集團公司財務(wù)集中核算模式探究

房娟

[摘 要]集團公司實行財務(wù)集中核算，有利于加強財務(wù)監(jiān)督，統(tǒng)籌資源配置，規(guī)范集團旗下各子公司的財務(wù)流程，促進集團公司的良性發(fā)展。為充分發(fā)揮財務(wù)集中核算的作用，集團公司應(yīng)根據(jù)自身運作的實際情況，主動構(gòu)建適用于自身的核算模式。

[關(guān)鍵詞]集團公司;財務(wù)管理;集中核算

[中圖分類號]F275.2

財務(wù)集中核算是大型企業(yè)集團完善財務(wù)管理的重要手段，對于集團公司的發(fā)展具有重要的意義。但財務(wù)集中核算模式在推行過程中難免會遭遇“水土不服”，因此，企業(yè)集團應(yīng)當認真研究財務(wù)集中核算，主動構(gòu)建適用于自身的財務(wù)集中核算模式。

1 集團公司推行財務(wù)集中核算的必要性

1.1 分散式財務(wù)核算的弊端

集團公司組織龐大，其生產(chǎn)經(jīng)營往往涉及多個不同的行業(yè)，其活動地域往往覆蓋幾個省份甚至全國各地，業(yè)務(wù)復雜、信息分散，這無疑會增加集團公司總部財務(wù)管理的難度。具體到財務(wù)核算上可以發(fā)現(xiàn)：集團公司由許多個子公司組成，各個子公司又都擁有各自的會計人員，這些會計人員的工資、福利、獎懲由其所在的子公司決定，會計人員的工作只對自身所在的子公司負責，其自身利益與子公司息息相關(guān);若集團公司實行分散式財務(wù)核算，則各家子公司的會計人員為了個人實際利益很可能對自己所屬子公司的財務(wù)違規(guī)行為睜一只眼閉一只眼，甚至故意弄虛作假[1]。而集團總部的財務(wù)會計人員只能通過各家子公司每月上報的財務(wù)報表了解全體子公司的財務(wù)運行狀況，無法實時監(jiān)控子公司的實際財務(wù)運行，也無法驗證財務(wù)報表的真實性、可靠性。

各家子公司在內(nèi)部又要層層進行分散式財務(wù)核算，然后自下而上逐級上報各單位、各環(huán)節(jié)、各部門的財務(wù)報表，經(jīng)過內(nèi)部匯總后再向集團總部上報，由總部會計人員進行最后匯總，整個流程需要耗費大量的時間，并大幅增加會計人員的工作量。

集團公司內(nèi)部各部門的財務(wù)數(shù)據(jù)只能依靠手工進行歸檔，無法實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享，造成了統(tǒng)計困難，也形成了許多個“信息孤島”。而這些“信息孤島”往往又是腐敗、貪污行為的高發(fā)病灶。

由于各家子公司的會計人員各自選擇不同的流程標準、業(yè)務(wù)標準、數(shù)據(jù)標準，集團總部的會計人員很難在短時間內(nèi)將不同標準的復雜數(shù)據(jù)匯總起來，也就難以進行總體分析與結(jié)構(gòu)性分析，難以掌控集團的全部經(jīng)濟資源。

此外，實行分散式核算，還可能出現(xiàn)核算不準、信息失真、信息喪失時效性等情況。

1.2 集團公司推行財務(wù)集中核算的必要性

（1）有助于完善集團內(nèi)部管理。在集團公司內(nèi)部全面推行財務(wù)集中核算，有助于全面規(guī)范集團公司業(yè)務(wù)流程，有助于集團總部實施全面性一體化財務(wù)管理，使集團總部能夠在統(tǒng)籌全局的基礎(chǔ)上，以科學、合理的方式優(yōu)化資源配置，從而降低總體成本費用，提升集團公司的整體效益。

（2）有助于集團公司實行扁平化管理。國內(nèi)大型集團公司基本上采用垂直型組織結(jié)構(gòu)，存在著大量重疊的管理層級，但卻缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程與工作流程，而且機構(gòu)、崗位的設(shè)置不規(guī)范、不統(tǒng)一，造成了大量冗員，增大了管理成本，降低了管理效率。實行財務(wù)集中核算，可以幫助集團公司推行扁平化管理，壓縮管理層級，從而提升財務(wù)工作效率，提升財務(wù)管理水平。

（3）有利于縮短核算流程。實行財務(wù)集中核算，通過大幅削減會計實體與管理層級，優(yōu)化集團內(nèi)部財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，使集團內(nèi)部財務(wù)管理趨于扁平化;同時還可以使以往自上而下的逐級資金劃撥變?yōu)闀嬁颇块g的直接對轉(zhuǎn)，集團公司內(nèi)部所有交易行為都可以表現(xiàn)為集團內(nèi)部資源的流動與再分配，從而取消許多不必要的內(nèi)部往來科目，繼而大幅縮短核算流程。

集團公司實行財務(wù)集中核算，會計報表的編制主體從十幾個、幾十個減少為幾個甚至一個，不再需要進行煩瑣的接收、校對、匯總、合并報表，不僅降低了會計人員的工作量，而且節(jié)省了大量時間[2]。

（4）有助于強化財務(wù)管理。實行財務(wù)集中核算后，由集團總部統(tǒng)一掌控各家子公司的一切財務(wù)收支活動，可以減少甚至杜絕各家子公司預算超支。通過嚴格的審批、監(jiān)督，可以強化事前控制，將不合理、不必要的財務(wù)支出消滅在萌芽之中。實行財務(wù)集中核算，可以保證集團公司將有限的資金都按項目使用，在各個環(huán)節(jié)堵上擠占、截留、挪用、浪費資金的漏洞，提高資金使用效益。

（5）有助于推行全面預算管理。發(fā)達國家的大型企業(yè)普遍實行全面預算管理，以主動整合企業(yè)資源，掌控現(xiàn)金流，增強企業(yè)的核心競爭力。但全面預算管理在國內(nèi)企業(yè)中推行得并不順利，分析其原因，可以發(fā)現(xiàn)分散式財務(wù)核算對于全面預算管理造成了很大的障礙。實行財務(wù)集中核算，有助于集團總部會計人員對整體預算進行全方位、多層次的分析、控制，從而實施嚴格的全面預算管理。

2 集團公司實施財務(wù)集中核算過程中的問題

2.1 對財務(wù)集中核算缺乏重視

長期以來，國內(nèi)大部分集團公司均實行分散式財務(wù)核算，因而對于財務(wù)集中核算缺乏了解、缺乏研究、缺乏重視。集團公司全面推行財務(wù)集中核算，又會觸碰到子公司的既得利益，因而許多子公司對參與財務(wù)集中核算缺乏積極性（個別子公司甚至對財務(wù)集中核算進行消極抵制）。

2.2 極易誘發(fā)財務(wù)危機

在計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)實行封閉式集中管理，存在著“管得過多過死”，束縛了勞動者積極性的問題。今天，我國已經(jīng)進入社會主義市場經(jīng)濟時代，但一些實施財務(wù)集中核算的集團公司竟然也重演了過去的錯誤：集團旗下各家子公司從事的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，針對的市場領(lǐng)域、消費者群體各不相同，因而其業(yè)績、利潤率也不可能一致;而集團總部卻不考慮各家子公司的實際情況，強行實施財務(wù)集中核算，又沒有做好資源配置，影響了各家子公司獨立的經(jīng)營核算，打亂了各家子公司正常的業(yè)務(wù)流程，繼而導致集團公司出現(xiàn)局部性財務(wù)危機，甚至發(fā)展成難以收拾的整體性財務(wù)危機;這種財務(wù)集中核算實際是一種粗放型的封閉式管理，已經(jīng)有違財務(wù)集中核算的設(shè)計初衷，這暴露出許多集團公司領(lǐng)導的觀念仍然停留在計劃經(jīng)濟時代。

2.3 信息化技術(shù)支撐力度不足

集團公司實施財務(wù)集中核算，必須建立在發(fā)達的信息化技術(shù)基礎(chǔ)之上，否則不僅難以發(fā)揮財務(wù)集中核算的作用，甚至可能將財務(wù)集中核算降級為“財務(wù)報表旅行”。但當前國內(nèi)集團公司內(nèi)部信息化建設(shè)普遍不均衡：集團總部比較重視信息化建設(shè)，擁有先進的信息化技術(shù)與大量高素質(zhì)專業(yè)人才，而旗下各家子公司對于信息化建設(shè)投入不到位，或缺乏專業(yè)人才，因而難以在集團內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一的信息化、數(shù)字化財務(wù)集中核算。

3 構(gòu)建集團公司財務(wù)集中核算模式的方法

3.1 運用SWOT分析法

當前，國內(nèi)集團公司普遍存在著債務(wù)多、負擔重、經(jīng)營困難、業(yè)務(wù)分散、資金流動性緊張、組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，存在著明顯的劣勢（Weaknesses）;同時，國內(nèi)集團公司還要承受較大的宏觀經(jīng)濟下行壓力，并面臨發(fā)達國家跨國集團的挑戰(zhàn)（Threats）;但國內(nèi)集團公司仍具有資金雄厚、技術(shù)扎實、經(jīng)驗豐富、管理成熟等優(yōu)勢（Strengths）;而步入新常態(tài)的中國經(jīng)濟升級轉(zhuǎn)型，也會為集團公司的發(fā)展提供新的機遇（Opportunities）。實施財務(wù)集中核算，有助于增強集團公司的生命力，有助于集團公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標;因此，集團公司應(yīng)當下定決心，堅持推行財務(wù)集中核算，并根據(jù)自身運行的具體情況，構(gòu)建適用于自身運作、發(fā)展的財務(wù)集中核算模式。

3.2 設(shè)計財務(wù)集中核算管理框架

（1）設(shè)計財務(wù)集中核算管理框架。必須保證集團旗下各家子公司資金所有權(quán)、財務(wù)決策權(quán)、預算編制權(quán)、預算審批權(quán)與資金使用權(quán)不變，要充分尊重每一家子公司自我發(fā)展的權(quán)力;同時，也必須明確集團總部享有預算統(tǒng)管權(quán)、資金收支權(quán)與結(jié)算審核權(quán)[3]。

（2）設(shè)計財務(wù)集中核算管理框架。明確劃分集團總部與集團旗下各家子公司在賬戶、預算、資金、核算等各個層面上管理權(quán)力。在賬戶管理上，集團總部設(shè)立集中賬戶，對旗下各家子公司進行開支結(jié)算。

在預算管理上，各家子公司有權(quán)根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，編制本公司的預算，報集團總部審批;集團總部則根據(jù)各家子公司的預算編制整體預算，并將集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標有機地整合進預算，繼而開展全面預算管理，督促各家子公司嚴格執(zhí)行預算，確保各家子公司在共同的軌道上前進。

在資金管理上，各家子公司必須將自己獲得的資金收入統(tǒng)一匯繳給集團總部，集團總部在集中各家子公司上繳的資金后，通過電子支付工具實施統(tǒng)一開支。

在核算管理上，集團總部對旗下各家子公司實施全方位、精細化核算，確保集團整體支出未超出預期;若發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象，集團總部須立即要求出現(xiàn)問題的子公司采取措施進行整改。

3.3 配置信息化財務(wù)管理系統(tǒng)

集團公司實行財務(wù)集中核算的必要條件是先進的信息化管理系統(tǒng)，否則無法及時搜集、處理大量財務(wù)數(shù)據(jù)，更不可能進行精確的會計核算。因此，集團公司應(yīng)加強內(nèi)部信息化建設(shè)，向各家子公司增大資金、技術(shù)、人才投入，推動各家子公司配置技術(shù)規(guī)范統(tǒng)一的信息化財務(wù)管理系統(tǒng)。有條件的集團公司應(yīng)當主動引進、應(yīng)用ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以整合集團公司的全部業(yè)務(wù)流程、全部人力資源、現(xiàn)金流、物質(zhì)資源、信息資源，對集團公司實施全方位的生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理。ERP系統(tǒng)自身具有會計核算功能，可以自動采集集團旗下各家子公司在生產(chǎn)、經(jīng)營中產(chǎn)生的會計信息，并自動匯入財務(wù)模塊生成總賬，從而極大地提高會計統(tǒng)計、核算的效率，并確保會計信息的真實性與時效性。

3.4 在會計集中核算的基礎(chǔ)上進一步強化內(nèi)部控制

（1）在資金控制上。必須保證集團旗下各家子公司的全部現(xiàn)金收入實時進入集團總部的結(jié)算賬戶，由信息化管理系統(tǒng)逐日進行自動匯繳清零，并逐月自動編制資金收支表;集團總部根據(jù)資金收支表，按照整體預算對各家子公司核撥支出。這樣可以使總部實時監(jiān)控各家子公司資金分布與流動情況，并減少各家子公司的資金占有量，在集團內(nèi)部合理調(diào)配資金，合理安排集團整體債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資金成本，提高資金收益。

（2）在預算控制上。集團總部應(yīng)根據(jù)成本費用、利潤對各家子公司進行績效考核，并實行績效管理，從而調(diào)動各家子公司的積極性，督促各家子公司主動降低成本費用，主動提高投資利潤率。

4 結(jié) 語

實施財務(wù)集中核算，有助于集團公司提升整體管理水平，推動集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，集團公司應(yīng)當根據(jù)自身實際情況，充分發(fā)揮自己的智慧，劃分好集團總部與旗下各家子公司的權(quán)利邊界，構(gòu)建科學、實用的財務(wù)集中核算模式。

參考文獻：

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