國企“三項制度”改革工作實踐與思考

王曉敏

摘要：本文在分析影響國企三項制度改革的主要因素的基礎上，以陜建十一建集團“三項制度”改革實踐為例，分析了改革的背景、改革取得實效的關鍵舉措和不足及改進建議，以期為企業(yè)三項制度改革積累更多實踐經(jīng)驗。

關鍵詞：三項制度;改革;實踐;關鍵行動

國企三項制度改革以1992年的“破三鐵”（即“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”）行動中的實行“全員勞動合同制”為起始標志，期間先后經(jīng)歷了“工效掛鉤”“減員增效、下崗分流”和“取消行政級別”，到2000年以“勞動、人事、分配”為核心內(nèi)容的“三項制度改革”逐步完善;2010年的“工資總額預算制”標志著三項制度改革的探索進入深化階段;2015年后“三項制度”改革也進入攻堅階段，此后每年都有具體改革措施、具體要求和具體部署。

一、影響三項制度改革推進的主要因素分析

（一）市場化競爭不夠充分。三項制度改革本質(zhì)上屬于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制改革，其源動力來自企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需要，外部市場化競爭越激烈，競爭壓力越大、生存環(huán)境越不好，企業(yè)自主推動三項制度改革的需要就越是迫切，進展也會越快。國企一般與政府關系緊密，互為支持，市場化程度相對不夠充分，所以改革的推進力度受限，進展也緩慢。

（二）歷史負擔較重。尤其對歷史發(fā)展較長的老企業(yè)，大量的歷史遺留問題往往會影響三項制度改革推進過程。例如，歷史上大集體改制、下崗分流等遺留下的大批待安置員工數(shù)量較多，生活費、社保費負擔較重，管理不穩(wěn)定等問題;再如，長期只進不出導致人員冗余、人浮于事問題。以陜建十一建為例，在發(fā)展之初擁有員工多達4000余名，后來歷經(jīng)企業(yè)改制、下崗分流后在冊1200余人，其中有12%左右都是長期待崗人員。

（三）高層管理者創(chuàng)新意識不足。高層管理者是一個企業(yè)的核心所在，缺乏創(chuàng)新意識的高層管理者往往會按部就班，尤其在涉及比較敏感的人事和薪酬制度上，往往比較樂于守成而非創(chuàng)新。

（四）傳統(tǒng)體制和觀念束縛。三項制度事關員工切身利益，人事、薪酬、分配均涉及企業(yè)比較敏感的問題，受“鐵飯碗”思維影響，國企歷來員工來源復雜，有行政系統(tǒng)安排的、有歷史上招收本企業(yè)職工子弟進入的，收入分配和職務提升上受與領導親疏關系、論資排輩等影響較大，傳統(tǒng)體制和觀念束縛嚴重，也影響了三項制度的改革推進。

二、陜建十一建集團三項制度改革實踐

（一）改革背景

作為一家致力于提供專業(yè)建造管理服務的管理型企業(yè)，我們所擁有的最大的資源和優(yōu)勢就是“人”，如何激發(fā)全體員工活力，挖掘組織高績效潛能，成為高質(zhì)量發(fā)展的唯一之道。自2018年以來，陜建十一建集團先后大力改革了干部選拔、收入分配和員工績效管理等機制改革，頒布了《薪酬福利管理制度》《中層干部管理辦法》《經(jīng)營獎勵辦法》《員工績效管理制度》《人才引進實施辦法》等一系列新制度，圍繞“績效精神”，全面激發(fā)組織活力。

（二）關鍵行動及效果分析——以陜建十一建集團為例

1.以“三個在線”為導向，全面推行導向清晰一致的干部選拔標準

一是引入了干部能上能下、員工能進能出、嚴格程序、獎懲分明的理念，使得干部管理有法可依、有章可循。首先，在原有“三項機制”相關制度中增補了干部能上能下、鼓勵激勵、容錯糾錯的內(nèi)容，進一步規(guī)范了中層管理人員培養(yǎng)、選拔、使用、考核、任免等管理的標準、流程。其次，在新修訂的干部管理辦法中將“品格正直、作風過硬、業(yè)績突出”的“三個在線”作為了選人用人標準并向基層延伸，作為選拔人才、評選優(yōu)秀的標準，使干部隊伍及人才管理標準更統(tǒng)一、導向更精準。二是認真按照“三個在線”嚴格做好各級選人用人工作。堅持開展年度述職述廉、網(wǎng)上民主測評等，使干部管理工作更加規(guī)范、透明。將“三個在線”標準細化、具體落實到干部考察提綱和考察全過程。在任期考核和換屆聘任過程中，全面實施公開競聘制，與二級單位領導班子成員、部門負責人均簽訂契約化聘任合同，明確了考核目標和退出條件，在干部“能上能下”機制上走在陜建集團前列。

2.以“績效精神”為核心，全面改革收入分配制度

一是在收入分配制度改革中，以“導向性、激勵性和合規(guī)性為基本原則，將原來“齊步走”“大鍋飯”式的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為“崗位工資保障基本生活所需、績效獎金體現(xiàn)多勞多得”的模式，分配時以各崗位在目標完成過程中的貢獻大小為依據(jù)，員工收入隨著目標完成程度不同基本實現(xiàn)了“差異化”和“能增能減”。二是《經(jīng)營獎勵辦法》按照“績效導向、超額重獎、重在貢獻、及時兌現(xiàn)”的原則，對經(jīng)營活動全過程參與的人員根據(jù)貢獻不同分別進行獎勵，及時兌現(xiàn)，充分激發(fā)了各個經(jīng)營層級的成就感、獲得感，釋放了經(jīng)營動能。

3.以“能進能出”為目標完善人才引進、管理和退出機制

一是在人才引進上確立了上下統(tǒng)一、標準明確、因地制宜的準入線。以校招為主培養(yǎng)自己內(nèi)部“土生土長”的人才梯隊，以社招為輔主要引進社會成熟型人才，滿足不同層次的人才需要。另一方面，充分考慮項目管理實際，對部分關鍵崗位設置了符合市場行情的條件;二是做實員工績效考核工作，使員工績效管理、評優(yōu)評先、員工收入增減等有據(jù)可依。本著“著眼于提高和改善、著眼于成果和績效、著眼于用人所長”的理念成立三級績效考核委會員（小組），并在年底評選出A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C（基本合格）、D級（不稱職）員工，根據(jù)不同級別予以崗位工資升檔、降檔、崗位調(diào)整或解除合同處理，員工績效記錄也用于各類評優(yōu)評先。三是先后修訂了《勞動合同》《勞務協(xié)議》等合同文本，設計了各類員工離職流程，保障員工規(guī)范管理，降低用工風險，設計了釘釘線上內(nèi)部異動固定審批流程，實現(xiàn)了工作效率提升和信息成果及時共享，為進一步健全退出機制打好基礎;四是依據(jù)績效考核結(jié)果，通過“調(diào)崗談話、調(diào)崗通知、新崗位試用情況追蹤、內(nèi)部待崗、辦理退休”等多種方式，對達不到崗位要求人員依據(jù)程度不同采取降職、調(diào)崗、勸退或解除合同等方式處理，在退出機制上積累了一定經(jīng)驗。

三、思考：存在的問題和改進建議

1.在干部能上能下方面雖邁出第一步但整體力度和支撐機制還需進一步優(yōu)化。受國企傳統(tǒng)體制影響，在“能下”方面的相關機制還不健全。因此，要在全面推行管理人員聘任制的基礎上，進一步完善和做實績效考評，使“契約化”與“聘任制”深度結(jié)合，實現(xiàn)動態(tài)管理，形成制度化退出機制。

2.在收入分配制度方面雖有新舉措、新制度還需繼續(xù)深化探索。目前的薪酬制度中，員工薪資水平與職務掛鉤緊密，“易崗易薪”很難做到，專業(yè)技術通道發(fā)展前景不明晰，激勵性和價值感不夠強。因此，一是要加快探索“以崗定薪、易崗易薪”機制，健全差異化的薪酬管理，適度拉開不同員工之間的收入分配差距，同時建立健全管理、技術（技能）、項目等“多通道”的差異化薪酬體系。二是繼續(xù)以“績效”為導向，按績?nèi)〕?，明確個人收入與單位效益、個人績效考核“雙掛鉤”，充分發(fā)揮績效考核在收入分配中的激勵作用，不斷提高考核的針對性和實效性，合理拉開收入差距。

3.在人事制度改革方面因傳統(tǒng)思維和體制影響，定崗、定編和優(yōu)勝劣汰等工作進展緩慢。因此，要通過探索建立核心崗位能力勝任素質(zhì)模型，做到人事相宜、人崗匹配，提高人員使用率的同時，實現(xiàn)用工作去激勵人、成就人和發(fā)展人;通過職務與職級分離機制，做好管理、技術（技能）、項目等“多通道”員工事業(yè)發(fā)展通道建設，指導員工職業(yè)生涯發(fā)展，持續(xù)激勵人、開發(fā)人;根據(jù)管理幅度進一步優(yōu)化職能部門設置，不斷完善“定編、定崗、定員”動態(tài)調(diào)整機制，合理確定管理人員比例。

三項制度改革讓陜建十一建集團這個老企業(yè)在近兩年全面煥發(fā)出新活力，企業(yè)風清氣正、選人用人更加精準、員工活力明顯增強，上下各級目標一致，合同簽約額同比增長200%以上，可見，機制創(chuàng)新，尤其是“干部、薪酬和人事”三項制度對國有企業(yè)在新時代勇立潮頭、高質(zhì)量發(fā)展影響深遠，但改革只有進行時沒有完成時，發(fā)展在路上，改革就永遠在路上。

參考文獻：

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