基于博弈理論的企業(yè)“激勵機制”運用研究

楊騰 向琪

摘 要：健全有效的激勵機制可以激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高企業(yè)價值。運用博弈、建立模型分析等方法，通過對激勵機制的內(nèi)涵、價值和作用等各方面的分析，對激勵機制的現(xiàn)狀進行分析，再根據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工不同時期的心理需求，對激勵機制進行研究探討、創(chuàng)新、完善，以此來提高企業(yè)員工工作積極性，培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：激勵機制;博弈;智豬模型

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.022

激勵機制是企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)高效運營的一系列的管理策略。目前對于一般員工的激勵和高層管理者的激勵研究相對比較重視，研究也相對比較深入，但對企業(yè)內(nèi)部員工的激勵卻不夠完善。

1 激勵機制內(nèi)涵

激勵機制是指，在某種激勵環(huán)境下，激勵主體運用各種規(guī)范化和相對固定化的激勵手段，促使激勵客體實現(xiàn)激勵目標，與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和。

激勵機制可以分為：工作激勵，合適員工自身發(fā)展的工作崗位能使其在工作過程中擁有并保持愉悅的心情，豐富其工作內(nèi)容能進一步激發(fā)員工對工作的熱情;尊重激勵，企業(yè)管理人員應(yīng)該充分的信任員工，從而激發(fā)出其更多的工作熱情;榮譽激勵，指企業(yè)通過榮譽證書、書面或口頭表揚、薪酬獎勵等方式來達到激勵效果的一種激勵方式，這種激勵方式一般把企業(yè)員工的工作績效跟職位的晉升、模范員工與先進員工的評選結(jié)合起來，激發(fā)員工的上進心和工作動力;薪酬激勵，薪酬激勵是物質(zhì)激勵中最基本的一種激勵形式;股權(quán)激勵，它是通過授予企業(yè)員工部分股東權(quán)益，使員工與企業(yè)形成利益共同體，不僅可以使員工更加積極的工作，還能通過此方式為企業(yè)保留人才;情感激勵，情感具有兩極性，積極的心態(tài)能使員工擁有較高的工作效率，消極的情緒則會產(chǎn)生相反的效果。企業(yè)管理人員要及時了解員工的想法、狀況，對癥下藥，進而達到激勵效果。

2 激勵機制在企業(yè)內(nèi)部管理中的現(xiàn)狀分析

2.1 員工對企業(yè)實施的激勵機制滿意度不高

表1是對企業(yè)內(nèi)部實施的各種激勵形式的滿意程度調(diào)查，這些激勵形式大多數(shù)為物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵雖然是每個企業(yè)都會用到的激勵模式，但沒有針對性的激勵無法達到企業(yè)員工的需求，從而喪失激勵效果。從表1中每種滿意程度下的百分比可以粗略的看出，在目前企業(yè)激勵狀況下，企業(yè)員工企業(yè)的激勵形式多持“一般”和“不太滿意”的態(tài)度，可見該企業(yè)的激勵機制并不能夠達到令人滿意的激勵效果。

2.2 簡單的物質(zhì)激勵無法滿足員工需求

企業(yè)員工對基本工資、績效工資、靈活工資的滿意程度調(diào)查，薪酬是物質(zhì)激勵最住戶要的方式之一，從員工對各類工資的滿意程度可以分析物質(zhì)激勵的現(xiàn)狀。簡單的物質(zhì)激勵已經(jīng)不能滿足企業(yè)大部分員工的需求，而且對企業(yè)內(nèi)部不同員工實施同樣的激勵形式無法達到最佳激勵效果，企業(yè)所實施的激勵模式應(yīng)該因人而異。

2.3 實質(zhì)性的激勵比表面榮譽更有效

會議鼓勵和優(yōu)先優(yōu)選兩種激勵形式的調(diào)查結(jié)果，會議鼓勵和優(yōu)先優(yōu)選都屬于榮譽激勵，榮譽是對企業(yè)員工的一種肯定，使他們產(chǎn)生自豪感，能夠更加積極去達到工作目標。會議鼓勵對企業(yè)員工的激勵是不太有效的，而優(yōu)先優(yōu)選的激勵效果雖然以“一般”居多，但是“比較有效”的比例也相對較高，而且“無效”占比為零，對比會議鼓勵，優(yōu)先優(yōu)選這種激勵形式更能帶動企業(yè)員工的積極性。

2.4 企業(yè)管理者無法兌現(xiàn)承諾

企業(yè)管理者對員工實施口頭激勵的調(diào)查結(jié)果，口頭激勵屬于情感激勵，是通過語言形式對企業(yè)員工進行激勵的一種形式，也是收效甚微的一種形式。企業(yè)管理者為激勵員工做出的口頭承諾全部兌現(xiàn)的情況為零，從未兌現(xiàn)的情況高達百分之三十七點五，企業(yè)管理者對超過三分之一的員工開出過“空頭支票”，口頭承諾這種偏向于“假、大、空”的激勵形式并不可取。

2.5 文化激勵有待改進

實施文化激勵來調(diào)動企業(yè)員工積極性有效度的調(diào)查結(jié)果，文化激勵可以是對企業(yè)員工文化知識的關(guān)注與培養(yǎng)，提高員工自身的素質(zhì)和工作能力;可以是通過對企業(yè)員工灌輸企業(yè)文化，加強員工的歸屬感。文化激勵的效果還是比較可觀的，雖然仍有百分之八點三的員工認為這種激勵形式對他們是無效的，但“非常有效”和“比較有效”的占比已經(jīng)明顯表明這種激勵形式還是可取的。只要在這個基礎(chǔ)上對這種形式進行優(yōu)化和完善，就會達到令人滿意的激勵效果。

3 在博弈關(guān)系下“智豬博弈”模型分析

激勵機制的設(shè)計不由讓人想起了經(jīng)濟學中的著名博弈游戲——“智豬博弈”，如表2所示。表2中A1、B1、C1、D1代表的是大豬吃到的食物量，A2、B2、C2、D2代表的是小豬吃到的食物量。這個博弈模型講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬和一頭小豬。豬圈的某一邊有一個踏板，每踩動一下踏板，在遠離踏板的豬圈另一邊的投食口就會落下一定量的食物。如果大豬去踩踏板，小豬等待，則大豬能吃到的食物量為B1，而小豬能吃到的食物量為B2;如果小豬去踩踏板，大豬等待，則大豬能吃到的食物量為C1，小豬能吃到的食物量為C2;如果兩只豬同時踩動踏板，則大豬、小豬能吃到的食物量分別為A1、A2;如果兩只豬同時選擇等待，則大豬、小豬能吃到的食物量分別為D1、D2。

在企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間，大豬代表的是企業(yè)管理者，小豬代表的是企業(yè)員工，投食口的食物就是兩者之間的利益。企業(yè)的發(fā)展主要依靠企業(yè)管理者合理規(guī)范的管理和企業(yè)員工辛勤的工作，若是兩者都處于懈怠狀態(tài)，企業(yè)的發(fā)展進程將停滯不前。因此，企業(yè)需要合適的激勵機制來帶動企業(yè)管理者和企業(yè)員工的積極性。

4 對企業(yè)內(nèi)部激勵機制問題給出建議

為了使激勵機制發(fā)揮最大作用，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)員工心理需求來進行激勵，通過滿足他們的需求來提高工作熱情和工作積極性，在一定程度上還能激發(fā)他們對工作的創(chuàng)新。

4.1 博弈關(guān)系下對基層員工的激勵建議

當企業(yè)員工在工作業(yè)績上有了一次又一次的突破后，他們的工作積極性和工作熱情也會隨著工作成就而降低。企業(yè)工作上的創(chuàng)新和突破會給企業(yè)管理者減輕負擔，企業(yè)管理者就應(yīng)該實施恰當?shù)募睿蛊髽I(yè)員工的工作積極性和工作熱情得以保持，或者重新激發(fā)起他們的工作熱情和活力。正如在“智豬博弈”的游戲中，當投食量增加，就會激發(fā)大豬小豬踩踏踏板的積極性，而企業(yè)員工就將熱情與活力帶入到工作中，為企業(yè)帶來更大的收益。

4.2 博弈關(guān)系下對核心員工的激勵建議

作為企業(yè)內(nèi)部的核心人員，他們往往會付出更多的精力，此時他們心中渴望的是晉升和榮譽，他們希望自己的勞動和汗水能使他們站在更高的地方，榮譽激勵恰好能滿足他們的需求，同時應(yīng)該并行的還有尊重激勵。

4.3 博弈關(guān)系下對資深員工的激勵建議

企業(yè)員工在工作職位達到一定高度，他們對企業(yè)、行業(yè)的認識都比較深刻，忠誠度相對較高。一方面，可以采取崗位輪換的方式，重新激發(fā)他們對于工作的熱情。同時，安排他們參與行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢方面的學習，讓其認識到自己存在的不足及方向。這些資深員工所處的職位已經(jīng)屬于企業(yè)管理者，所以應(yīng)該由企業(yè)股東對他們進行激勵。在這種情況下，股東應(yīng)該采取情感激勵，通過交談等語言形式或動作、姿態(tài)等非語言形式，對癥下藥，激發(fā)出他們積極性和進取心。對于這個階段的管理者，股東應(yīng)當調(diào)整工作內(nèi)容，降低工作強度，減輕工作壓力，充分發(fā)揮他們經(jīng)驗、技能、人脈方面的優(yōu)勢，重點在于解決一些難題，或者提供一些參謀性的建議。為使員工在最后的幾年工作中保持工作積極性和責任心，股東可以實施股權(quán)激勵，分出自己的一小部分利益，使員工與企業(yè)形成利益共同體，來換取企業(yè)的總收益，有助于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

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