淺談民辦高職院校的人力資源管理

何建新

[摘 要] 高等職業(yè)教育作為高等教育的重要組成部分，已經(jīng)邁入了更加重要的發(fā)展階段，與此同時，民辦高職教育也在蓬勃興起。作為后起之秀的民辦高職教育在快速發(fā)展的過程中，不可避免地呈現(xiàn)出一些問題，其中作為核心動力的人力資源，其管理問題相對突出。文章通過對曲阜遠東職業(yè)技術(shù)學院（下簡稱“學院”）人力資源管理的現(xiàn)狀進行總結(jié)分析，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論，提出了一些改進方法。希望以此可以實現(xiàn)人力資源的有效開發(fā)和科學管理，以保證民辦高職院校的穩(wěn)定、健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]民辦高職院校;人力資源開發(fā);績效考核

[中圖分類號]F275.3

1 高職院校人力資源管理的內(nèi)涵及相關(guān)概念

1.1 對高等職業(yè)教育的理解

“職業(yè)教育是國家教育事業(yè)的重要組成部分，是促進經(jīng)濟、社會發(fā)展和勞動就業(yè)的重要途徑?！?[1]

“高等職業(yè)教育的人才培養(yǎng)目標是面向生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線的高等技能應(yīng)用型人才，要有較強的實踐操作能力。工學結(jié)合是高職教育人才培養(yǎng)模式改革的切入點，提倡教、學、做一體化教學。注重師資隊伍的‘雙師結(jié)構(gòu)，改革人事分配和管理制度?！盵2]

1.2 人力資源管理

人力資源管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用而進行的計劃、組織、指揮和控制活動。企業(yè)人力資源管理所關(guān)注的焦點，是如何依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及其目標，進行人與人關(guān)系的調(diào)整、人與事的配合，以充分開發(fā)和利用人力資源，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，在提高企業(yè)生產(chǎn)率和競爭力的同時，提高員工的工作生活質(zhì)量和滿意度。[3]

1.3 高職院校的人力資源管理

高職院校的人力資源管理，就是通過對教學及管理人才的招聘、選拔、錄用、考核、評級、激勵等相關(guān)環(huán)節(jié)，調(diào)整高職院校中人、事、物之間的各種關(guān)系，充分調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性，提高工作效率，實現(xiàn)為社會培養(yǎng)合格技能型人才的培養(yǎng)目標。

2 學院人力資源管理中的問題

2.1 人力資源管理理念落后

從學院人事工作的內(nèi)容看，仍然停留在以“事”為中心，短期、靜態(tài)的，應(yīng)急性的人事管理層面，工作往往被動地執(zhí)行。學校關(guān)注的是教學任務(wù)的完成，勞動紀律的遵守，忽視了員工需求，重使用輕培養(yǎng)，沒有真正意識到人力資源開發(fā)與管理的重要性。

2.2 人才引進缺少規(guī)范

2.2.1 缺少有效的評估，形成人員短缺

近兩年隨著招生形勢的好轉(zhuǎn)，民辦高職院校及時調(diào)整招生政策，更新專業(yè)設(shè)置，使得學生數(shù)量大幅增加。由于缺少有效評估，學生數(shù)量增加的同時，導致教師出現(xiàn)短缺，尤其是新增技能型專業(yè)老師。如新增汽車電子專業(yè)當年報到遠遠超出預(yù)期;計算機應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)等老牌專業(yè)學生量也突然“漲水”，一時之間教師及部分管理人員出現(xiàn)短缺，致使很多老師超負荷運轉(zhuǎn)。

2.2.2 教師引進沒有體現(xiàn)高職教育的特點

學校人才引進方面多傾向于高學歷，高職稱人員。以應(yīng)屆研究生為例，雖然具有系統(tǒng)的專業(yè)理論知識，但缺少相應(yīng)的教學和工作實踐，尤其缺少“雙師”型教師所必備的操作技能，對于培養(yǎng)技術(shù)應(yīng)用型的高職院校，意味著這些新進教師還需要很長時間的教學理論培訓和實際工作鍛煉，才能適應(yīng)高職教學的需要。而有些技術(shù)能力強，實踐經(jīng)驗豐富的一線技師，由于學歷不達標或受企業(yè)制度及高職院校工資水平的制約，不能或不愿到學校任教。

2.2.3 人才進出機制缺少規(guī)范，只進不出

學院建校以來，累計招聘專職教師超過300人，但每年都有一定數(shù)量的教師流失，這些離職人員并不是學校主動解聘離職的，留用權(quán)基本掌握在教師自己手中。在人才引進之初，人事部門也只能從學歷、資歷審查、試講等環(huán)節(jié)做些把關(guān)，對于教師素質(zhì)及教學能力的把握并不全面，即使在試用期間，用人單位也沒有進行深入全面的考察。這種寬松的人才進出機制，往往造成引進的人才低于預(yù)期，一定程度上影響了教師隊伍的整體結(jié)構(gòu)和水平。

2.2.4 盲目地引進海外人才，打破了諸多的平衡

學院先后引進海外教師、臺灣教師及管理人員30余人。但是人員引進之前，缺乏對崗位需求及崗位匹配的分析，人才的引進往往基于學校領(lǐng)導的個人意愿。學校的生活環(huán)境、管理模式、學生狀況等各方面原因，使得這些海外人才很難發(fā)揮自身優(yōu)勢，展現(xiàn)自身才能，往往表現(xiàn)為水土不服;同時受氣候、地域環(huán)境的影響，有些老師需要提前離校，推遲報到，在課程安排、教師配置等方面打破了原有的平衡，難以保證教學工作的完整性;在專業(yè)建設(shè)、課程改革等方面，這些海外教師往往無能為力，很多工作依舊由其他教師完成，所以這些高薪的外籍教師有時也讓普通老師感到心理不平衡。

2.3 績效考核和評價缺少科學性

2.3.1 對績效考核的認識不足

績效考核在企業(yè)管理過程中做得相對成熟，高職院校還處于探索階段，無論管理者還是被管理者還沒有認識到這項工作的必要性和重要性，一提到考核大家都感到焦慮和抵觸。被考核人員認為學校與他過不去，變相克扣他的工資，考核人員認為這是一件得罪人，出力不討好的事情。

2.3.2 考核周期不合理，指標不全面

從考核周期看，學院實行年度考核，時間長，頻次低，考核的激勵和改善作用得不到及時發(fā)揮。受考核周期的影響，考核期之前離職的老師績效工資是不予發(fā)放的，老師對此頗有微詞，也給學校帶來一定的負面影響。

從考核內(nèi)容看，缺少必要的指標，圍繞“德、能、勤、績”讓考核人員進行工作匯報，根據(jù)匯報情況組織打分，主要依靠主觀評定，缺少數(shù)據(jù)量化，難以服眾，也很難發(fā)揮職能部門的管理作用。

2.3.3 考核過程不嚴謹，考核結(jié)果無反饋

從績效考核的過程看，主要是通過不同層面打分的方式進行。老師之間、上下級之間在測評過程中，往往受人際關(guān)系及與領(lǐng)導的親疏關(guān)系等主觀因素的影響，很難給被考評者一個公正、準確的評價。學生測評，往往被安排在臨近放假或考試前的一周進行，學生要在短時間給所有的任課老師做出成績評定，有些學生無暇顧及，隨意打分，這樣得出成績很難反映老師的真實情況。

最后考核結(jié)果并不公布，老師根本不知道學生、領(lǐng)導、同事對自己的評價。他們最大的關(guān)注點是由此產(chǎn)生的獎勵和考核工資的扣除，其他的大概和自己基本無關(guān)了。

這樣的考核結(jié)果對優(yōu)秀者有一定的影響，但對大多數(shù)的老師并沒有起到應(yīng)有的評價、修正、提高和激勵作用，績效考核的過程變成了教師的年終評優(yōu)。

2.4 薪酬體系設(shè)置不夠合理，沒有得到有效開發(fā)

2.4.1 薪酬供給和教師需求不匹配

學校資金來源單一，薪資結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，往往采取“雨露均沾”的發(fā)放方式，好的差的都一個標準，很難滿足優(yōu)秀教師的需求，很難激勵老師的進步。

2.4.2 薪酬級差設(shè)置不合理，考核工資來源缺少依據(jù)

從學院的薪酬結(jié)構(gòu)看，同一系列級差最大接近1000元。民辦高職院校的收入并不高，如此高的收入差距很容易挫傷工作的積極性，造成消極怠工。從考核工資來源看，它以績效工資的20%用于考核，而績效工資并不是學校單獨列支用于員工的激勵或獎勵資金，而是員工工資的組成部分，如此做法缺少依據(jù)，很難給老師合理解釋，一定程度上還激起老師怨言和不滿情緒。

2.4.3 薪酬激勵作用單一，內(nèi)在開發(fā)不足

目前民辦高職院校在薪酬激勵方面還沒打開思路，仍然停留在單一的工資給付上，作為福利、服務(wù)等間接薪酬沒有得到有效開發(fā)。馬斯洛的需要層次理論告訴我們：人的需要并不是相等的，由低到高有五種需要，分別是生理需要、安全需要、社會需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。目前高職院校只能滿足教師的基本需要，教師“自我激勵”的潛能沒有得到有效發(fā)揮，教師需要的多元化沒有得到體現(xiàn)。

3 人力資源管理問題的改進方法

3.1 樹立現(xiàn)代人力資源管理理念

管理者要認識到人事管理與人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理更關(guān)注人的自身發(fā)展，強調(diào)以人為本，協(xié)調(diào)人與組織的關(guān)系，注重人力資源的開發(fā)與管理。只有及時轉(zhuǎn)變觀念，不斷優(yōu)化人力資源管理，才能逐步提升高職院校的市場競爭力和辦學水平。

3.2 優(yōu)化專業(yè)教師結(jié)構(gòu)，科學合理引進人才

3.2.1 合理進行專業(yè)教師分流

對于冷門專業(yè)，鼓勵教師根據(jù)高職學生的關(guān)注點和自身愛好及特長，開發(fā)院級公共選修課;鼓勵教師轉(zhuǎn)崗到行政管理系列，充實到教學管理、學生管理等崗位;鼓勵教師根據(jù)專業(yè)的關(guān)聯(lián)度，選擇相近緊缺專業(yè)進修、學習，學成后可以安排專業(yè)基礎(chǔ)教學或?qū)嵱栔笇А?/p>

3.2.2 區(qū)別對待，改變?nèi)瞬乓M方法

堅持“雙師”教師優(yōu)先原則，在關(guān)注學歷、職稱的同時，注重人員專業(yè)技能;對于不同專業(yè)、不同課程、不同崗位制定不同的用人標準，有區(qū)別有選擇地引進人才。

3.2.3 深入調(diào)查，主動出擊，做好人才的招聘工作

全面了解用人單位用人類型，依據(jù)學院實際情況制定招聘方案。加強與合作企業(yè)的溝通，主動深入企業(yè)，尋找和吸納優(yōu)秀人才。辦學者要加強對人力資源的有效投入，從待遇、感情、環(huán)境、事業(yè)等多方面創(chuàng)造條件，最大限度地留住人才。

3.2.4 綜合權(quán)衡，規(guī)范聘用流程

人才的引進既要考慮到學校當前所需，也要兼顧學校的長遠發(fā)展，在有限的條件下做好未來人才的儲備。在國家法律范圍內(nèi)，嘗試二次試用制度，既要保證人才的質(zhì)量，又要防止人才的流失。

3.3 制訂科學的績效考核體系，發(fā)揮績效考核作用

3.3.1 轉(zhuǎn)變觀念，營造良好的績效考核環(huán)境

人事部門要在全校范圍內(nèi)，根據(jù)崗位的不同，及時組織培訓，聽取意見，做好宣傳。學校領(lǐng)導要參與到考核活動中，將學校的績效目標和教師的績效目標結(jié)合在一起統(tǒng)一管理;要廣泛征求教師意見，及時將學校愿景、發(fā)展目標等戰(zhàn)略目標傳遞給員工;對于指標制定、考評程序和方法要嚴格把關(guān)，最大限度地減少錯誤和失誤。

3.3.2 合理設(shè)置考核指標，分散考核，集中匯總

對被考評者年齡、專業(yè)、職稱、崗位等各要素全面分析，從展現(xiàn)工作價值、發(fā)揮人才優(yōu)勢的角度設(shè)置不同的考核指標。根據(jù)崗位不同、考核者身份設(shè)置不同的考核周期：后勤服務(wù)月度考核，教師崗位半年考核，主要領(lǐng)導年度考核;學生參與的測評可以分人、分月考評，學期匯總，以保證結(jié)果的準確性。

3.3.3 選擇適合的考評方法，提高考核的信度

除了學校內(nèi)部人員，合作企業(yè)、學生家長等都可以作為考評者參與到考核過程中。同時要求被考核者結(jié)合考核指標，全面公正地提報一份年度自我評價書，以此來校驗考評結(jié)果信度。

3.3.4 做好考核結(jié)果的反饋，發(fā)揮績效考核的功效

對于考核信息，要及時做出整理和分析，寫出評價報告并書面通知或通過績效面談的方式及時向被考核者反饋。根據(jù)面談的參與者，可以選擇單向勸導式、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式的面談方式。要保證老師們清楚自己的評價，了解自己的不足，以便今后改正，同時也讓老師們知道所取得的成績，因而得到激勵。

3.4 直接薪酬和間接薪酬相結(jié)合，搭建寬帶薪酬體系

3.4.1 根據(jù)學校的長遠發(fā)展需要，搭建寬帶薪酬體系

隨著民辦高職院校的發(fā)展壯大，人才的多樣性，需要不同級別工資收入與之對應(yīng)。寬帶薪酬體系是在保持原有薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的人員，不同的技能，進行細化，大級別中包含多個小級別，每一個大的級別薪酬差別較大，小級別薪酬差距適當拉開。如此，不同層次的人員在薪酬體系中都可以找到自己的收入等級。

3.4.2 提高績效工資比例，體現(xiàn)質(zhì)量差異

薪酬結(jié)構(gòu)中充分考慮教師的基本保障，崗位價值，勞動付出，業(yè)績體現(xiàn)。在滿足教師基本需要的基礎(chǔ)上，學?？筛鶕?jù)招生情況按照責權(quán)利的不同設(shè)置績效工資，并適當加大績效工資比例，力圖績效工資與崗位職責、個人業(yè)績直接掛鉤，將質(zhì)和量有機結(jié)合，體現(xiàn)差異，按勞取酬，優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，最大限度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。

3.4.3 提高辦學效益，同中存異提升薪資水平

民辦高職院校，經(jīng)費的投入存在較大差異。一方面積極爭取國家的資助;另一方面發(fā)揮主觀能動性，通過校企聯(lián)合辦學爭取企業(yè)投資，通過對外培訓，承接企業(yè)項目等籌措資金，開源節(jié)流，多措并舉，不斷改善辦學條件。學校要保持可持續(xù)發(fā)展還需要建立與學院發(fā)展相適應(yīng)的薪酬增長機制，在普遍提高教職工薪酬的同時，適當向?qū)I(yè)帶頭人，骨干教師，“雙師”型教師、高職稱、高學歷、緊缺人才傾斜。

3.4.4 直接薪酬和間接薪酬相結(jié)合

在經(jīng)費緊張的情況下，直接的薪酬激勵效果是有限的，要充分發(fā)揮間接薪酬的激勵作用。優(yōu)化工作環(huán)境、及時職務(wù)晉升、有選擇的進修培訓、肯定工作成績等。采取何種間接薪酬激勵，需要根據(jù)老師的需要，符合學校的實際。

4 結(jié) 語

總之，在高職教育快速發(fā)展的今天，建立科學有效的人力資源管理體系，實現(xiàn)人力資源的有效配置，最大限度地開發(fā)人力資源的潛能，是民辦高職教育實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本動力，是學院實現(xiàn)辦學目標的根本保障。

參考文獻：

[1]教育部關(guān)于全面提高高等職業(yè)教育教學質(zhì)量的若干意見（教高〔2006〕16號）[EB/OL].http：//sgy.mca.gov.cn/article/jxgz/200909/20090900038657.shtml.

[2]葛紅巖，馮江華.人力資源管理[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社，2015：5.

[3]安鴻章，時勘.企業(yè)人力資源管理師（一級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2014：433.