廣東地區(qū)施工企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員調(diào)研分析及對策

張瑋華 龔雅婧 王奕華

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）8-123-03

摘 要 為解決當(dāng)前施工企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性缺員問題，本研究在廣東地區(qū)抽取若干處于施工籌備階段或即將進(jìn)入施工高峰的項目進(jìn)行調(diào)研，了解結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)狀并進(jìn)行歸納，施工企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的原因包括：外部人才市場供給無法滿足企業(yè)需要；企業(yè)內(nèi)部綜合管理能力及人才培養(yǎng)機(jī)制的不足；行業(yè)市場的快速變化發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部資源銜接斷層等。結(jié)合現(xiàn)狀，本研究對施工企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員情況進(jìn)行剖析，并提出相關(guān)解決方案及對策措施。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 結(jié)構(gòu)性缺員 解決問題對策

一、結(jié)構(gòu)性缺員概念及特點

（一）結(jié)構(gòu)性缺員概念

結(jié)構(gòu)性缺員是指因機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置、開發(fā)使用、價值導(dǎo)向不當(dāng)導(dǎo)致的長期硬性或軟性缺員（楊永蘭，2015）。另一種情況是，企業(yè)在定員定編后，部分專業(yè)和層級的崗位人員因工作需要、組織變革、市場變化等，而產(chǎn)生的人力資源配置失衡現(xiàn)象（盧巍等，2017）。它是崗位需求、人員素質(zhì)與數(shù)量不匹配的現(xiàn)象，反映企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)及供給未能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的總體需求，具體表現(xiàn)為人力資源供需狀況不平衡，即人員總體數(shù)量不少，但符合崗位能力和素質(zhì)要求的人員不足。

（二）結(jié)構(gòu)性缺員表現(xiàn)及特點

結(jié)構(gòu)性缺員的主要類型包括：第一，缺乏市場開發(fā)、高端管理、企業(yè)整體成本管控等人才；第二，管理和技術(shù)變革，導(dǎo)致缺乏滿足市場和業(yè)主要求的技術(shù)技能型人才。

表現(xiàn)出來的形式主要有以下幾種：第一，初級人才流動強(qiáng)、中級人才銜接弱、高級人才整體缺；第二，專業(yè)技術(shù)型崗位空缺，富余人員閑置，人力資源存量與實際需要之間存在結(jié)構(gòu)性失衡；第三，存在“有些人沒事做，有些事沒人做”的現(xiàn)象。

結(jié)構(gòu)性缺員與企業(yè)發(fā)展階段的需求變化、企業(yè)管理者的管理習(xí)慣及管理思路有關(guān)，除此之外，還會受外部環(huán)境，如人力市場現(xiàn)狀、社會物價指數(shù)、社會政策等因素影響，它具有以下特點：

1、持續(xù)性，需要企業(yè)發(fā)展到一定程度，發(fā)展規(guī)模與人員配置呈現(xiàn)不平衡。它不會在企業(yè)創(chuàng)始的一兩年內(nèi)發(fā)生，而且一旦發(fā)生，會持續(xù)較長一段時間。

2、重復(fù)性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期全面梳理不同階段的需求及人員結(jié)構(gòu)，如果只考慮當(dāng)前崗位空缺，則解決當(dāng)下崗位后，過一段時間又會出現(xiàn)新的崗位空缺。

3、多樣性，結(jié)構(gòu)性缺員的表現(xiàn)存在差異，有內(nèi)部管理原因、外部市場變化、總量多余但專業(yè)不足、總量不足且專業(yè)不平衡等。

4、隱蔽性，結(jié)構(gòu)性缺員發(fā)展緩慢，待企業(yè)擴(kuò)大到一定程度才有所表現(xiàn)，短時間內(nèi)不容易立即發(fā)現(xiàn)。

二、結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)狀

任何組織在一定時期或某個發(fā)展階段都有可能呈現(xiàn)不同程度的結(jié)構(gòu)性缺員問題，它既有內(nèi)部組織發(fā)展影響，也有來自外部行業(yè)市場沖擊。因此結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象在不同時期，各個行業(yè)都有可能存在。根據(jù)對調(diào)研單位的問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談及人力數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，施工企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)狀主要包括以下幾個方面。

（一）專業(yè)水平不足

經(jīng)濟(jì)管理人員年齡結(jié)構(gòu)較為年輕，30歲及以下人數(shù)占比68%，且學(xué)歷偏低，全日制本科人數(shù)占比僅49%。經(jīng)過系統(tǒng)性全面工程造價專業(yè)理論學(xué)習(xí)培養(yǎng)的人數(shù)占比54%，對比在建項目和服務(wù)業(yè)主數(shù)量，整體人數(shù)偏少，具有一定專業(yè)和管理水平的人員嚴(yán)重不足，呈現(xiàn)具備高專業(yè)水平、豐富工作經(jīng)驗方面的結(jié)構(gòu)性缺員。

設(shè)備物資管理人員隊伍方面整體年齡偏大，41歲及以上人數(shù)占比33%。且學(xué)歷問題突出，全日制本科人數(shù)占比僅18%，全日制物流采購及機(jī)電相關(guān)專業(yè)人數(shù)占比26%。缺員表現(xiàn)為具有一定專業(yè)水平的人員嚴(yán)重不足，難以滿足經(jīng)濟(jì)分析、成本管控、大數(shù)據(jù)管理等專業(yè)工作需求。

（二）素質(zhì)能力薄弱

根據(jù)調(diào)研問卷顯示，已進(jìn)入施工高峰期的單位普遍反饋“符合崗位能力和素質(zhì)要求的人員不足”，項目管理人員的管理能力、團(tuán)隊溝通協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險管控能力、應(yīng)急處置能力、工作執(zhí)行力和責(zé)任心等綜合素質(zhì)需提高。

前期籌備階段單位缺員反饋需“提升綜合管理能力，加強(qiáng)各個專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，提高寫作能力、技術(shù)文件編制能力”，否則難以滿足團(tuán)隊組建、專業(yè)規(guī)劃及方案編寫的要求。

（三）中層力量欠缺

具備撰寫施工技術(shù)方案能力的人員較少，而具備現(xiàn)場經(jīng)驗和方案編寫能力的核心人員，會因各種事務(wù)性工作陷入分身乏術(shù)的困境，無法對新手開展鍛煉和培訓(xùn)。惡性循環(huán)下，容易造成中層管理人員無法銜接的結(jié)構(gòu)性缺員。

其次，缺乏能獨立統(tǒng)籌專業(yè)工作的中層管理人員。以某項目經(jīng)濟(jì)人員為例，目前配置總經(jīng)濟(jì)師一名，經(jīng)濟(jì)預(yù)算人員五名，從事經(jīng)濟(jì)管理工作一至五年不等，但基礎(chǔ)較薄弱，無法帶領(lǐng)完成經(jīng)濟(jì)預(yù)算及核算任務(wù)。該項目團(tuán)隊平均年齡31歲，人員具備施工高峰期管理經(jīng)驗，但作為中層管理人員，前期統(tǒng)籌規(guī)劃、市政對接、外聯(lián)協(xié)調(diào)等經(jīng)驗仍需加強(qiáng)。

三、原因分析

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分管理人員在項目初創(chuàng)階段能預(yù)估高峰期人員總量需求，但受經(jīng)驗或能力素質(zhì)影響，未能科學(xué)分階段進(jìn)行人才配置規(guī)劃。同時，受市場行業(yè)變化、人才供應(yīng)情況等外界因素影響，最終容易出現(xiàn)項目高峰期人員配置不足，或人員總量冗余但專業(yè)不足的情況。結(jié)構(gòu)性缺員問題受外部市場因素、內(nèi)部管理因素及綜合因素的影響。

（一）外部市場因素

1.社會人才培養(yǎng)方向與企業(yè)需求的差距

高校人才培養(yǎng)導(dǎo)向多以理論型為主，技術(shù)技能學(xué)校培養(yǎng)的人才趨于從事標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，基建施工單位難以短期內(nèi)大量補(bǔ)充技能型學(xué)生或員工，以致技能型人才缺員。

2.高校畢業(yè)生就業(yè)心態(tài)與實際能力差距

部分應(yīng)屆畢業(yè)高材生對于一線工作不安心，不務(wù)實，眼高手低，實際作用不明顯，當(dāng)前能力無法滿足組織管理型或理論型的結(jié)構(gòu)需要。

3.培養(yǎng)過程與企業(yè)迫切的人才需求存在時間差

由于個人能力、性格等原因，部分新手成長速度較慢，要求公司提供從校園到職場的過渡，結(jié)合項目管理手段鞭策，師傅的帶徒培養(yǎng)工作，經(jīng)過一段較長的時間方可達(dá)到企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員中期望補(bǔ)充的位置。對企業(yè)而言，人才的迫切需求無法在短期內(nèi)通過大學(xué)畢業(yè)生緩解。

4.整體行業(yè)人才流失情況較嚴(yán)重

在信息化時代，人才流動或退出行業(yè)的成本降低，考慮基建施工行業(yè)高強(qiáng)度高壓力的工作性質(zhì)，部分人才選擇更換行業(yè)，施工單位人才易出難入。

（二）內(nèi)部管理因素

1.缺乏人才動態(tài)需求預(yù)測

項目在不同時期對使用人員的目標(biāo)、計劃和方法應(yīng)當(dāng)有所差異，前期籌備階段、施工高峰階段、項目收尾階段對人員要求是有明顯區(qū)分的。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，報告存在結(jié)構(gòu)性缺員的單位極少根據(jù)運營周期分階段梳理人員結(jié)構(gòu)、預(yù)測需求及形成計劃。有個別項目，為免高峰期 “無人可用”，甚至在前期開始積攢人員，引起人工成本失控，或囤積的專業(yè)人才暫時無法在專業(yè)崗位上得到成長，而選擇離開。

2.專業(yè)人才培養(yǎng)意識薄弱

個別項目管理者對人員調(diào)配隨意性強(qiáng)，專業(yè)人才培養(yǎng)意識薄弱。當(dāng)某崗位空缺時，把專業(yè)技術(shù)能手提拔到管理崗或安排到職能服務(wù)類崗位，卻忽視專業(yè)技術(shù)崗位人才的儲備與技能的傳承；新聘應(yīng)屆大學(xué)生為應(yīng)對個別崗位空缺變相轉(zhuǎn)崗，背離招聘目標(biāo)；未對技術(shù)人員施工方案編寫能力進(jìn)行計劃性培養(yǎng)，導(dǎo)致整體能力薄弱；未對設(shè)備物資管理人員開展系統(tǒng)的資源統(tǒng)籌調(diào)配、資源流動、存儲管理、市場動態(tài)管理等體系化管理等能力培訓(xùn)等。

3.部分崗位用人標(biāo)準(zhǔn)不合理

在崗位空缺時，個別管理人員不考慮該崗位專業(yè)能力、資質(zhì)證書、技術(shù)熟練程度等要求或市場人才現(xiàn)狀，只想用聽話的員工，以致招來員工日后可發(fā)展?jié)撃茌^弱，或一直無法招到合適人選。

4.綜合素質(zhì)及管理能力有待提高

項目管理者綜合管控能力有待提高。在設(shè)備替代人手的時代，施工單位以往的“人海模式”無法通用，專業(yè)分工及專業(yè)能力要求提高，冗余的初級人員無法滿足生產(chǎn)力要求。管理者不能再一味追求“人多好辦事”，應(yīng)當(dāng)考慮對現(xiàn)有設(shè)備、資源的優(yōu)化調(diào)配及使用，明晰組織人才發(fā)展結(jié)構(gòu)和優(yōu)化方案，促進(jìn)效能提高，而不是單純通過人員補(bǔ)充來滿足產(chǎn)值任務(wù)。

項目管理者成本管控意識有待提高。訪談發(fā)現(xiàn)，某項目因工區(qū)工點分布較多，車輛及人員進(jìn)出口較多，需要大量安保人員做好進(jìn)出管理。管理者認(rèn)為人員外包會造成成本增加，因此反饋公司該崗位缺員。事實上，如公司自行招聘安保人員，除了招聘周期長之外，綜合員工現(xiàn)金報酬、社會保險、公積金、人員請休假替補(bǔ)等日常管理成本，整體預(yù)算不低，與人員外包預(yù)算相比并無優(yōu)勢，且增加公司內(nèi)部管理成本。提高管理者成本意識，能更充分利用社會資源，減少部分崗位結(jié)構(gòu)性缺員的需求。

管理者責(zé)任心及執(zhí)行力有待加強(qiáng)。責(zé)任心及執(zhí)行力強(qiáng)弱會直接影響項目運營效率高低，如果管理者表現(xiàn)得事不關(guān)己，或不積極推動進(jìn)展，容易忽視項目后期運營風(fēng)險，無法提前采取合理的應(yīng)對措施，間接使得施工難度加大，工期延長，需要更多人員支持，最終成本增加，效率降低。如機(jī)關(guān)總部職能管理人員水平偏低，則對項目的工作指導(dǎo)、服務(wù)等無法落實到位，項目人員勝任力無法滿足項目發(fā)展需求，于是不斷增加人員以彌補(bǔ)不足。

就目前所見，個別處于前期籌備階段的項目管理者經(jīng)濟(jì)管控能力、成本核算能力較弱，未能根據(jù)項目運營模式設(shè)置高效能人才團(tuán)隊，計劃性和預(yù)見性不足，導(dǎo)致浪費嚴(yán)重、人員效率偏低，表現(xiàn)上看似缺員，實際上為綜合素質(zhì)和管理能力的缺失。

（三）綜合因素

除了企業(yè)內(nèi)部不可忽視的管理習(xí)慣，及市場人才供應(yīng)挑戰(zhàn)外，仍有一些問題隨市場變化逐漸浮現(xiàn)。

施工行業(yè)管理模式、業(yè)主運營模式及管理標(biāo)準(zhǔn)變化較大。隨著行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)提高，市場運作模式多樣化，業(yè)主對施工單位的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、要求都逐漸提高。符合原來行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的員工不一定符合現(xiàn)今標(biāo)準(zhǔn)要求，因此企業(yè)迫切需要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、優(yōu)化管理、提質(zhì)增效。以安全管理崗位為例，過去人員能力要求以現(xiàn)場管理經(jīng)驗為主，輔以資質(zhì)證書作為支持，當(dāng)前部分業(yè)主要求相關(guān)崗位人員必須持有中級職稱或注冊安全工程師證。另外，為實現(xiàn)體系化、高標(biāo)準(zhǔn)的安全生產(chǎn)管理工作，市場對安全管理專業(yè)背景的員工日益渴求。如果企業(yè)缺乏行業(yè)預(yù)見性，按部就班培養(yǎng)安全人員，對市場變化不敏感，則面臨具備證書資質(zhì)人員缺員。

外部環(huán)境變化迫使企業(yè)對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行變革，無論技術(shù)變革還是管理變革，當(dāng)員工能力素質(zhì)無法匹配組織變革后的崗位需求時，結(jié)構(gòu)性缺員隨即發(fā)生。

四、解決方案及優(yōu)化建議

《深化粵港澳合作，推進(jìn)大灣區(qū)建設(shè)框架協(xié)議》提到，在發(fā)展過程當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)遵循合作原則，其一就是市場主導(dǎo)、政府推動，“充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，更好發(fā)揮政府作用，推動各種生產(chǎn)和生活要素在區(qū)域內(nèi)更加便捷流動和優(yōu)化配置。”在實際解決企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的問題上，企業(yè)也要做到充分發(fā)揮內(nèi)外部資源配置，提高管理者的綜合素質(zhì)。

（一）培訓(xùn)推動提升

企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面開展公司人才結(jié)構(gòu)盤點工作，根據(jù)人才構(gòu)成情況，整體評估配置需求、能力需求，定制針對性培訓(xùn)計劃，組建內(nèi)訓(xùn)體系，以“主動優(yōu)化配置”取代“被動人員安置”，在一定程度解決新畢業(yè)生、新晉員工或調(diào)崗人員能力素質(zhì)匹配問題。

另外，加強(qiáng)內(nèi)部人員信息庫管理、定員定編工作，結(jié)合任職資格，建立健康的職業(yè)發(fā)展通道，引入外部講師培訓(xùn)、咨詢機(jī)構(gòu)等協(xié)同運作。不斷細(xì)化和完善相關(guān)流程和管理細(xì)則，鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，保證職工對在職培訓(xùn)和能力成長的積極性。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛能，根據(jù)員工的特點和專長，進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)開發(fā)。例如經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司缺乏具備撰寫方案能力的人才，原因是對年輕員工方案編寫的培養(yǎng)較少，員工無法通過實際工作鍛煉和提升該方面的能力，當(dāng)需要時，出現(xiàn)擅長撰寫施工技術(shù)方案的人員匱乏。推此及彼，人力資源部及項目管理人員應(yīng)當(dāng)著手推進(jìn)組織相應(yīng)培訓(xùn)，對潛力員工開展專業(yè)培訓(xùn)。

（二）打破人才壁壘

實際施工過程中，不同項目的進(jìn)度、效率及工期會存在差異，企業(yè)可以對人才進(jìn)行項目間的互聯(lián)互通、調(diào)配使用，打破項目間人才壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部人才優(yōu)化配置。如公司可根據(jù)投標(biāo)計劃，組織、擬定班子成員，分配項目策劃案及統(tǒng)籌規(guī)劃工作，讓相關(guān)人才或領(lǐng)導(dǎo)班子提前切入新項目前期策劃階段，了解現(xiàn)場、實地考察，整體規(guī)劃施工布局，解決項目銜接問題，加快進(jìn)場腳步，提前規(guī)劃籌備，減少缺員情況。

另一方面，組織管理應(yīng)當(dāng)堅持競爭上崗機(jī)制，一是正確引導(dǎo)員工行為，鼓勵先進(jìn)，發(fā)揮特長和專業(yè)；二是提供機(jī)會前景，引導(dǎo)員工多方面發(fā)展；三是公平公正的發(fā)展體制有利于引導(dǎo)員工積極向上，防止結(jié)構(gòu)性缺員。

（三）加強(qiáng)管理素質(zhì)

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)自上而下對管理者進(jìn)行綜合管理素質(zhì)的輔導(dǎo)，對于新晉管理者除關(guān)注工作內(nèi)容變化外，仍需著重加強(qiáng)素質(zhì)培養(yǎng)。提升管理者對工作預(yù)見性，掌握工程性質(zhì)，提高關(guān)于設(shè)備、人員配置及施工關(guān)鍵點敏感度，培養(yǎng)管理者時間管理能力及工作統(tǒng)籌管理能力，能夠提升其對不同工期、工點在人員設(shè)置、專業(yè)及能力需求的規(guī)劃及把控能力。引導(dǎo)項目管理人員掌握市場崗位設(shè)置規(guī)則、市場分工規(guī)律，優(yōu)化人員配置，增強(qiáng)組織抵抗結(jié)構(gòu)性缺員風(fēng)險。

其次，管理人員的責(zé)任心在一定程度上影響工程項目的工作量、工作進(jìn)度、工作效率，如果管理人員責(zé)任心較強(qiáng)，提前評估工作難度，提出預(yù)案，應(yīng)對風(fēng)險情況，在可控范圍內(nèi)能一定程度加快施工進(jìn)程，減少結(jié)構(gòu)性缺員的發(fā)生。由此建議，管理人員選拔以及現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，應(yīng)當(dāng)注重提高盡責(zé)心和主人翁精神。

再次，公司應(yīng)引導(dǎo)開發(fā)管理者的多視角管理思維，提高項目管理者整體經(jīng)濟(jì)、財務(wù)成本管控意識，提高外部資源使用、調(diào)配靈活性，提高施工過程管理及內(nèi)外協(xié)調(diào)敏感度，提高項目管理效率。

（四）業(yè)務(wù)共享管理

在企業(yè)不斷擴(kuò)大的過程中，人數(shù)增多，專業(yè)和層級呈現(xiàn)差異化，需要企業(yè)注重整體制度化管理。企業(yè)通過加強(qiáng)后臺管理，如設(shè)備統(tǒng)籌管理、信息庫管理、經(jīng)濟(jì)成本管控等，對散布各項目部的同質(zhì)化工作進(jìn)行提煉和整合，對重復(fù)性工作進(jìn)行梳理歸整，建立共享服務(wù)平臺，在一定職能范圍解決工作內(nèi)容相同的人數(shù)需求，集中管理，強(qiáng)化公司“鐵打的銀盤”。如設(shè)備物資集采管理，建立共享平臺，對公司整體需求進(jìn)行歸整，對人才及供應(yīng)商進(jìn)行整合，對部分物資的采購進(jìn)行統(tǒng)籌，由平臺統(tǒng)一集采，再分配到各個項目，減少同類工作在各項目的人員重復(fù)配置。

進(jìn)而，引入外部資源，如咨詢公司等，強(qiáng)化職能部門的業(yè)務(wù)支持能力，體現(xiàn)核心“大腦”功能，給各項目提供更高、更強(qiáng)、更優(yōu)質(zhì)的職能管理及服務(wù)功能，指導(dǎo)項目對口職能工作，提高人工效能，在一定程度上解決基礎(chǔ)工作缺員情況。

（五）實現(xiàn)精細(xì)分工

部分項目對盾構(gòu)設(shè)備維保及掘進(jìn)機(jī)手的培養(yǎng)目標(biāo)是同時備維修保養(yǎng)技能及掘進(jìn)操作技術(shù)，希望人才面面俱到。以該模式進(jìn)行培養(yǎng)，一方面如果內(nèi)部流失，在市場難以獲取可替代人員，缺員情況隨之發(fā)生；另一方面，如在前期階段就大量儲備并培養(yǎng)，則造成人工成本劇增。

市場上解決這一矛盾的辦法是實現(xiàn)崗位分工精細(xì)化，差異化培養(yǎng)，給盾構(gòu)掘進(jìn)機(jī)手配備基本操作指引，以正常使用設(shè)備為勝任準(zhǔn)則，從中選擇優(yōu)質(zhì)人才進(jìn)行提拔培養(yǎng)。設(shè)備維保人員在內(nèi)部配置各專業(yè)資深技師，如出現(xiàn)復(fù)雜困難問題采取委外處理。如此，萬一人員流失，能迅速招到可替代人員，減少對施工進(jìn)度影響，減緩項目壓力，且解決內(nèi)部潛力人才發(fā)展路徑問題，以期保留優(yōu)秀人才，解決結(jié)構(gòu)性缺員。

五、結(jié)語

企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員并非單一的人員問題，甚至并非唯招聘補(bǔ)缺可破，其中包括內(nèi)部管理團(tuán)隊對人財物等綜合管控能力及規(guī)劃能力的挑戰(zhàn)，也包括市場規(guī)則不斷變化的現(xiàn)實問題。

解決企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的現(xiàn)狀，切忌以“行業(yè)特殊性”為借口，切忌拋開全局需求只看當(dāng)下空缺的行為，切忌墨守成規(guī)、一成不變的管理思路；應(yīng)當(dāng)堅持制定行之有效的管理措施，堅持執(zhí)行可持續(xù)性的專業(yè)梯隊培養(yǎng)，堅持提升專業(yè)高效的管理團(tuán)隊，堅持打造互聯(lián)互通的企業(yè)文化。

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