我如何在拐點投中喜茶、江小白與泡泡瑪特

張沛元

中國典型消費品牌分為三個成長階段：

第一個階段是初始積累和商業(yè)打磨，這個階段需要兩到三年甚至更長時間。處于這個階段的企業(yè)，收入可能在0-2億元之間，這個階段重點考量的是創(chuàng)始人的行業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)新能力，這兩點都具備的品牌企業(yè)通?？梢赃_到兩億元的收入水平，與此同時也有很多企業(yè)因為沒有找到一個真正適合自己的商業(yè)模式而止步于此。

突破了這一層瓶頸的企業(yè)會進入第二個階段，即快速發(fā)展期，這時考驗的是創(chuàng)始人的戰(zhàn)略梳理能力、企業(yè)組織架構(gòu)的合理性以及品牌傳播的力度。

當達到20億元收入水平的時候，很多品牌進入了第三階段。品牌在這個階段通常有兩種表現(xiàn)：

1、增長放緩。原因是多方面的，比如，紅利消失、市場競爭加劇，或者其本身就處于一個規(guī)模不是很大的賽道里;

2、再次突破瓶頸，公司進入高速發(fā)展期。但是要從20億元做到100億元，品牌不僅要處于一個巨大的賽道，還得具有掀翻“賽道巨頭”的能力。

判斷品牌投資時機的兩個變量：增長潛力和確定性

越是早期，公司增長潛力越大，確定性也更低;越往后，增長潛力變小，確定性更高。因此，我們認為投資時機的判斷，本質(zhì)上是你對增長潛力和確定性這兩個變量的把控。

如何判斷增長潛力？看市場規(guī)模、創(chuàng)新性和壁壘強度。

我們先來看第一個變量——增長潛力。增長潛力可以細化為三個維度：市場規(guī)模、創(chuàng)新性和壁壘強度。

維度一：市場規(guī)模

以江小白為例，它的市場規(guī)模有多大呢？首先，白酒市場大概6000億元的規(guī)模，由于江小白還吃掉了很多啤酒的市場規(guī)模，因此如果把6000億元的啤酒市場計算在內(nèi)，這兩個加起來就是一個 1.2萬億元的市場。

這樣一個萬億級的市場，完全可以容納下10家50億元收入規(guī)模的公司，以及三四家100億元規(guī)模的公司。但假如一個市場只有兩三百億零售額的規(guī)模，出廠價砍一半就是100-150億元，在這樣的市場里，企業(yè)漲5-10億元會非常吃力，這是市場本身的天花板。

維度二：創(chuàng)新性

創(chuàng)新性拆分來看，無非是三個元素，也是構(gòu)成一個品牌的三大要素，即產(chǎn)品、渠道和傳播。這三個元素都可以做創(chuàng)新，有時候，僅一個元素的創(chuàng)新就可以支撐一個0-20億元的公司增長。如果三個元素同時做創(chuàng)新，品牌爆發(fā)性會達到最大值。

我們再拿江小白舉例。江小白首先在產(chǎn)品上做了大的創(chuàng)新，傳統(tǒng)白酒講究的是香味、歷史、情懷，江小白的創(chuàng)新在于它的口味比較淡，更符合年輕人群體;其次，它不講歷史和情懷，而是講感情屬性和個性化表達。

再看傳播的創(chuàng)新，白酒以前的傳播模式是買斷中央電視臺的廣告，現(xiàn)在年輕人已經(jīng)不看電視，所以江小白選擇做內(nèi)容營銷，它組建了一個200人的內(nèi)容營銷團隊，做了許多更適合年輕人的傳播創(chuàng)新，比如植入電視劇或者贊助音樂節(jié)。

最后是大部分人都會忽視的渠道創(chuàng)新。江小白的主渠道既不是KA（關(guān)鍵客戶）也不是線上，而是通過200萬個餐飲渠道做即時銷售。它做得非常細，每一個餐飲店的門牌、筷子盒、牙簽盒等都有江小白的標志。但很多人不知道的是，這背后有一支超過一萬人的團隊。

不同于以前做白酒——公司躺著數(shù)錢、經(jīng)銷商預(yù)付貨款然后自己去鋪貨。江小白做深度分銷，直接讓營銷人員去到每一個店里，并把200萬個店，每一個都做到極致。

維度三：壁壘強度

我們同樣分三個層面講壁壘：產(chǎn)品、渠道和品牌。

無論是江小白還是喜茶，在產(chǎn)品上都是沒有壁壘的。很多快消品本質(zhì)上都不是靠產(chǎn)品，而是靠渠道和營銷。

在產(chǎn)品層面能產(chǎn)生壁壘的品類都有什么呢？舉個例子，優(yōu)衣庫在面料研發(fā)上投入很大，它的產(chǎn)品就有壁壘;再比如宜家，從最開始就把性價比基因埋到產(chǎn)品設(shè)計里去，這樣才有真正的產(chǎn)品門檻。

再來看渠道。前文提到，江小白的創(chuàng)新使它的渠道門檻特別高，因為白酒公司做不到一萬人的地面團隊，這是一個巨大的規(guī)模成本。當網(wǎng)點達不到某個密度和單點產(chǎn)出不夠高的時候，支撐不起這么龐大的隊伍。這也是為什么江小白在最初成立的幾年里并不盈利的原因，它需要達到足以支撐起這個渠道維護人員支出成本的規(guī)模。

最后是品牌。關(guān)于品牌可以看兩個方面：第一，這個品類是否具有精神屬性;第二，這個品類是否需要信任感的背書。

舉個例子，喜茶對賣面包是非常克制的，因為飲品比面包更具有精神屬性。星巴克之所以做得那么好，是因為它專注咖啡這個有很高精神屬性的賽道，而烘焙賽道精神屬性弱，產(chǎn)品屬性比較重，消費者做決策更多還是基于產(chǎn)品味道本身。

當飲品和面包這兩個東西混在一起時，飲品的品牌可能會被稀釋，從而很難做出具有很高精神屬性的品牌。喜茶前期的壁壘一定是產(chǎn)品本身，他們更早做出了更好的產(chǎn)品，從茶粉變成原泡茶，用進口奶蓋。但這個行業(yè)后期的壁壘是品牌，通過專注做飲品，喜茶更容易維持品牌的高度和聚焦。

如何判斷確定性？看商業(yè)模式成熟度和核心模式匹配度。

確定性指的是，你在投資的這一刻，所有可得的信息可以計算出一個有條件的成功概率。絕對確定性是不可能的，所以我們談的是相對確定性。

怎么獲得相對確定性？通常說法是，在一個單點模型驗證了之后就可以規(guī)?；瘡?fù)制。但是你試想，比如開店，換個地方開，店的流量是否具有可復(fù)制性？再比如，做一個中式傳統(tǒng)服裝電商，復(fù)購率很高，品牌一開始是賺錢的，但是人群基數(shù)有多大呢？

因此下一個問題是，你的單店模型的成功是否具有普遍性？這個問題其實很難回答，也很難定義，尤其是電商渠道。我認為驗證單店模式的說法參考價值有限。那該看什么呢？看的核心變量應(yīng)該是商業(yè)模式的成熟度和核心能力的匹配度。

商業(yè)模式成熟度

商業(yè)模式成熟度是指你的商業(yè)模式是否“定型”，而不是現(xiàn)在賺不賺錢。怎么判斷是否“定型”？每個生意都有一個可以大殺四方的終極形態(tài)，投資人需要去研究每一個生意最后做到全國的時候，應(yīng)該走什么渠道、怎樣定位、針對什么樣的人群。

再來看江小白的例子。酒是一個即時性消費的東西，在餐廳吃飯的時候會點，很少人會在便利店或者線上買好再帶去餐廳喝，所以重點渠道一定是餐廳，而不是 KA。

所以，如果有一種酒說它跟江小白是一樣的產(chǎn)品定位和傳播模式，但是在線上賣，我會覺得這個定位有得做，但是沒有到最終形態(tài)。我要看到它最終在線下能獲得成功，才會覺得“定型”了。

我們看到一個項目會思考，這個賽道上能出的大公司的最終形態(tài)是怎樣的。拿寵物舉例，寵物有幾個大的品類細分，寵物醫(yī)院、寵物用品、寵物店和寵物食品?？磭獾慕?jīng)驗，最后能出大公司的也就寵物醫(yī)院和寵物主糧。

如果你養(yǎng)了寵物就會知道，主糧最講究品牌和信任背書，所以能夠做到大公司的一定是做主糧的公司，這個品類的制高點是主糧。

但我們又覺得這樣沒有達到終極形態(tài)，做主糧的公司還可以細分為安全、個性化或可玩性等形態(tài)。再往前想，寵物主糧人群的第一訴求是安全，所以安全性形態(tài)面臨的人群遠大于個性化和可玩性的形態(tài)。

核心模式匹配度

看完商業(yè)模式成熟度之后，我們要看的是核心能力匹配度——也就是你的商業(yè)模式是品牌驅(qū)動的還是產(chǎn)品驅(qū)動。

比如，狗糧的產(chǎn)品差異很小，這種情況下，到最后也就是看做品牌的能力。如果有一個團隊跟我說，它有很強的產(chǎn)品能力，運用新技術(shù)，但是沒辦法把這一信息傳達給消費者，那我會非常謹慎。

如果一個由供應(yīng)鏈驅(qū)動的產(chǎn)品品類，比如說做家具的公司，主打北歐風，品牌做得非常好，但是供應(yīng)鏈不行，交付量相當有限，或者交付的產(chǎn)品質(zhì)量不行，我會認為它核心能力的匹配度不夠。

如何判斷品牌投資時機

做消費品投資，機會來的時候你都能夠投進去，問題在于，你怎樣判斷投資時機。我用泡泡瑪特（POP MART）做案例分析來講這個問題。

泡泡瑪特是國內(nèi)做得最大的一個潮流玩具公司，它的主要產(chǎn)品是盲盒，里面裝的是自有IP系列的公仔。它有多個銷售渠道，比如直營店、自動販賣機、天貓、小程序等。

泡泡瑪特在日本有一家對標公司叫萬代，是日本龍珠和高達品牌版權(quán)擁有方的母公司。這家公司的年收入有四五百億元人民幣，非常成功。

我們在2017年剛投資泡泡瑪特的時候，這家公司的收入不到兩個億，利潤是幾百萬元;去年這家公司收入翻了好幾倍，如今它仍然在快速發(fā)展。

泡泡瑪特最早是一家純渠道公司，賣的全是第三方的零售產(chǎn)品。這樣會導(dǎo)致：第一，毛利較低;其次，用戶沒有粘性，別的地方也能買到，為了促成轉(zhuǎn)化率，它只能找更大的店面、擺更多的產(chǎn)品，因此店鋪盈利不是特別好。但那時候我們已經(jīng)開始關(guān)注這家公司。

到了第二階段，它開始推出自有IP產(chǎn)品。最初，它簽下了一個香港設(shè)計師，推出自有IP娃娃，也就是大家熟知的Molly女孩。該IP推出后迎來了用戶購買的風潮。店鋪不再需要擺設(shè)很多第三方產(chǎn)品，只要保證三分之一的區(qū)域擺上Molly娃娃，收入和毛利就比以往高得多。

實際上，它在往萬代那個方向發(fā)展，也就是往產(chǎn)業(yè)鏈上游走，擁有了整合自有IP、運營自有產(chǎn)品的能力，所以這時候，我們對它進行了第一次投資。

第一次投資之后，泡泡瑪特又做了兩件事：一是多渠道拓展。從之前的自有門店拓展到多渠道，比如自動販賣機。自動販賣機的單產(chǎn)是友寶這種飲料販賣機的數(shù)倍，毛利還比友寶高非常多。二是除了Molly，它還成功孵化出了另外兩個IP，所以它的發(fā)展是可持續(xù)的。我們做過調(diào)研，買Molly的人其實也關(guān)注泡泡瑪特的其他IP，只要泡泡瑪特推出，他們就買。這個時候，我們進行了第二次投資。

消費品牌難投，這也是大家的共識。這是因為：

1、品牌品類非常多，不像互聯(lián)網(wǎng)、金融和電商，沒有一個可預(yù)見的風口，如果不是每天都在看品類，你很容易錯過風口。2、很多品牌達到一定規(guī)模之后，現(xiàn)金流非常好，對融資的需求不高。

所以，你要怎樣在有限的窗口上抓住機會。能投江小白和喜茶，除了我們能判斷出應(yīng)該要投它，也因為我們能夠在適當?shù)臅r候抓住機會說服它接受我們的投資。

投資沒有捷徑

是思考、行動、驗證的循環(huán)

如何抓住有限的品牌投資機會，我最后總結(jié)幾點經(jīng)驗：

首先是研究覆蓋。你必須要梳理和研究每一個品類，并做出前置判斷，從而知道在這個品類里，應(yīng)該找什么樣的公司。當這樣的公司出現(xiàn)后，你要馬上做出判斷和驗證。

消費公司的好處在于信息可見——產(chǎn)品、渠道、渠道對產(chǎn)品的反饋、消費者的反饋等信息都可以在不接觸到公司的情況下獲得。

做完這些判斷后，當你接觸公司時，可能就不需要問任何關(guān)于商業(yè)模式的問題了，因為你已經(jīng)了解了它需要什么以及你可以給到什么。你可以直接跟創(chuàng)始人聊你們對未來戰(zhàn)略的設(shè)想是否一致。

對于每個投資人來說，時間都非常寶貴。一個投資經(jīng)理一年看那么多個項目，如果沒有做好前置判斷，你怎么知道要在哪些項目上花更多的時間。

之后就要保持關(guān)注，很多時候，投資機會并不會突然出現(xiàn)，你要花時間和耐心培育跟企業(yè)家的關(guān)系，取得他們的信任之后，你們最終才能成為合作伙伴。無論怎樣的機會，只有當你跟企業(yè)家保持相對親近的關(guān)系時，你才能抓住，這些關(guān)系稍縱即逝，所以你也要果斷行動。

投資確實沒有捷徑，我把一些思考的方法和框架分享給大家，也是希望大家能持續(xù)不斷地去思考。投資本質(zhì)上就是一個思考、行動、驗證的循環(huán)，要思考出事物的本質(zhì)，然后用一個體系或框架把多個本質(zhì)點串起來，只有這樣，你才能把投資做得更透。