人的效率低下 我們用算法大規(guī)模擴(kuò)張

莊辰超

在中國(guó)目前大環(huán)境下，想要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模開(kāi)便利店，需要把日常經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中“人”的決策都拿走，全部由計(jì)算機(jī)通過(guò)復(fù)雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行溝通，這樣才能效率最佳，并且每一家店都經(jīng)營(yíng)良好。

2016年，我們賣(mài)掉了去哪兒。接下來(lái)應(yīng)該做什么？我們當(dāng)時(shí)想，希望能在未來(lái)10-20年里，非常大規(guī)模地參與科技給中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)所帶來(lái)的機(jī)遇里。

但什么是巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)？什么是科技所能帶來(lái)的改變？那時(shí)候，大家都沒(méi)有清晰的想法。所以，我們先做了一個(gè)基金。通過(guò)投資摸索各種各樣的領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)商業(yè)模式已經(jīng)得以驗(yàn)證但在中國(guó)多年未爆發(fā)的行業(yè)——便利店，存在巨大潛力。

從被稱為“便利店死地”的北京出發(fā)，到現(xiàn)在為止我們開(kāi)了大概800多家店。在北京、天津和南京，我們的便利店數(shù)量和銷售額都是第一。

為什么要做便利店？

市場(chǎng)潛力有多大？

首先，畫(huà)一個(gè)坐標(biāo)系，縱軸代表行業(yè)集中度高低，橫軸代表行業(yè)創(chuàng)新機(jī)遇。位處不同象限的行業(yè)，你能采取的投資和創(chuàng)業(yè)策略都不同。

第一象限：容易被收購(gòu)或合并。處于這一象限的行業(yè)創(chuàng)新機(jī)遇高，集中度也高。當(dāng)年，去哪兒所在的在線旅行行業(yè)就處于這樣一個(gè)領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，由于行業(yè)集中度高，最后的結(jié)果往往是被收購(gòu)或與行業(yè)老大合并。

第二象限：創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)少，投資機(jī)會(huì)多。在創(chuàng)新機(jī)遇低、產(chǎn)業(yè)整合水平比較高的領(lǐng)域，留給創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)就不多了，但是作為投資者還是有很多機(jī)會(huì)的，因?yàn)榭赡艽嬖诓煌髽I(yè)的估值波動(dòng)。

第三象限：投資成功概率較低。最差的情況是，行業(yè)整合度低，創(chuàng)新機(jī)會(huì)也低，這樣的市場(chǎng)很難出現(xiàn)巨大的企業(yè)，所以我們基本放棄。舉個(gè)例子，本地活動(dòng)的供應(yīng)商，比如潛水和滑雪，在我們看來(lái)都是自然分散的行業(yè)。

第四象限：適合創(chuàng)業(yè)，但也可能承擔(dān)商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)。如果一個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)新機(jī)遇不高，但是市場(chǎng)集中度非常低，則意味著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)比較低，創(chuàng)新者可能成為老大。但反之，你可能要承擔(dān)巨大的商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)。

我們通常認(rèn)為，市場(chǎng)的低分散度是可以改變的，但經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一種現(xiàn)象叫自然分散。如果你對(duì)市場(chǎng)形成的內(nèi)在動(dòng)因不了解，投入大量資源之后發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)自然分散的市場(chǎng)，就可能面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

用這個(gè)模型，我們發(fā)現(xiàn)了處于適合創(chuàng)業(yè)的典型第四象限行業(yè)：便利店。它的市場(chǎng)非常分散，而且由于人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施的興起，存在巨大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

還有一點(diǎn)非常有意思，便利店不存在商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)——因?yàn)樗跂|亞其他國(guó)家已經(jīng)被證明，而且40年來(lái)經(jīng)過(guò)了一輪又一輪的技術(shù)浪潮，被證明是不會(huì)被技術(shù)浪潮顛覆的。

這讓我們產(chǎn)生了極大興趣。

一個(gè)很重要的理念是，我們投資10年以后中國(guó)人的消費(fèi)水平，不是今天中國(guó)人的消費(fèi)水平。我們相信中國(guó)會(huì)越來(lái)越好，中國(guó)人的消費(fèi)水平會(huì)不斷上漲。這一前提下，中國(guó)人的消費(fèi)范圍中，哪一類占比高？

高盛的報(bào)告顯示，消費(fèi)必需品和藥品占中國(guó)國(guó)民個(gè)人消費(fèi)的30%以上，每年消費(fèi)額約1萬(wàn)億美元以上。二者都是便利店的主要經(jīng)營(yíng)范圍。

一個(gè)國(guó)家的城市，人均擁有的便利店數(shù)應(yīng)該是什么水平？韓國(guó)現(xiàn)在大概是1500個(gè)人一家便利店，日本是2200個(gè)人一家便利店，泰國(guó)是2500人一家便利店。

北京有2200萬(wàn)官方統(tǒng)計(jì)人口，中國(guó)臺(tái)灣是2400萬(wàn)人口。北京消費(fèi)水平并不比中國(guó)臺(tái)灣低，以相同的人數(shù)，至少應(yīng)該有5000家便利店。但事實(shí)上，中國(guó)臺(tái)灣有1萬(wàn)家便利店，北京到今天只有700多家。所以，北京有著巨大的市場(chǎng)潛力。

我們對(duì)便利店定義是兩個(gè)15——15塊錢(qián)，15分鐘。

15分鐘：當(dāng)我坐在辦公室里想吃這個(gè)東西，要么在15分鐘內(nèi)坐在原地吃到它;要么花5分鐘走到附近的店鋪，5分鐘買(mǎi)東西，再花5分鐘回到辦公室或者家坐下來(lái)，來(lái)回不超過(guò)15分鐘。

15塊錢(qián)：平均客單價(jià)是15塊錢(qián)。

15分鐘和15塊錢(qián)的結(jié)合，構(gòu)成了我們所理解的便利店商業(yè)范圍，即食性、高頻率，這是我們定義便利店最重要的兩項(xiàng)指標(biāo)。

為什么中國(guó)沒(méi)有便利店巨頭

市場(chǎng)看起來(lái)很美好，但為什么中國(guó)的便利店始終不發(fā)達(dá)？7-11、FamilyMart和羅森進(jìn)入中國(guó)超過(guò)15年時(shí)間，在中國(guó)發(fā)展速度一直很慢。我總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，最大的問(wèn)題是標(biāo)準(zhǔn)化。

困難1：店面無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，每張圖紙都重畫(huà)

7-11和羅森在日本都有非常標(biāo)準(zhǔn)的店型模板：100平米左右，四方的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模。店型應(yīng)該怎么選、貨架應(yīng)該如何陳列、如何施工，都有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)。

但這一招在中國(guó)很難適用，因?yàn)橹袊?guó)的店鋪建造是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的，每一家商鋪的施工材料、結(jié)構(gòu)都有可能不同。7-11在過(guò)去15年來(lái)按照模板在北京找店開(kāi)，也只找到了不超過(guò)200家店。所以進(jìn)入中國(guó)十幾年來(lái)，它的規(guī)模始終做不大。

如果沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模板，每家店僅十幾張圖紙都要付出很大成本。而由于貨架的擺放不一致等問(wèn)題，導(dǎo)致能夠做到多少營(yíng)業(yè)額等也都要重新動(dòng)態(tài)計(jì)算。

困難2：管理成本過(guò)高，無(wú)法通過(guò)加盟解決

有一個(gè)現(xiàn)象很有意思，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克，全世界95%的店鋪都是加盟店，但在中國(guó)幾乎都是直營(yíng)。如果你去問(wèn)海底撈，也非常堅(jiān)持全部直營(yíng)。為什么？

我們請(qǐng)教了很多業(yè)內(nèi)頂級(jí)的CEO和CFO，他們告訴我?guī)c(diǎn)：

第一，加盟的重要因素是激發(fā)加盟主主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，但是在食品行業(yè)，主動(dòng)經(jīng)營(yíng)獲得最大利潤(rùn)的意識(shí)，有可能變成違反食品衛(wèi)生、破壞品牌的行為。比如過(guò)期食品不廢棄，偷換標(biāo)簽等。

第二，中國(guó)加盟主相對(duì)來(lái)講人均素質(zhì)和發(fā)達(dá)國(guó)家不同，學(xué)歷沒(méi)有那么高，自我優(yōu)化經(jīng)營(yíng)的能力沒(méi)那么強(qiáng)。

一家肯德基和麥當(dāng)勞店都是幾十個(gè)員工，店長(zhǎng)基本都是本科水平。便利店平均每個(gè)店鋪只有5-8名員工，整個(gè)店鋪的營(yíng)業(yè)收入是支撐不了高學(xué)歷水平的店長(zhǎng)薪資的。

這就產(chǎn)生了一個(gè)很大的矛盾——如果你用大量的低學(xué)歷加盟主，很快店鋪質(zhì)量和形象就一落千丈;但如果你提高加盟主的門(mén)檻，首先很難招到足夠多的優(yōu)質(zhì)加盟主，其次擴(kuò)張速度會(huì)受到影響。

從根本上來(lái)講，要統(tǒng)一品牌商跟加盟主的利益關(guān)系，在中國(guó)是非常困難的一件事。在這種情況下，我們認(rèn)為只有一種方法能解決這個(gè)問(wèn)題——用算法把人覆蓋掉。

如何用算法提升服務(wù)效率

近來(lái)無(wú)人店概念很火，無(wú)人店是指沒(méi)有營(yíng)業(yè)員的店。但我們的無(wú)人店不是指沒(méi)有營(yíng)業(yè)員，而是說(shuō)整個(gè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中沒(méi)有人。今天如果你走進(jìn)北京任何一家便利蜂，售賣(mài)、上貨、清潔都是有人的，但它的經(jīng)營(yíng)決策是由一臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)完成，每15分鐘推送給店鋪的。

我們認(rèn)為，每一個(gè)有人的節(jié)點(diǎn)，都會(huì)導(dǎo)致整體效率的下降。比如說(shuō)，如果店長(zhǎng)培訓(xùn)不能自動(dòng)化，選址陳列自動(dòng)化也沒(méi)有用。有些連鎖企業(yè)最近兩三年開(kāi)了好多店，但都是關(guān)著的。因?yàn)樗胁坏阶銐虻牡觊L(zhǎng)和店員，招來(lái)了也培訓(xùn)不了。

反之，如果一開(kāi)始的選址和設(shè)計(jì)不能自動(dòng)化，即使你能大量簽約店鋪和員工也沒(méi)有用，因?yàn)闊o(wú)法保證店鋪的管線、電路、施工、燈飾等十幾張圖紙都按時(shí)跟上。

所以，在店面規(guī)?；乃协h(huán)節(jié)中，全鏈條都需要自動(dòng)化，節(jié)奏才能匹配得上。舉幾個(gè)自動(dòng)化的例子：

1、員工職能自動(dòng)化。

很多數(shù)據(jù)說(shuō)，在高速變動(dòng)的事件面前，系統(tǒng)的決策效率低于人類。但是在80%-90%的情況下，系統(tǒng)的決策都比人更慎密。所以，我們把員工的技能列了很多項(xiàng)，最重要的是訂購(gòu)、生產(chǎn)、排班、定價(jià)，這些都要智能化。

7-11培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀店長(zhǎng)需要兩年，才能把所有功能都記明白，圖表都看懂，不會(huì)出大的紕漏。但今天，如果是一個(gè)從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)便利店或快餐行業(yè)的員工，便利蜂的整套系統(tǒng)培養(yǎng)他成為店長(zhǎng)只需要6個(gè)月。

2、訂購(gòu)、陳列自動(dòng)化。

便利店里有大量的短保商品，所有的商品都需要按照不同的時(shí)間、天氣的變化、地域、氣候需要來(lái)訂購(gòu)。

例如，我們有大量快餐和熱餐，熱餐是需要提前生產(chǎn)的，生產(chǎn)多了浪費(fèi)，訂貨少了損失銷售機(jī)會(huì)。在我們的訂購(gòu)界面，每個(gè)店鋪大概有2000多種商品，日配品就有300多種，數(shù)據(jù)非常復(fù)雜，不可能有人每天晚上訂貨時(shí)，能對(duì)300多項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)分析和數(shù)據(jù)輸入輸出。

同樣是下雨，如果這個(gè)商鋪是街鋪，它的銷售量是下降的;但如果這個(gè)商鋪是大廈店鋪，銷售量是上升的，員工很難綜合考量做出決策。大家都在說(shuō)數(shù)據(jù)賦能人類決策，但我認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的店鋪，數(shù)據(jù)就算賦能，一個(gè)店長(zhǎng)也無(wú)法決策。所以，我們的訂購(gòu)決策都是通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行的。

貨物陳列也是如此。便利蜂平均每周都要換接近150個(gè)以上的產(chǎn)品。更復(fù)雜的是，我們的每一家店鋪結(jié)構(gòu)都不一樣，貨架和陳列圖也不一樣。這意味著，我們每周都要對(duì)店鋪的商品陳列進(jìn)行一次大規(guī)模的調(diào)整。

為了大規(guī)模開(kāi)店，我們的員工平均訓(xùn)練5天就要開(kāi)始進(jìn)店管理，他們?nèi)绾喂芾砗妥R(shí)別店里的2000多個(gè)商品呢？我們會(huì)有陳列圖，一步步告訴他如何進(jìn)行貨物的擺放。店員可以什么都不知道，甚至不認(rèn)識(shí)商品，也能完成任務(wù)。

3、動(dòng)態(tài)定價(jià)：像機(jī)票打折一樣對(duì)面包打折。

我們賣(mài)的很多商品都是24小時(shí)或48小時(shí)過(guò)期的，屬性非常像航空公司或者酒店。因此，我們店鋪借鑒了航空公司大量采用的動(dòng)態(tài)定價(jià)方法，效果非常不錯(cuò)，目前能夠提升30%左右的收益。也就是說(shuō)，店長(zhǎng)完全不用操心也不用懂商品的銷售情況，店鋪的任何一個(gè)商品打折，自動(dòng)電子價(jià)簽都會(huì)提醒店長(zhǎng)。

比如，今天賣(mài)100個(gè)面包和明天賣(mài)100個(gè)面包，可能完全是兩碼事。在我們的系統(tǒng)中，幾點(diǎn)鐘面包的銷量低于預(yù)期，幾點(diǎn)開(kāi)始打折，打幾折，幾點(diǎn)恢復(fù)原價(jià)……都存在一系列的按時(shí)間排布的數(shù)據(jù)序列。第二天訂貨的時(shí)候，系統(tǒng)會(huì)通過(guò)數(shù)據(jù)分析，動(dòng)態(tài)更改面包定價(jià)。

我們認(rèn)為，在中國(guó)目前大環(huán)境下，想要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模開(kāi)便利店，需要把日常經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中“人”的決策都拿走，全部由計(jì)算機(jī)通過(guò)復(fù)雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行溝通，這樣才能效率最佳，并且每一家店都經(jīng)營(yíng)良好。

一線員工最重要的職責(zé)是什么？服從系統(tǒng)指令，以及為消費(fèi)者提供良好的服務(wù)體驗(yàn)。