家電企業(yè)投資戰(zhàn)略分析

熊瑞芳

[摘 要]投資戰(zhàn)略是保障企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，而正確的商業(yè)模式選擇與企業(yè)投資戰(zhàn)略相結(jié)合，使企業(yè)的寶貴資金用于正確環(huán)節(jié)才能保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。家電企業(yè)自20世紀(jì)發(fā)展至今，其注重線下門店的經(jīng)營模式已跟不上當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，正確的投資戰(zhàn)略能驅(qū)動(dòng)家電企業(yè)在激烈的家電市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)快速增長并擁有長久競(jìng)爭力，因此對(duì)家電企業(yè)來說，投資戰(zhàn)略的選擇事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展，而商業(yè)模式則是企業(yè)賺取利潤的方法。文章以家電龍頭企業(yè)海爾、蘇寧等為分析對(duì)象，分析蘇寧的銷售商業(yè)模式和投資戰(zhàn)略的選擇，并結(jié)合海爾的“創(chuàng)新”投資戰(zhàn)略，對(duì)生產(chǎn)型家電企業(yè)在未來拓展自身銷售渠道的投資戰(zhàn)略提出相關(guān)建議，以期在新時(shí)期的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下為我國家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供一些參考。

[關(guān)鍵詞]家電企業(yè);投資戰(zhàn)略;“創(chuàng)新”投資

[中圖分類號(hào)]F275.1

1 引 言

互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展以及我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的背景下，家電企業(yè)市場(chǎng)面臨著多元化且極具復(fù)雜性的激烈競(jìng)爭，家電企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營情況選擇適合自身實(shí)際的商業(yè)模式來為自身經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造利潤，同時(shí)以契合商業(yè)模式需要的投資戰(zhàn)略以驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下長久生存。2011年，蘇寧在面對(duì)電商崛起帶來的致命沖擊時(shí)，率先提出O2O創(chuàng)新商業(yè)模式，在已有的線下門店基礎(chǔ)上，投資開拓線上銷售渠道，以線上線下協(xié)同形式開展銷售經(jīng)營。蘇寧商業(yè)模式的改變使得其現(xiàn)有投資戰(zhàn)略隨之改變，以往以門店為投資重心的形式被打破，這一轉(zhuǎn)變不僅開拓了蘇寧的銷售渠道，即賺取利潤的方法，更重要的是這一商業(yè)模式推動(dòng)了蘇寧的企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定。文章首先分析了我國家電企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及發(fā)展困境，并針對(duì)蘇寧的企業(yè)投資戰(zhàn)略進(jìn)行分析，以期總結(jié)出適合我國傳統(tǒng)家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型的借鑒，以供參考。

2 我國家電企業(yè)發(fā)展背景及現(xiàn)狀

2.1 市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀

2018年1—8月，我國家電行業(yè)主營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)9700億元銷售額，累計(jì)同比增長10.6%;利潤總額704.7億元，累計(jì)同比增長17.1%。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2018年前三季度，我國家電行業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入8677億元，同比增長15%;凈利潤589億元，同比增長21.5%。數(shù)據(jù)表明我國家電市場(chǎng)趨于穩(wěn)定增長階段，也充分反映出我國家電行業(yè)的發(fā)展空間較大，部分傳統(tǒng)類家電產(chǎn)品的市場(chǎng)如廚電等銷售增長情況趨于大幅放緩狀態(tài)，一些新興品類如洗碗機(jī)等近年來銷售增速較快，且新興品類處于不斷擴(kuò)大狀態(tài)，“80后”“90后”逐漸成家立業(yè)促進(jìn)了新興產(chǎn)品的消費(fèi)者認(rèn)知度以及接受度的提高，綜合現(xiàn)階段來看，家電市場(chǎng)尤其是新興市場(chǎng)將持續(xù)帶動(dòng)家電行業(yè)的市場(chǎng)銷售保持高速增長勢(shì)頭。

2.2 銷售渠道發(fā)展現(xiàn)狀

從蘇寧、國美、海爾、美的、老板等家電行業(yè)龍頭企業(yè)的銷售渠道來看，其銷售渠道主要?jiǎng)澐譃榫€上、線下兩部分，線下以智能門店的構(gòu)造為主，如國美對(duì)門店進(jìn)行智能化門店改造，共改造大店100間，以產(chǎn)品的體驗(yàn)店為突破點(diǎn)，帶動(dòng)及拓展其他產(chǎn)品的銷售，吸引更多體驗(yàn)人群，同時(shí)拓展門店網(wǎng)絡(luò)。以國美在線上線下的投資比例來看，2014年以后，國美陸續(xù)開店78間的同時(shí)，關(guān)閉了31間舊門店，同時(shí)拓展了13個(gè)城市的門店入駐，同年，國美在線完成了界面平臺(tái)、價(jià)值平臺(tái)及后臺(tái)搭建，同時(shí)國美開始自建物流團(tuán)隊(duì)，提升配送能力，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并驅(qū)動(dòng)了國美對(duì)線上平臺(tái)的投資升級(jí)改造，實(shí)現(xiàn)了采購、物流、金融、售后等的相互協(xié)同。另外，也針對(duì)內(nèi)部管理、供應(yīng)商、客戶體驗(yàn)加大了投資，全面完善了相關(guān)方面的升級(jí)。蘇寧、海爾、美的、老板等家電企業(yè)也緊隨國美開拓自有銷售渠道的步伐，逐步開拓模式類似的自有銷售渠道，以保障自身的經(jīng)營發(fā)展。

2.3 家電企業(yè)發(fā)展困境

家電企業(yè)發(fā)展至今，更注重于線下門店的經(jīng)營和擴(kuò)張，隨著電商帶來的嚴(yán)重競(jìng)爭，以及消費(fèi)者更接受線上購物等，使得家電企業(yè)的門店零售經(jīng)營受到巨大沖擊，除了電商引發(fā)的消費(fèi)模式、經(jīng)營模式的巨大轉(zhuǎn)變外，家電行業(yè)因產(chǎn)品的嚴(yán)重同質(zhì)化等因素導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭程度也日益激烈，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，家電行業(yè)的銷售額增長率已達(dá)到十五年來最低點(diǎn)，這從側(cè)面表明家電行業(yè)的發(fā)展已邁入成熟期，傳統(tǒng)商業(yè)模式以及線下銷售渠道已無法保障家電企業(yè)未來的市場(chǎng)份額的增長。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展使得信息傳播速度的提高，家電產(chǎn)品的價(jià)格也隨之透明化、公開化、對(duì)比便捷化，因此消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格也足夠了解，價(jià)格敏感度也隨之增高，這些因素都提升了家電企業(yè)之間的競(jìng)爭度。

另外，家電企業(yè)的經(jīng)營通常需要巨大的資金，且家電企業(yè)普遍融資成本較高。家電企業(yè)作為傳統(tǒng)的生產(chǎn)兼零售企業(yè)，其經(jīng)營發(fā)展通常依賴跨地域的連鎖式門店來實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、提升自身在市場(chǎng)的占有率，而門店則需要企業(yè)通過購買或租賃等來擴(kuò)建，在我國房產(chǎn)普遍升值的背景下，門店成本頗為高昂，企業(yè)若想以這種形式來實(shí)現(xiàn)自身規(guī)模擴(kuò)張就必須支出大量資金，家電企業(yè)普遍選擇以貸款或商業(yè)借貸來彌補(bǔ)資金缺口，這將導(dǎo)致企業(yè)的資金壓力增加，給企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)。

3 蘇寧、海爾的投資策略分析

3.1 蘇寧的“智慧零售”投資策略

蘇寧的最終經(jīng)營目標(biāo)是“三全”+“三化”，即：“全渠道、全產(chǎn)業(yè)、全客群”與“場(chǎng)景化、智能化、個(gè)性化”。分析其中的“全渠道”和“場(chǎng)景化、智能化、個(gè)性化”可看出，蘇寧的商業(yè)模式要求蘇寧以服務(wù)和產(chǎn)品為經(jīng)營的主要核心，為實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營目標(biāo)，蘇寧將信息技術(shù)高速發(fā)展誕生的互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化信息工具投資引進(jìn)并充分利用，同時(shí)還針對(duì)人員、渠道、技術(shù)等方面進(jìn)行了大量投資，旨在“建立面向消費(fèi)者、供應(yīng)商、社會(huì)合作伙伴共同開放的金融云、數(shù)據(jù)云和物流云”。其商業(yè)模式制定的最終目標(biāo)，要求蘇寧需要進(jìn)行大量的前期投入，且這種投入是持續(xù)不間斷并不斷調(diào)整的，經(jīng)過長期的投資運(yùn)作，逐漸完善企業(yè)的投資戰(zhàn)略。在這一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，蘇寧以往以回報(bào)為目的的投資策略已轉(zhuǎn)變?yōu)殚L線型投資策略，即其盈利模式已從傳統(tǒng)家電企業(yè)的擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模獲取盈利轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨唐泛头?wù)為主的智慧型零售模式，強(qiáng)調(diào)將企業(yè)經(jīng)營理念“服務(wù)+商品”與“場(chǎng)景化、智能化、個(gè)性化”經(jīng)營模式的充分融合和切實(shí)落實(shí)，使消費(fèi)者真正體驗(yàn)到蘇寧的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營理念，同時(shí)在渠道運(yùn)營、技術(shù)、人員等方面進(jìn)行大力投資以確保“智慧零售”投資戰(zhàn)略在強(qiáng)力有效的管理和執(zhí)行下落地到線下門店和線上平臺(tái)中，以此保障“三全”+“三化”經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過長期的投資運(yùn)作，經(jīng)營目標(biāo)的逐步構(gòu)建和完善后，蘇寧將從其中獲取經(jīng)營利潤，就目前蘇寧經(jīng)營現(xiàn)狀來看，蘇寧全品類的往年銷售數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了快速增長，這從正面印證了其經(jīng)營目標(biāo)的精準(zhǔn)性，以及“智慧零售”投資策略的執(zhí)行有效性。

3.2 海爾的“銷售渠道整合”投資策略

海爾的投資戰(zhàn)略重心更偏向于海外，而在國內(nèi)，海爾的“資源整合”投資策略主要以整合線上和線下銷售渠道、創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)等為主。在銷售渠道方面，海爾利用數(shù)據(jù)工具進(jìn)行全方位、多角度分析，以提供符合消費(fèi)者全方位需求為目的打造線上平臺(tái)和線下門店，以開放性為原則實(shí)現(xiàn)資源整合，使資源在整合下實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)這一投資策略，海爾在繼續(xù)經(jīng)營門店的基礎(chǔ)上投資建設(shè)和入駐線上平臺(tái)，并將線下門店進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)“為消費(fèi)者提供體驗(yàn)和服務(wù)”的目標(biāo)。這種投資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變了以往以線下門店獲取利潤的形式，取而代之的是線下銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榫€下提供消費(fèi)者體驗(yàn)、線上獲取利潤，將線上線下的消費(fèi)者市場(chǎng)充分融合，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額和線上銷售渠道，逐步將資源積極整合從而構(gòu)建出全渠道的銷售模式。消費(fèi)者在門店了解和體驗(yàn)海爾提供的產(chǎn)品和服務(wù)后，在線上進(jìn)行價(jià)格參考和購買，消費(fèi)者購買后，線下門店也作為售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)為消費(fèi)者提供售后保障，從而構(gòu)建出一條完整的銷售體系，以此獲取利潤的同時(shí)，也提高了企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和品牌價(jià)值，解決自身正面臨的家電行業(yè)嚴(yán)重同質(zhì)化的行業(yè)競(jìng)爭，保障自身的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

3.3 海爾的“創(chuàng)新”投資策略

海爾的投資戰(zhàn)略更偏向于產(chǎn)品、技術(shù)、人才、創(chuàng)新等內(nèi)部實(shí)力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面，海爾自1984年以來一直將市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新作為投資策略重心之一，這也是海爾的強(qiáng)項(xiàng)，海爾于投資創(chuàng)立了圍繞用戶為主的包括下達(dá)訂單、訂單受理、柔性制造、售后服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)的COSMOPlat，同時(shí)，于2013年投資成立以開放創(chuàng)新為核心的HOPE平臺(tái)，在HOPE 人才碰撞和資源整合的作用下，目前已經(jīng)催生了一些新的產(chǎn)業(yè)，如無線供電產(chǎn)業(yè)等，HOPE平臺(tái)的投資成立，使海爾在技術(shù)、市場(chǎng)、人才、政策等方面都獲得了很大的優(yōu)勢(shì)，海爾的創(chuàng)新能力得到進(jìn)一步的提升。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下的海爾在市場(chǎng)上推出的“天樽空調(diào)”“云熙二代洗衣機(jī)”等來自于用戶創(chuàng)新思想的產(chǎn)品，極大提升了海爾的核心能力和市場(chǎng)競(jìng)爭力。創(chuàng)新促使海爾能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，以市場(chǎng)為技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展方向，而創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品則服務(wù)于市場(chǎng)。

4 結(jié) 論

綜上所述，對(duì)于傳統(tǒng)家電企業(yè)來說，銷售渠道和產(chǎn)品是其最重要的兩項(xiàng)經(jīng)營內(nèi)容，因此，文章著重對(duì)蘇寧在銷售渠道方面的投資戰(zhàn)略進(jìn)行分析研究，通過分析可發(fā)現(xiàn)蘇寧投資戰(zhàn)略的成熟度和完善度，這是蘇寧成功實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的基本保障，蘇寧在面對(duì)新時(shí)期新經(jīng)濟(jì)下的創(chuàng)新商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，成功將以往的傳統(tǒng)賣場(chǎng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為智能零售商業(yè)模式，推動(dòng)了其在市場(chǎng)占有率方面的增長，以及經(jīng)營效益的最大化。但這種轉(zhuǎn)變不僅需要大量的資金投入，還需要完善且成熟的投資戰(zhàn)略支撐，文章對(duì)蘇寧的分析也充分體現(xiàn)出蘇寧的投資戰(zhàn)略的復(fù)雜性。同時(shí)，文章對(duì)海爾的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行了分析研究，通過分析可發(fā)現(xiàn)海爾以產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新投資戰(zhàn)略來提升自身的核心能力和市場(chǎng)競(jìng)爭力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)來迎合市場(chǎng)需求，同時(shí)穩(wěn)固自身在市場(chǎng)無可撼動(dòng)的地位。

因此，我國傳統(tǒng)家電企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)自身的健康發(fā)展，應(yīng)在充分分析自身經(jīng)營實(shí)際的基礎(chǔ)上對(duì)成功案例的投資戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)致、多角度、全面性分析，提升自身品牌建設(shè)能力和經(jīng)營能力，吸引更多消費(fèi)者群體，以優(yōu)異的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、售后等保障消費(fèi)者消費(fèi)權(quán)益促進(jìn)消費(fèi)者放心消費(fèi)、放心嘗試新產(chǎn)品，同時(shí)以開拓銷售渠道、提升運(yùn)營渠道能力為企業(yè)盈利點(diǎn)，完善自身供銷網(wǎng)絡(luò)為自身的市場(chǎng)占有率提供強(qiáng)力保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國家用電器行業(yè)品牌發(fā)展報(bào)告（2017—2018年度）[J].家用電器，2018（12）：20-38.

[2]胡逸冰.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究——以蘇寧云商為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2017（26）：62-65.

[3]韓冬.O2O轉(zhuǎn)型下的企業(yè)投資戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造——以國美電器為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2016（23）：77-79.

[4]朱娜.家電企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2016（9）：150-152.

[5]劉思，溫韻柔，李華軍.阿里巴巴電商生態(tài)系統(tǒng)下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析——基于生命周期的視角[J].會(huì)計(jì)之友，2015（17）：36-39.

[6]吳畫斌，陳政融，許慶瑞.企業(yè)創(chuàng)新能力提升的機(jī)制——基于海爾集團(tuán)1984—2017年縱向案例研究[J].中國科技論壇，2019（3）：80-91.

[7]滕東暉，萬新明，高俊光，等.用戶需求+跨界知識(shí)，打造突破性創(chuàng)新產(chǎn)品——HOPE平臺(tái)的跨界融合[J].清華管理評(píng)論，2019（Z1）：28-37.