BSC、EVA提升與KPI在企業(yè)績效評價中的整合分析

魯靜 王珠強

摘 要：績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容，而績效評價又是績效管理的核心。平衡計分卡、經(jīng)濟增加值與關(guān)鍵績效指標(biāo)這三大績效工具運用于企業(yè)績效評價過程中都有其各自的優(yōu)缺點。如果嘗試將三者有機整合，建立多維度的企業(yè)綜合績效評價模型，理論上可揚長避短，最大限度地發(fā)揮各自的效用，這樣可促進企業(yè)加強績效管理、激發(fā)和調(diào)動員工積極性，增強創(chuàng)造價值能力。

關(guān)鍵詞：BSC;EVA提升;KPI;績效評價;整合模型

中圖分類號：F23 文獻標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.051

1 引言

所謂整合，就是將組織中的各部門、員工的活動綜合并協(xié)調(diào)一致的過程，那么對企業(yè)績效工具的整合，就是指將這些評價工具及其內(nèi)在聯(lián)系進行有機重組并形成新的一體化過程。目前已經(jīng)有很多學(xué)者將上述績效評價工具進行兩兩整合，并取得一定研究成果。其中將BSC與EVA相整合的研究有：陳正升、曹文岑、朱鵬媛將BSC與EVA相結(jié)合構(gòu)建了一個兼顧國有企業(yè)社會責(zé)任評價指標(biāo)的綜合企業(yè)績效評價機制，以期更加科學(xué)有效地評價企業(yè)價值創(chuàng)造的過程和結(jié)果，并提出一些優(yōu)化該績效評價機制的措施。馮套柱、樊鵬珍基于EVA與BSC兩種評價體系，選用相關(guān)數(shù)據(jù)，篩選出具有代表性指標(biāo)，并使用AHP法對所選指標(biāo)賦權(quán)值，最后采用模糊綜合評價模型對樣本企業(yè)進行績效評價。

黃專才分別從BSC與KPI各自的特點出發(fā)，探究它們在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，充分認(rèn)識了這兩種工具有效結(jié)合的優(yōu)勢。財政部最新頒布的《管理會計應(yīng)用指引第603號——平衡計分卡》第十七條：BSC指標(biāo)體系構(gòu)建時，企業(yè)應(yīng)以財務(wù)維度為核心，其他維度的指標(biāo)與核心維度的一個或多個指標(biāo)相聯(lián)系。通過梳理核心維度目標(biāo)的實現(xiàn)過程，確定每個維度的關(guān)鍵驅(qū)動因素，結(jié)合戰(zhàn)略主題，選取KPI。丁自明借鑒關(guān)鍵績效指標(biāo)法的經(jīng)驗，完善平衡計分卡模式，以期提高商業(yè)銀行績效考核水平。

2 BSC、EVA提升、KPI三者整合

2.1 理論分析比較

從理論上看，BSC以管理學(xué)為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略管理的角度分析企業(yè)的價值創(chuàng)造，并形成一個完整的指標(biāo)體系。EVA提升是對原有EVA的升華，依然以契約經(jīng)濟學(xué)為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)股東和利益相關(guān)者價值最大化為根本目標(biāo)，建立的一套績效指標(biāo)體系。KPI是以戰(zhàn)略目標(biāo)管理思想為理論基礎(chǔ)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵成果領(lǐng)域進行績效分析，識別和提煉出最能有效驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標(biāo)。

從實施范圍看，BSC從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長4個角度評價企業(yè)績效，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)明確、管理制度比較完善、管理水平較高的企業(yè)。應(yīng)用對象可為企業(yè)、所屬單位（部門）和員工。EVA法要求企業(yè)經(jīng)營管理的核心為持續(xù)提升價值，企業(yè)具體可以從銷售、生產(chǎn)、管理、研發(fā)、采購、投資、融資7個業(yè)務(wù)板塊或者決策環(huán)節(jié)對EVA按驅(qū)動因素進行分解，并制定相應(yīng)的價值驅(qū)動績效指標(biāo)和確定責(zé)任部門。KPI關(guān)注的是企業(yè)的主要績效，是在綜合考慮了戰(zhàn)略規(guī)劃、歷史水平、標(biāo)桿差距后制定的需要努力才有可能實現(xiàn)的目標(biāo)，同時可以反映不同級別考核主體的績效責(zé)任。KPI普遍適用于不同性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)用對象可以是企業(yè)、下級單位（部門）和員工。

綜上所述，BSC在在理論與實踐中仍是討論最為廣泛的績效評價體系，在眾多指標(biāo)體系中仍然占有優(yōu)勢，而EVA和KPI也各有優(yōu)劣之處。BSC的戰(zhàn)略管理功能必須與其他績效評價工具相結(jié)合才能真正發(fā)揮作用，根據(jù)企業(yè)對層次績效，將BSC視為企業(yè)最基本的績效評價工具，根據(jù)企業(yè)自身因素因地制宜的選擇和設(shè)計，與其他戰(zhàn)略評價工具相整合，從而發(fā)揮其最大限度的優(yōu)勢。

2.2 創(chuàng)建模型

根據(jù)上述思路，本文設(shè)計出了將BSC、EVA提升與KPI三者相整合模型，如圖1所示。

根據(jù)圖1，該模型以BSC價值為載體，將財務(wù)維度的EVA提升與非財務(wù)維度KPI相結(jié)合，實現(xiàn)了三者的有效結(jié)合，完成對社會價值與經(jīng)濟價值的雙重體現(xiàn)。并且該模型圍繞組織戰(zhàn)略展開，自左而右形成了具有內(nèi)在邏輯的目標(biāo)層、運營層和基礎(chǔ)戰(zhàn)略層。

從模型的框架上看，最左邊是目標(biāo)層，也就是BSC中的財務(wù)維度——EVA提升，該層面是戰(zhàn)略層和營運層的財務(wù)體現(xiàn)。最右邊為非財務(wù)維度，包含顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、資源與環(huán)境，并且這些維度的目標(biāo)都最終指向財務(wù)維度。其中顧客維度與內(nèi)部流程維度為模型的運營層，體現(xiàn)了企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)的途徑;創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、資源與環(huán)境維度構(gòu)成模型的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略層，主要關(guān)注企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)發(fā)展、和綠色價值創(chuàng)造等問題。資源與環(huán)境是本文在平衡記分卡中新增的一個維度。因為目前，隨著市場經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，節(jié)能環(huán)保的經(jīng)營理念在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位越發(fā)突出，資源環(huán)境績效逐漸成為企業(yè)提升競爭力的有效手段。所以，將資源與環(huán)境融入進BSC系統(tǒng)，可以要求企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，不僅要向消費者提供綠色產(chǎn)品服務(wù)，更要維護生態(tài)環(huán)境的持續(xù)發(fā)展。綜合以上分析，該模型的目標(biāo)層確定了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo);運營層是企業(yè)行動方案和生產(chǎn)經(jīng)營行為，是取得良好績效的途徑;基礎(chǔ)和戰(zhàn)略層是企業(yè)運營的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略保證。三者相互聯(lián)系、相互影響，把企業(yè)中的各項指標(biāo)聚集到企業(yè)戰(zhàn)略與愿景之下，充分體現(xiàn)了BSC的戰(zhàn)略主題。

從工具整合角度上看，本文在闡述EVA提升與KPI的特點基礎(chǔ)上，認(rèn)為將財務(wù)維度的EVA提升與非財務(wù)維度的KPI相整合具有較強的可行性，但是要將EVA和KPI相互銜接并且有機結(jié)合卻是一個艱難而又關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。本文經(jīng)過對各種績效評價體系與方法的深入分析，利用BSC價值創(chuàng)造理念，可將EVA提升和KPI進行有機整合，完成對社會價值與經(jīng)濟價值的雙重體現(xiàn)。一方面從財務(wù)維度的經(jīng)營成果出發(fā)，層層分解EVA提升目標(biāo)，選擇關(guān)鍵性和敏感性的指標(biāo)，并落實責(zé)任部門;另一方面從非財務(wù)維度的管理過程出發(fā)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇KPI，最后運用BSC系統(tǒng)將兩者重要指標(biāo)結(jié)合，逐級形成評價指標(biāo)庫。

從具體操作上看，一方面根據(jù)企業(yè)集團的EVA提升目標(biāo)，將EVA逐級分解為各層級的EVA提升目標(biāo);另一方面將企業(yè)在戰(zhàn)略管理活動中最能有效驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的因素作為重點關(guān)注對象，確定KPI;再者，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)發(fā)展需求，將EVA提升作為重點關(guān)注內(nèi)容之一，并通過對自身的診斷分析，找出關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，識別和提煉出最為合適的KPI。

基于上述分析，企業(yè)在開展將績效工具相整合與應(yīng)用活動時，應(yīng)該提高思想意識，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，各層級員工上下齊心，有計劃、有步驟地協(xié)同推進管理會計工具方法的成功運用，確?？冃嵤┚哂胁僮餍?、真實性、透明性，充分發(fā)揮績效管理“指揮棒”作用，努力推進企業(yè)效率效益與管理水平的“提升”。

2.3 模型評價

該績效整合模型體現(xiàn)了三大亮點：一，橫向上借助戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為目標(biāo)層、運營層與基礎(chǔ)和戰(zhàn)略層，充分體現(xiàn)BSC的戰(zhàn)略主題，并指導(dǎo)制定行動方案，充分發(fā)揮績效管理工具對實際工作的指導(dǎo)意義;二，縱向上，利用BSC價值創(chuàng)造的理念，將財務(wù)維度的EVA提升與非財務(wù)維度的KPI有機整合，完成企業(yè)對社會價值與經(jīng)濟價值的雙重體現(xiàn);三，內(nèi)部橫向協(xié)同，基于職責(zé)定位，描繪出與企業(yè)戰(zhàn)略地圖的關(guān)聯(lián)程度，確保各部門之間的協(xié)同作用，為各部門績效指標(biāo)的設(shè)定提供參考。

3 結(jié)束語

企業(yè)績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可或缺的環(huán)節(jié)，具有十分重要的作用。企業(yè)可根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點和管理需要，選擇不同的績效管理工具或不同的績效管理工具的整合工具對其進行績效管理，以期達到該企業(yè)最終的戰(zhàn)略目的。

本文在嘗試將管理會計績效工具進行有機整合，并設(shè)計出了整合模型。它站在企業(yè)戰(zhàn)略與愿景的高度，強調(diào)以股東價值最大化的經(jīng)濟目標(biāo)為前提，充分考慮了企業(yè)重要價值驅(qū)動因素，最終增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。本文認(rèn)為該模型不僅在理論上具有可行性，在實際運用中也具有可操作性。但是，該模型的建立與實施需要企業(yè)具有較高的基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)文化氛圍比較健康、發(fā)展戰(zhàn)略清晰、公司上下都具有較強的執(zhí)行力等諸多客觀條件，所以，該績效工具整合模型的應(yīng)用并非一朝一夕就可取得成功，而需要企業(yè)各級員工統(tǒng)一思想、明細原則、凝聚共識，全面協(xié)調(diào)各方資源，從而穩(wěn)步推進績效管理工作的開展。

參考文獻

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