創(chuàng)新的秘密

大公司是如何創(chuàng)新的？這個問題一直以來困擾著我們。雖然關(guān)于此類話題的文章和書籍如汗牛充棟，但我們總感覺這是一個難以觸及的話題禁區(qū)：因為對于公司而言，再不是秘密的秘密也是秘密，對于研究者而言，常常會擔(dān)憂抱著發(fā)現(xiàn)新大陸的心態(tài)出發(fā)后，落得一場空。

因此，人們更熱衷于在新業(yè)態(tài)或者新興公司中去發(fā)掘創(chuàng)新的秘密。在這些區(qū)域中，創(chuàng)新往往被賦予了顛覆者的傳奇色彩。弱者挑戰(zhàn)強者的敘事中，創(chuàng)新是一個驚心動魄的過程：一個關(guān)鍵人物被賦予了改變世界的特殊使命，經(jīng)歷過了大組織的博弈，經(jīng)歷了人生的跌宕，經(jīng)歷了在資本巨流中的潮起潮落，終成一代輝煌。

如此，創(chuàng)新就沒有秘密可言了，不過一直是宿命論而已。

德魯克是創(chuàng)新靈感論和宿命論的堅決反對者。他認(rèn)為創(chuàng)新是系統(tǒng)化管理的結(jié)果。資源需要被組織起來，才會具備創(chuàng)新的可能性。這是延續(xù)了熊彼特的觀點，經(jīng)濟發(fā)展來自企業(yè)家的破壞式資源組合。德魯克舉過一個集裝箱的例子。卡車車身是一種已經(jīng)存在的資源，貨輪也是存在的資源，只要把車廂放到貨輪上，就是偉大的創(chuàng)新——集裝箱。這一創(chuàng)新改寫了全球貿(mào)易的進程。

資源只有在被管理的前提下，才能得到有效組織。

并不是只有傳奇色彩的顛覆式創(chuàng)新在主宰歷史，或者說在商業(yè)歷史中，那些長期屹立不倒的大公司才是創(chuàng)新的主流，雖然它們常常被財經(jīng)寫作者有意或者無意地忽略。沒有平淡無奇、組織有序的創(chuàng)新，就不會有最后的厚積薄發(fā)。就好像如果沒有索尼、諾基亞和摩托羅拉的技術(shù)和理念積累，也一定不會有iPhone的橫空出世。

創(chuàng)新的秘密在大公司里。一如我們本期專題支付寶——這家全球最大的獨角獸的持續(xù)創(chuàng)新過程中，固然有跌宕起伏的瞬間，更多時候無非就是在一個既定的組織文化和開放的組織架構(gòu)中的常態(tài)化運轉(zhuǎn)而已。

你說它不是秘密，也可以理解，我們在調(diào)研的過程中，也常常有感于所謂的“平淡”。你說它是秘密，也可以理解，越是簡單的東西，對于外界來說越容易忽略其存在，久而久之就成了秘密。

比如，支付寶發(fā)展的15年來，始終保持快速創(chuàng)新與持續(xù)迭代的原動力，是借助組織文化形成的不可動搖的創(chuàng)新目標(biāo)以及員工自發(fā)的創(chuàng)新內(nèi)驅(qū)力。對這句話該怎么理解？

核心就是把人當(dāng)作人來看。這么簡單的話，恐怕也是最不好理解的，更何況如何在實踐中落地。

組織的理念和實踐長期以來都處于交鋒狀態(tài)，因為理念中本應(yīng)該成為個人能力自由延展的平臺，在實踐中往往成為束縛個人能力的牢籠。我們本期呈現(xiàn)支付寶的案例，就是想挖掘出一個理念和實踐可以相對完整融合在一起的典型案例。