yè)績(jī)表現(xiàn)的良好,是人,讓業(yè)績(jī)數(shù)字表現(xiàn)的更好。這就是資金和人之間的聯(lián)系。所以,管理資金和管理人是同等重要的。

    TBR:在管理資金的時(shí)候,有各種各樣的指標(biāo),比如現(xiàn)金凈流入、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率等等指標(biāo),來(lái)表示這個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)是不是正常的。我們?cè)诠芾砣瞬诺臅r(shí)候,有沒(méi)有一些指標(biāo)說(shuō)明,這家公司在管理人才方面是做的比較到位的?

    拉姆·查蘭:你說(shuō)的非常有道理,首先從業(yè)績(jī)指標(biāo)開(kāi)始。選擇一些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo),例如銷(xiāo)售額,銷(xiāo)售額是上升了?還是下降了?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較如何?我們是做的好,還是不好?原因是什么?公司業(yè)績(jī)指標(biāo)好,可能是因?yàn)楫a(chǎn)品好,價(jià)格好。所以我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。

    然后要將業(yè)績(jī)和人聯(lián)系起來(lái),是哪些人幫助我們達(dá)成了業(yè)績(jī)?誰(shuí)做出了巨大的貢獻(xiàn)?誰(shuí)做的可能不夠好?這樣的聯(lián)系非常重要,也是成功的CEO所需要做的事情。

    TBR:企業(yè)在組織與人才方面做的好還是做的不好,它有哪些指標(biāo)?比如說(shuō)離職率、幸福感等等。有沒(méi)有一種指標(biāo)來(lái)檢測(cè)企業(yè)在用人方面,到底做的好還是做的不好?

    拉姆·查蘭:我們看公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、以及這些業(yè)績(jī)是由哪些人創(chuàng)造的,這是一個(gè)由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和人組成的二維矩陣。

    楊懿梅:可以舉例說(shuō)明嗎?

    拉姆·查蘭:如果公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不夠好,那么,很可能就有一小部分人的工作出了差錯(cuò),比如CEO、CFO等。他們得對(duì)此負(fù)責(zé)。

    所以,用這樣一個(gè)二維矩陣來(lái)檢測(cè)就對(duì)了。對(duì)大多數(shù)公司而言,人們并沒(méi)有這樣做。大家都在合適的崗位上嗎?如果人沒(méi)有在合適的崗位上,那么,組織就不是一個(gè)健康的組織。

    在大多數(shù)公司里,大概有20%-25%的人沒(méi)有在正確的崗位上。

    人崗匹配,以人為中心

    TBR:說(shuō)到“人崗匹配”,關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?是以人為中心,還是以崗位為中心?

    拉姆·查蘭:以人為中心。崗位是可以調(diào)整的。你可以捆綁或者分拆同一個(gè)崗位上的不同工作。

    TBR:對(duì)所有的人和崗位,都是這樣的嗎?

    拉姆·查蘭:對(duì)所有的人都是這樣的。要么升職,要么降職。

    人崗匹配,以人為中心,對(duì)所有的人和崗位都適用。如果人們沒(méi)有在合適的崗位上,那么工作起來(lái)就會(huì)很不開(kāi)心。

    TBR:但是我觀察到有些企業(yè)在做人力資源制度改革的時(shí)候,就在做著相反的事情——以崗位為中心。

    拉姆·查蘭:很多組織都是這么做的。以崗位為中心。在現(xiàn)代化的公司里,我們可以看到,如果人們?cè)阱e(cuò)誤的崗位上,他就會(huì)不開(kāi)心,那他就會(huì)離開(kāi),因?yàn)橥饷嬗泻芏嘈枨笤谙蛩麄冋惺帧?/p>

    當(dāng)然了,你也可以從崗位出發(fā)。去想什么是適合這個(gè)崗位的人。前提是要找到合適的人。過(guò)一段時(shí)間再看,它們是不是一個(gè)好的匹配。經(jīng)過(guò)時(shí)間的檢驗(yàn),您再去看人崗是否匹配。

    TBR:我個(gè)人感覺(jué),實(shí)行這個(gè)績(jī)效制度的時(shí)候,我沒(méi)有那么熱愛(ài)我的工作,但是換一種績(jī)效制度,我可能又熱愛(ài)我的工作了。所以,也跟激勵(lì)制度有關(guān)。

    拉姆·查蘭:首先是人與崗位之間的匹配度,然后才是激勵(lì)制度。

    看看籃球隊(duì)。首先是每個(gè)位置上都有合適的人。棒球也是,管弦樂(lè)隊(duì)也是,音樂(lè)、電影。等等,這些,它們都是由人高度協(xié)調(diào)的組織。

    TBR:這種人崗匹配,您觀察到他們之間到底是匹配還是不匹配,您有沒(méi)有一種指標(biāo)或者方法?也就是說(shuō),您怎樣去衡量,人崗是不是匹配?

    拉姆·查蘭:每個(gè)人都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)指導(dǎo)我們的工作,會(huì)對(duì)每一個(gè)下屬的表現(xiàn)負(fù)責(zé),對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。如果人崗匹配的好,人們就會(huì)喜歡他的工作,迫不及待地想要來(lái)工作,為工作帶來(lái)新的想法,否則的話,他就會(huì)拖沓,遲到早退,精力也不是那么充沛。這是領(lǐng)導(dǎo)能夠肉眼可見(jiàn)的。就好像教練在運(yùn)動(dòng)中觀看,哪個(gè)運(yùn)動(dòng)員活力四射,而哪個(gè)運(yùn)動(dòng)員正在慢慢失去他的能量。

    楊懿梅:我想補(bǔ)充一點(diǎn),關(guān)于人崗匹配的問(wèn)題。很多時(shí)候,人崗匹配問(wèn)題出在我們沒(méi)有把一個(gè)崗位,要做好這個(gè)崗位,需要哪些關(guān)鍵的技能梳理清楚。在我和查蘭幫企業(yè)家做關(guān)鍵崗位面試與評(píng)估的時(shí)候,很多時(shí)候企業(yè)沒(méi)有特別的想清楚,在這個(gè)關(guān)鍵崗位上,在企業(yè)特定的歷史階段,在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前,最需要的能力是什么。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有定義清楚,是出很多問(wèn)題的關(guān)鍵的地方。尤其是當(dāng)企業(yè)要去做業(yè)務(wù)升級(jí)、做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候,一個(gè)人過(guò)去的成功真的未必代表他未來(lái)在新模式下就一定能做好。

    CHO跨越鴻溝

    TBR:您在書(shū)中講到,從綜合素質(zhì)上看,與CEO相似度最高的,除了首席運(yùn)營(yíng)官,就屬CHO,然而“在選擇CEO接班人時(shí)候,通常不會(huì)考慮CHO”。Why?CHO如何彌補(bǔ)他與CEO之間的短板,實(shí)現(xiàn)縱身一躍?

    拉姆·查蘭:非常高興你能提到這個(gè)問(wèn)題。這是一個(gè)老生常談的問(wèn)題,也是一個(gè)怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)的問(wèn)題。

    對(duì)于任何一個(gè)有志于成為CEO的CHO來(lái)說(shuō),首先想象一下,CEO是做什么的,是什么讓一個(gè)CEO成為一個(gè)偉大的CEO?在中國(guó),以及國(guó)外,都有很多成功以及未能成功的CEO的大量信息,這些都可以供我們學(xué)習(xí)借鑒。

    在體育運(yùn)動(dòng)中,當(dāng)一個(gè)高中生對(duì)某一項(xiàng)體育活動(dòng)心向往之,那他就會(huì)開(kāi)始學(xué)習(xí)了解這項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)的有關(guān)一切。他會(huì)觀看視頻,連夜里做夢(mèng)都會(huì)夢(mèng)到這項(xiàng)運(yùn)動(dòng),甚至?xí)?mèng)想有一天在奧林匹克賽場(chǎng)上,打破世界紀(jì)錄。他們閱讀有關(guān)該項(xiàng)賽事奧林匹克冠軍的故事。對(duì)于任何一個(gè)有志于成為CEO的CHO來(lái)說(shuō),也是如此。這是第一點(diǎn)。

    第二點(diǎn),他們應(yīng)該會(huì)見(jiàn)一些CEO。向他們學(xué)習(xí)是什么讓這些CEO成功了?什么則讓他們不那么成功甚至失敗了?

    第三點(diǎn),沒(méi)有CEO們會(huì)平白無(wú)故的成功,因此,必須學(xué)習(xí)企業(yè)如何賺錢(qián)。

    大多數(shù)的CHO仍然不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)如何賺錢(qián),客戶為何要選擇他們,而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?必須要找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,你的優(yōu)勢(shì)在哪里,并且要知道如何去參與競(jìng)爭(zhēng),將這些優(yōu)勢(shì)組合到一起,業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)間的有機(jī)組合,就好像計(jì)算機(jī)各部件的組成那樣。

    想要有所歷練的CHO們,他們應(yīng)該在職業(yè)生涯的早期,比如剛開(kāi)始工作的前五年,積極嘗試其他職能部門(mén),比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)等部門(mén),也可以是政府事務(wù),如果他們能夠在這些領(lǐng)域都取得成功,他們將有可能成為CEO候選人。但是他們不能一直在CHO的職位上等待,如果從來(lái)沒(méi)有過(guò)其他職位的歷練,卻想要成為一名CEO,這幾乎是不可能的。

    TBR:您的意思是,早期我去做一些其他條線的再來(lái)做人力資源工作,我可能更懂業(yè)務(wù),或者更匹配,與CEO的距離更小一點(diǎn)。但是,對(duì)于從事人力資源工作的人來(lái)說(shuō),可能我MBA或者本科畢業(yè)之后,我就在做人力資源方面的工作,是不是這種路徑就不太好?這是兩種不同的路徑,一個(gè)是我開(kāi)始做業(yè)務(wù)或者從事其他職能部門(mén)的工作,另外一個(gè)是開(kāi)始做的就是人力資源,再做其他的,這兩者之間有沒(méi)有什么區(qū)別?

    拉姆·查蘭:兩種路徑都可以。無(wú)論你做什么工作,同一個(gè)部門(mén)工作兩三年,也就了解了這個(gè)部門(mén)是如何運(yùn)作的。而HR的工作,則讓人們學(xué)到了很多有關(guān)人的知識(shí)。緩和了人們工作中的情緒、態(tài)度和氣質(zhì)。

    楊懿梅:我可能會(huì)有不一樣的看法。非常實(shí)際的說(shuō),在企業(yè)里,一個(gè)人力,要跳去做業(yè)務(wù),完全小白,我覺(jué)得是很難的。尤其你做到一定職別以后。從零開(kāi)始,如果是短期的輪崗,其實(shí)達(dá)不到目的。所以我覺(jué)得更多的是,將來(lái)的人才,他不是一個(gè)專業(yè)條線的人才,其實(shí)是一個(gè)全能型的人才。設(shè)想一下,作為一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人,或者作為CEO,其實(shí)你要做一個(gè)懂組織人才的CEO。

    也可以換個(gè)角度去想,無(wú)論你是在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,其實(shí)在人力上花一點(diǎn)時(shí)間,花1-2年的時(shí)間,去做一些人力工作,對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是好的。因?yàn)楫?dāng)你做到企業(yè)的一把手以后,你會(huì)發(fā)現(xiàn),你操心的絕大部分不是業(yè)務(wù)上的事情,都是那些人的事情。

    昨天,我和查蘭還在跟一個(gè)很大型的企業(yè)董事長(zhǎng)在聊,他們業(yè)務(wù)條線的負(fù)責(zé)人,也就是將要升到集團(tuán)副總的那一級(jí)別的人,都是封疆大吏,每個(gè)人手上都是做到幾十億元、上百億元業(yè)務(wù)的這樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人。那什么樣的人會(huì)走的更為長(zhǎng)遠(yuǎn)?什么樣的人也只能停在這里,差距不在“做事”上,差距就在“用人”上。

    因此,即便你不想做人力,是不是應(yīng)該在把多一點(diǎn)精力放在“人力”上?我覺(jué)得是可以的。

    特別講到雙向輪崗,很多企業(yè)都知道,HR要出去輪崗,要有一點(diǎn)業(yè)務(wù)的感覺(jué),更多的不是培養(yǎng)HR做業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,而是說(shuō),HR要懂業(yè)務(wù),要不然,人力資源工作怎么能做好呢?

    實(shí)際上,很多做業(yè)務(wù)的人是不愿意來(lái)做HR的,不如換個(gè)角度去想,有一點(diǎn)人力方面的經(jīng)驗(yàn),識(shí)人用人方面能夠提升,其實(shí)會(huì)決定了一個(gè)人他將來(lái)的量級(jí)。這是我的想法。

    TBR:CHO與CEO之間的距離,是不是只是說(shuō)他在業(yè)務(wù)方面的欠缺,所以導(dǎo)致了他沒(méi)有辦法去做CEO?CHO最大的短板就在于業(yè)務(wù)方面?

    拉姆·查蘭:業(yè)務(wù)是其中一個(gè)方面,還有其他方面。比如公司未來(lái)制定戰(zhàn)略的能力。

    TBR:這種制定未來(lái)戰(zhàn)略的能力,只有在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中,才能識(shí)得?

    拉姆·查蘭:不,還有其他方式。比如去學(xué)校學(xué)習(xí),參加培訓(xùn),面對(duì)不同的場(chǎng)景,學(xué)習(xí)怎樣規(guī)劃。當(dāng)然,大多數(shù)人也可以閱讀歷史,從歷史中學(xué)習(xí),也可以跟不同的人去聊,向他們請(qǐng)教,尤其是向那些思考未來(lái)的人學(xué)習(xí)。

    TBR:這種跟不同的人去聊,CHO有一個(gè)做CEO的好朋友,但是因?yàn)闆](méi)有在那個(gè)位置,可能真的就不能去感同身受。

    拉姆·查蘭:方法嘛,第一,你要找到正確的人去聊,尤其是頭腦里有想法,能創(chuàng)造新知識(shí)的人。第二,在工作中去演練。它們被稱之為“戰(zhàn)略規(guī)劃”。當(dāng)你去做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候,實(shí)際上你就是在創(chuàng)造未來(lái)、開(kāi)啟未來(lái)。

    更重要的是,每一個(gè)有志于成為CEO的CHO,必須要有矢志不渝的勇氣,這當(dāng)中會(huì)遇到各種各樣的困難,沒(méi)有人會(huì)告訴你正確答案,只有你自己去面對(duì),去攻克。

    楊懿梅:我不覺(jué)得只在人力條線奮斗一輩子的人,就可以做CEO。我也不覺(jué)得跟別人聊聊,可以學(xué)到很多。包括去做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,我覺(jué)得并不是每個(gè)人都適合做CEO,其中有一個(gè)能力就是面對(duì)不確定性,面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做決策的能力,這不是每個(gè)人都有的。一方面不是每個(gè)人都做得了CEO,另外一方面,這個(gè)決策能力是要通過(guò)實(shí)戰(zhàn)去歷練,有的人,他會(huì)想很多,會(huì)給CEO提建議,但是他自己做到那個(gè)位置上,他沒(méi)法決策。那樣的人其實(shí)并不適合這個(gè)崗位。而這種決策、判斷能力,在很大程度上,需要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的。

    TBR:這不會(huì)是說(shuō),CEO就是天生的?

    楊懿梅:不管它是不是天生的,還是要去歷練。什么叫天生?你把一個(gè)皇家的孩子放在那里,這就是天生嗎?不是這樣的,還是要去歷練。

    比如說(shuō)阿里,讓做業(yè)務(wù)的人來(lái)做政委,這是雙向流動(dòng),彼此加強(qiáng)的。但如果一個(gè)只是做人力的人,期望通過(guò)剛才查蘭說(shuō)的這幾點(diǎn),就能成為一個(gè)CEO?我覺(jué)得是不太會(huì)的,但是如果從人才培養(yǎng)的角度,是不是可以把這樣潛在的好苗子,放在一個(gè)小的業(yè)務(wù)崗位上,讓他去歷練。這是可以的。

    很少有企業(yè),會(huì)把一個(gè)完全沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人,從來(lái)沒(méi)有干過(guò)業(yè)務(wù)一把手的人,提拔上來(lái)做CEO。這是很少見(jiàn)的。

    識(shí)別和保留關(guān)鍵人才(2%)

    TBR:您講到的關(guān)鍵人才(2%),并非論資排輩,職位可能又不是那么高,那么我們?cè)鯓尤プR(shí)別這些關(guān)鍵人才,什么樣的人,才是關(guān)鍵人才?通過(guò)什么樣的方式手段可以識(shí)別出關(guān)鍵人才?線索在哪里?

    拉姆·查蘭:首先,我們不能從字面上去看。2%是一個(gè)概念,一個(gè)虛數(shù),而不是一個(gè)絕對(duì)值。

    實(shí)際上,如果是一家大公司,比如一萬(wàn)人,五萬(wàn)人,十萬(wàn)人的公司,我們說(shuō)的關(guān)鍵人才,可能就是100、200、300人這樣。

    這些關(guān)鍵人才都有很高的抱負(fù)。他們尋找新的想法,新的機(jī)會(huì),并且他們總是吸引人們的視線。他們想要建立一些東西。他們知道風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)然也可能失敗,但他們被總被一些偉大的東西和使命驅(qū)使著,并立志實(shí)現(xiàn)它們。

    在企業(yè)內(nèi)部,我們可以做一些內(nèi)部的識(shí)別、選拔,并對(duì)他們做追蹤記錄,當(dāng)然也會(huì)犯一些錯(cuò)誤,定期的去做更新、調(diào)整,比如每季度刷新一次就好。

    TBR:您講的這種關(guān)鍵人才,與我們常常聽(tīng)到的高潛力人才,是同一個(gè)概念嗎?

    拉姆·查蘭:高潛力人才是我們講的關(guān)鍵人才的子集。

    TBR:在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中,可能一些關(guān)鍵人才(2%),他到哪里都是被人家搶的。作為領(lǐng)先的企業(yè),掌握了核心技術(shù)與關(guān)鍵人才,怎樣去保留這些人才?

    拉姆·查蘭:說(shuō)到保留人才,它適合于任何人,而不僅僅是2%的關(guān)鍵人才,首先也是最重要的一點(diǎn),老板對(duì)不對(duì)?有沒(méi)有為他配備正確的上級(jí)?人們離職,很多是因?yàn)樗麄儗?duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不滿意,第二,崗位對(duì)不對(duì)?有沒(méi)有把他們放在合適的崗位上。這個(gè)崗位既能讓他們雄心勃勃,讓他們成功,也不能一上來(lái)就招致失敗。第三,給的錢(qián)是否足夠。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捕獵到他們之前,給到他們的錢(qián)是不是足夠?這三點(diǎn)都很重要。

    如何找到合適的CEO?

    TBR:剛剛講到CHO可能做不了CEO,俗話說(shuō)“千軍易得,一將難求”。我們?cè)鯓硬拍苷业胶线m的CEO?

    拉姆·查蘭:這是一個(gè)千古難題。我們可能會(huì)犯錯(cuò)誤,當(dāng)然也應(yīng)該立即糾正這些錯(cuò)誤。

    找到合適的CEO。首先,誰(shuí)去找?誰(shuí)去面試,誰(shuí)來(lái)推舉他們?“找”的這個(gè)人就得對(duì)。不是每一個(gè)人都有能力去尋找CEO的。

    另外,怎樣去尋找?首先要從了解公司的背景開(kāi)始,了解公司所處的發(fā)展階段。有些企業(yè)需要轉(zhuǎn)型,有些企業(yè)需要成長(zhǎng)。有些企業(yè)想要改變新技術(shù),有些企業(yè)則需要處理政府關(guān)系。有些則可能不得不同時(shí)做所有上述這些。上周,我們接觸了一個(gè)中國(guó)案例,就是關(guān)于招聘新CEO之后如何采取下一步行動(dòng),因?yàn)檫@個(gè)公司可能需要做出重大轉(zhuǎn)型。

    所以,首先,公司所處的階段是什么?第二,公司目前所處階段,最重要的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么。尋找的CEO最需要的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么?第三,你必須招募一些人來(lái)進(jìn)行面試和比較,然后再去看,他們當(dāng)中可能誰(shuí)更合適。第四,尋找到合適的人之后,我們要怎么做,才能幫助新CEO成功。所以,這不是一件容易的事情,非常辛苦。

    TBR:CEO需要具備哪些能力,素質(zhì),也就是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么?

    拉姆·查蘭:成為CEO的資格? CEO是一個(gè)不需要正規(guī)學(xué)位的職位,你可以沒(méi)有接受正規(guī)教育,甚至連高中學(xué)歷都不一定要有。世界上每一個(gè)國(guó)家,都有沒(méi)有正規(guī)學(xué)位,但是又做的非常成功的CEO。中國(guó)有,印度也有。為什么是這樣呢?因?yàn)橐蔀橐幻麅?yōu)秀的CEO,您需要了解客戶,客戶的需求,比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足客戶的需求。你必須知道公司如何才能賺錢(qián),如果你是一家大公司,你還必須知道如何建立一個(gè)組織,讓流程可規(guī)?;瘡?fù)制。

    這些都可以去學(xué)習(xí),可以通過(guò)書(shū)本,會(huì)議,與其他人交流來(lái)學(xué)習(xí),但不一定是正式去學(xué)校報(bào)到、拿學(xué)位那種。

    TBR:在回答CEO需要具備哪些素質(zhì)與模型的時(shí)候,查蘭的回答比較籠統(tǒng),楊老師對(duì)這個(gè)問(wèn)題有沒(méi)有補(bǔ)充?

    楊懿梅:我覺(jué)得需要看這個(gè)企業(yè)發(fā)展的特定的歷史階段,需要的是什么。比如原來(lái)我是做私募投資的,我投了這個(gè)大的企業(yè),這個(gè)企業(yè)面臨的問(wèn)題到底是要扭虧為盈,還是要快速發(fā)展,這對(duì)人的要求是不一樣的。比如同樣是快速發(fā)展,是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)成功的情況下,大規(guī)模的復(fù)制,和現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到飽和,要去用新的模式,甚至是要開(kāi)辟新業(yè)務(wù)的時(shí)候,或者是擴(kuò)展新的區(qū)域,所需要的能力是不一樣的。

    在這個(gè)時(shí)候,人崗匹配的第一步是要把崗位在這個(gè)階段需要的核心能力定義清楚,這是很關(guān)鍵的。而不是說(shuō)這個(gè)人好,人品不錯(cuò),在組織里也有威信,自然就好了。也不是說(shuō)因?yàn)樗敲.厴I(yè),在大公司干過(guò),職位很高,就自然就合適了,不是這樣的。

    TBR:您是做咨詢顧問(wèn)的,跟很多CEO有過(guò)接觸,比如杰克韋爾奇之類(lèi),在您的職業(yè)生涯中,有沒(méi)有讓您感覺(jué)在CEO選拔和繼任方面做的特別成功的案例,可以跟我們分享一下?

    拉姆·查蘭:很多成功的案例。比如中國(guó)的阿里巴巴和馬云,就做的非常好。微軟四年前選拔的現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)也非常不錯(cuò)。

    分拆人力資源部

    TBR:人力資源的工作,可以分成兩個(gè)部分,一部分是行政事務(wù)性的工作,一部分是戰(zhàn)略性人力資源的工作,“人力資源要向戰(zhàn)略性人力資源工作轉(zhuǎn)移”,這個(gè)口號(hào)我們喊了很多年,但是在實(shí)際工作過(guò)程中,人力資源部門(mén)也好,人力資源負(fù)責(zé)人也好,很多的時(shí)間配比還是在做前面這部分的工作,后面這一部分沒(méi)有時(shí)間去做,或者沒(méi)有能力去做。是怎樣的原因?qū)е逻@樣一個(gè)現(xiàn)狀,怎樣去改變這樣一個(gè)現(xiàn)狀呢?

    拉姆·查蘭:首先,行政事務(wù)性的HR工作,很多(80%-90%)都已經(jīng)自動(dòng)化,或者將要被自動(dòng)化。

    其次,在HR內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)單獨(dú)的部門(mén),其工作內(nèi)容就是是處理行政事務(wù)性的工作,讓這些工作自動(dòng)化,使用機(jī)器算法,提高生產(chǎn)力,很多公司正在這樣做。也即數(shù)字化的解決方案。

    TBR:您曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上有一個(gè)文章,“炸掉人力資源部”或者“拆解人力資源部”,張瑞敏先生也有一個(gè)論調(diào)就是要消滅中層,聽(tīng)起來(lái)都比較危言聳聽(tīng)。那么,人力資源改革的方向到底是在哪里?

    拉姆·查蘭:我必須要澄清一下,無(wú)論是“分拆”還是“炸掉”,都是編輯們后來(lái)加上去的,并不是我的原旨原意。但是人力資源組織必須分成兩個(gè)部分,一部分是領(lǐng)導(dǎo)力、組織等戰(zhàn)略性人力資源工作,另一部分是行政事務(wù)性工作。行政事務(wù)性工作必須自動(dòng)化,有些企業(yè)正在做這樣的分拆,有些企業(yè)即將要這樣去做。這是我想要強(qiáng)調(diào)的。

    TBR:分拆完了之后,下一步呢?

    拉姆·查蘭:人員也做相應(yīng)的調(diào)整。每一個(gè)部分,都找到合適的人去做,去管理。

    為每個(gè)單位設(shè)定目標(biāo)。行政事務(wù)性HR工作,為它設(shè)定自動(dòng)化目標(biāo)。自動(dòng)化的比例要達(dá)到多少?員工的體驗(yàn),也是一個(gè)目標(biāo)。

    如何吸引外部人才

    TBR:現(xiàn)在我們來(lái)討論外部人才。我們?nèi)绾斡行獠咳瞬拍兀吭谝恍┕局?,引進(jìn)的高層管理人員很多,但是,通常不能很好地生存下去。這些外部人才要怎么才能更好的生存下去呢?

    拉姆·查蘭:首先,要問(wèn)自己,人家在外面干的好好的,為什么要加入我們公司?首先要回答這個(gè)問(wèn)題。如果你不知道答案,你就無(wú)法吸引到外部人才。然后當(dāng)我們?nèi)プ粉欉@些外部人才時(shí),需要找到他們對(duì)現(xiàn)有工作到底有什么不滿意的地方,這些不滿意的地方,來(lái)我們這兒能得到解決嗎?這是最重要的。

    其次,為什么外部高管進(jìn)來(lái)之后,無(wú)法生存?這里有三個(gè)原因:

    第一,老板沒(méi)有花足夠的時(shí)間幫助他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)立足;

    第二,外部高管會(huì)帶來(lái)了一些新的觀點(diǎn),往往與現(xiàn)有的觀點(diǎn)形成對(duì)比,因此,沖突就產(chǎn)生了。而老板卻不來(lái)解決問(wèn)題;

    第三,外部高管帶來(lái)的一些新的想法。如果他們的想法不被接受,他們可能覺(jué)得待在這兒也沒(méi)有希望,就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。或者,我們也可能請(qǐng)到了一個(gè)錯(cuò)誤的人,這個(gè)人業(yè)績(jī)能力不行,這也是可能被請(qǐng)走的。

    TBR:您剛剛講的是一些失敗的案例和失敗的原因。為了讓這些外部人才進(jìn)來(lái)以后,他能夠留下來(lái),或者我們?cè)瓉?lái)的員工隊(duì)伍也好,對(duì)外部人才不產(chǎn)生所謂的抵觸情緒,我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,需要去做哪些方面的工作?而不是泛泛去說(shuō),提供支持就好?

    拉姆·查蘭:老板需要花時(shí)間和精力去關(guān)注這些外部高管的新想法,然后選擇最有可能成功的,幫助外部高管一起達(dá)成。

    TBR:如果內(nèi)部就是有人不合作,就是要跟外面進(jìn)來(lái)的那個(gè)人對(duì)著干,怎么辦呢?

    拉姆·查蘭:老板解決。

    TBR:這種所謂的解決,是怎樣解決?是辭退嗎?

    拉姆·查蘭:辭退是方法之一。但不是全部。

    當(dāng)一個(gè)新人進(jìn)來(lái)時(shí),通常有另外一個(gè)人會(huì)受到威脅,這個(gè)人是能力已經(jīng)不行了,過(guò)時(shí)了的,所以沒(méi)有被保留,或者他需要以不同方式來(lái)完成他的工作。這也正是我們從外面招募人的原因。所以,惡意阻擾的通常也就是那么一兩個(gè)人,他因?yàn)楦杏X(jué)到了威脅而沒(méi)有安全感。所以,也就解決這個(gè)問(wèn)題。辭退是一個(gè)方法,但不是說(shuō),只能辭人。

    TBR:您在書(shū)中講到,為了吸引外部人才,甚至是為了挖走對(duì)方的CEO,會(huì)把對(duì)方的公司收購(gòu)掉,整個(gè)團(tuán)隊(duì)都一鍋端。

    拉姆·查蘭:是的,這種情況發(fā)生時(shí)有發(fā)生。他們收購(gòu)一家公司,有時(shí)候僅僅是為了得到對(duì)方的CEO。

    楊懿梅:這是一種趨勢(shì)呢,還是說(shuō)它僅僅是發(fā)生了?

    拉姆·查蘭:僅僅是發(fā)生了。它需要依據(jù)具體條件而定。

    TBR:怎樣評(píng)價(jià)這種團(tuán)隊(duì)一鍋端的現(xiàn)象?

    拉姆·查蘭:我對(duì)它不做評(píng)價(jià)。依據(jù)實(shí)際情況而定。

    我可以舉個(gè)例子,J.P. Morgan當(dāng)年在美國(guó)購(gòu)買(mǎi)了一家美國(guó)俄亥俄州的銀行,為的就是找他們的CEO來(lái)?yè)?dān)任摩根大通的CEO。他的名字叫杰米·戴蒙(Jamie Diamond)。在我下個(gè)季度的新書(shū)《執(zhí)行2》就會(huì)提到這個(gè)案例。約翰·克里斯·摩根(摩根家族的長(zhǎng)子)擔(dān)任了摩根大通董事長(zhǎng),但并不負(fù)責(zé)任何事務(wù)。杰米·戴蒙擔(dān)任首席執(zhí)行官兼行政CEO,負(fù)責(zé)摩根大通全面戰(zhàn)略。他們過(guò)渡的非常成功。

    高菁陽(yáng):本刊高級(jí)編輯

    楊懿梅:拉姆·查蘭(Ram Charan)的中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球唯一合伙人

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