淺析房地產(chǎn)企業(yè)如何加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控提高管理水平

趙長(zhǎng)軍

摘 要：本文分析了房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的重要意義，并闡述了現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控存在的問題和改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);子公司;財(cái)務(wù)管控

一、引言

房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用成立子公司或分公司形式，對(duì)不同地區(qū)、業(yè)態(tài)的項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作管理。在財(cái)務(wù)管控方面，既要滿足法律規(guī)范的要求，又要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身特點(diǎn)不斷完善創(chuàng)新，才能建立完善的財(cái)務(wù)管理體系，助力企業(yè)效益提升，只有加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，才能充分考慮權(quán)屬單位的獨(dú)立性，有效實(shí)現(xiàn)總部的管控目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。

二、房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的重要意義

財(cái)務(wù)管控是指公司圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)制定和實(shí)施的一系列管理措施。房地產(chǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)管控，重點(diǎn)關(guān)注資金、運(yùn)營(yíng)、銷售與成本等方面的管理，側(cè)重于財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制。

作為一個(gè)資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率普遍高于其他行業(yè)。隨著近年來(lái)政府宏觀調(diào)控不斷深入，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都在不斷加大。此外，該行業(yè)經(jīng)過(guò)多年快速進(jìn)展，也不可避免地出現(xiàn)整合與調(diào)整，必須高度重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制約，不斷提升財(cái)務(wù)管控水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源合理配置及有效利用。只有這樣，才能在市場(chǎng)中擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);只有建立完善的財(cái)務(wù)管控體系，才能從整體上把控各子公司的安全運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)整個(gè)公司戰(zhàn)略進(jìn)展。

三、房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及問題

當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管控主要有財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)信息缺乏可靠性、財(cái)務(wù)管控中授權(quán)不合理、存在過(guò)度集權(quán)或過(guò)度分權(quán)的不足、財(cái)務(wù)預(yù)算和成本管理意識(shí)有待加強(qiáng)、子公司財(cái)務(wù)操作不規(guī)范以及需加強(qiáng)管理制約等問題。

（一）行業(yè)特點(diǎn)導(dǎo)致管控難度增加

一是由于房地產(chǎn)企業(yè)多采用一個(gè)項(xiàng)目成立一個(gè)公司的形式，人員配置簡(jiǎn)單，制度建設(shè)嚴(yán)重不完善，內(nèi)部控制不健全。二是合作模式多樣有新成立子公司、收購(gòu)公司、控股公司、控股不操盤公司以及操盤不并表公司等，對(duì)財(cái)務(wù)管控從人員能力素質(zhì)、制度建設(shè)和系統(tǒng)維護(hù)等提出更高要求。三是房地產(chǎn)項(xiàng)目普遍開發(fā)周期長(zhǎng)，從拿到土地開始計(jì)算，從規(guī)劃設(shè)計(jì)（3月）、手續(xù)報(bào)批（3月）、施工建設(shè)、預(yù)售、竣工驗(yàn)收以及交房（20月），對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)商一切順利也得3～4年。項(xiàng)目少無(wú)法平滑資金需求，項(xiàng)目多對(duì)運(yùn)營(yíng)能力是極大考驗(yàn);加之受政策影響較大，融資一旦受挫，壓力大增。

（二）成本結(jié)轉(zhuǎn)及日常成本開支缺乏控制

一是缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管控制度，導(dǎo)致單方成本隨意變更和成本結(jié)轉(zhuǎn)的隨意性，以至出現(xiàn)大額潛虧等人為調(diào)節(jié)現(xiàn)象。二是各子公司為單體公司利益，往往出現(xiàn)日常成本支出缺乏控制，甚至資金挪用等風(fēng)險(xiǎn)，損害企業(yè)整體利益。

（三）稅收籌劃能力有待加強(qiáng)

一是房地產(chǎn)項(xiàng)目往往遍布各地，政策收地區(qū)影響較大，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理人員能力要求較高。二是房地產(chǎn)企業(yè)土地增值稅、所得稅采用預(yù)繳方式，且公司間無(wú)法共享，一旦缺乏合理籌劃，容易出現(xiàn)虧損項(xiàng)目無(wú)法退稅，盈利項(xiàng)目需要大量補(bǔ)繳稅款的現(xiàn)象，造成資金占用或緊張。

（四）核算系統(tǒng)有待完善，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息有待規(guī)范

第一，財(cái)務(wù)系統(tǒng)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。無(wú)法在系統(tǒng)內(nèi)通過(guò)推單形式獲得成本、營(yíng)銷以及人資等部門的業(yè)務(wù)信息，財(cái)務(wù)系統(tǒng)孤立，業(yè)務(wù)人員責(zé)任缺失，財(cái)務(wù)人員工作量增加，效率降低。

第二，日常管理和財(cái)務(wù)信息雙軌運(yùn)行，模式有待固化和規(guī)范。由于房地產(chǎn)采用預(yù)售制未竣工備案項(xiàng)目采用簽約模式進(jìn)行日常管理，而財(cái)務(wù)根據(jù)準(zhǔn)則暫時(shí)無(wú)法確認(rèn)有關(guān)收入。這就出現(xiàn)了名義上的兩套賬，一個(gè)是賬面數(shù)據(jù)，一個(gè)是簽約數(shù)據(jù);如果沒有固化和規(guī)范的財(cái)務(wù)管控模式，加上子公司操作不規(guī)范，極易造成數(shù)據(jù)變更和不實(shí)。

四、新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的對(duì)策

（一）明確上級(jí)公司對(duì)子公司的權(quán)利界限

建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控機(jī)制。在制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，要明確上級(jí)公司與子公司間的權(quán)利界限，實(shí)現(xiàn)權(quán)力對(duì)等，平衡好公司間的權(quán)利程度和范圍。必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的聯(lián)系，才能克服普遍存在的“一收就死，一放就亂”的不足。過(guò)渡集權(quán)，子公司缺少?zèng)Q策積極性，造成財(cái)務(wù)工作審批程序復(fù)雜和延誤;過(guò)度分權(quán)，沒有對(duì)子公司進(jìn)行有效管理制約，造成重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了公司整體優(yōu)勢(shì)。要加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控，需要在采取集權(quán)控制同時(shí)適當(dāng)分權(quán)，不影響子公司權(quán)力獨(dú)立性。上級(jí)公司要承認(rèn)子公司的法人地位;子公司可以在上級(jí)公司利益不受影響的情況下實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)和自我發(fā)展。在設(shè)定權(quán)利界限時(shí)須考慮各自的利益，針對(duì)子公司的具體情況進(jìn)行具體分析，可以根據(jù)子公司對(duì)整體發(fā)展的重要程度設(shè)置不同權(quán)重，最終達(dá)到提升整體管理效率、提高子公司積極性以及增強(qiáng)整體市場(chǎng)應(yīng)變能力的目的。

（二）統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控模式的完善強(qiáng)化

第一，嚴(yán)格內(nèi)部管理要求，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，以便于統(tǒng)一核算、匯總分析和比較，企業(yè)會(huì)計(jì)政策可以專門文件的方式予以頒布。

第二，針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目子公司較多、人員配置簡(jiǎn)單、制度建設(shè)不完善、合作模式多樣以及開發(fā)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，要加強(qiáng)總部管控模式建立，在人員培養(yǎng)、制度建設(shè)與運(yùn)營(yíng)管理等方面形成較完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，并加強(qiáng)對(duì)子公司的復(fù)制、宣貫和優(yōu)化配置。

第三，加強(qiáng)資金集中管理，規(guī)范資金使用，增強(qiáng)資源配置優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)財(cái)務(wù)控制力。通過(guò)對(duì)各子公司資金歸集管理，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管控，保證資金使用的安全性、規(guī)范性與有效性;實(shí)現(xiàn)資金的融通使用和共享，可以顯著增強(qiáng)整體融資和償債能力。

第四，加強(qiáng)稅收籌劃能力，一方面要不斷提高子公司財(cái)務(wù)管理人員各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力，加強(qiáng)地區(qū)稅收等政策的研究利用;另一方面，要通過(guò)自我籌劃、聘請(qǐng)中介等形式合理安排土地增值稅、所得稅預(yù)繳以及清算等稅務(wù)事項(xiàng)。

（三）加強(qiáng)流程梳理信息整合完善財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)

首先，建立信息化系統(tǒng)管理平臺(tái)，并定期進(jìn)行信息調(diào)度管控。為保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、可靠與及時(shí)傳遞，就須改變傳統(tǒng)的信息收集上報(bào)匯總的模式，必須梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，讓ERP系統(tǒng)按照設(shè)定好格式和標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息和市場(chǎng)信息進(jìn)行統(tǒng)一分類匯總，然后進(jìn)行加工、整理與分析，利用獲取的信息有針對(duì)性的去調(diào)動(dòng)人力、物力和財(cái)力等有限資源，對(duì)日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理控制。

其次，各部門將有關(guān)數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，需要其他部門協(xié)調(diào)處理的事項(xiàng)就通過(guò)推單形式在系統(tǒng)內(nèi)部推到下一節(jié)點(diǎn)，既明確了各部門職責(zé)，保證了各項(xiàng)業(yè)務(wù)圍繞一條主線進(jìn)行流轉(zhuǎn)，又減少了部門間、公司間的消耗，提高了工作效率，如工程款結(jié)算和支付，由工程部門根據(jù)劃線審批情況在系統(tǒng)中發(fā)起申請(qǐng)，將結(jié)算金額推到成本合約部門進(jìn)行審核;核實(shí)相關(guān)內(nèi)容數(shù)據(jù)后，推到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)處理與款項(xiàng)支付，辦理完畢后財(cái)務(wù)部門將處理情況在系統(tǒng)中反饋給各業(yè)務(wù)參與部門。這樣既能保證業(yè)務(wù)處理的一致性，又能增強(qiáng)部門間有效協(xié)調(diào)溝通，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，提高工作效率，改變之前各部門獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，線下再進(jìn)行核對(duì)溝通的傳統(tǒng)弊病。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部控制和檢查落實(shí)力度

第一，加強(qiáng)內(nèi)部管理控制，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)有適合的管理辦法。同時(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)巡檢、內(nèi)部審計(jì)等方式嚴(yán)控各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)，嚴(yán)管通過(guò)違規(guī)調(diào)整結(jié)轉(zhuǎn)成本、人為調(diào)節(jié)利潤(rùn)等現(xiàn)象，嚴(yán)懲子公司為單體公司利益，隨意成本費(fèi)用支出，甚至資金挪用等現(xiàn)象。建立企業(yè)整體利益第一理念，在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中，要把握重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)的成本費(fèi)用控制;在項(xiàng)目啟動(dòng)前，做好初步預(yù)算，明確所需建材和設(shè)備，完善建材供應(yīng)鏈，嚴(yán)格控制項(xiàng)目，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

第二，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正子公司財(cái)務(wù)工作中的不足。內(nèi)審部門對(duì)各子公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部制約流程進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)，以確定是否遵循公認(rèn)的方針和程序、是否符合規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)、是否有效的利用了資源以及是否有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部制約建設(shè)，實(shí)行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部制約的一個(gè)重要方面，是企業(yè)對(duì)一定期間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。預(yù)算制約是內(nèi)部制約中利用較為廣泛的一種制約措施，通過(guò)預(yù)算制約，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個(gè)崗位以至個(gè)人的具體行為目標(biāo)，從根本上保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)本文分析可知，必須結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，站在企業(yè)戰(zhàn)略管理高度，全方位地對(duì)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和執(zhí)行，這才是提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

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