國企外聘員工績效激勵(lì)指標(biāo)探索

劉闊譽(yù)

摘要：現(xiàn)今，國有企業(yè)以“雙軌制”用工模式為主，形成了“在職職工”和“外聘員工”兩類群體，不僅造成了嚴(yán)重的身份差別化問題，而且因激勵(lì)機(jī)制不完善導(dǎo)致外聘員工諸多待遇和權(quán)益無法得到保障?；谝陨锨闆r，本文將深入分析國企外聘員工激勵(lì)管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并以鐵路行業(yè)某科技型國企為例，從薪酬待遇、晉升發(fā)展、培訓(xùn)教育、福利保障、尊重信任5個(gè)維度，探索以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)指標(biāo)。

關(guān)鍵詞：雙軌制 在職職工 外聘員工 激勵(lì)指標(biāo)

國有企業(yè)經(jīng)過幾十年的用工制度改革，目前普遍實(shí)行的是“雙軌制”的用工制度，一種是編制內(nèi)的在職職工，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚，勞動合同主體是國企本身，員工的福利待遇豐厚，保障性強(qiáng);另一種是編制外的外聘員工，勞動合同主體是國企的下屬公司，以短期勞動合同關(guān)系為主，有協(xié)議制、勞務(wù)派遣制等多種勞動形式混合存在?！半p軌制”將同樣工作條件下的人群劃分了等級，形成了嚴(yán)重的身份歧視;同時(shí)，激勵(lì)制度的不健全導(dǎo)致外聘員工的薪酬、福利、培訓(xùn)、晉升等多項(xiàng)權(quán)益遭受不公平待遇。1981年，國家在《關(guān)于廣開門路、搞活經(jīng)濟(jì)，解決城鎮(zhèn)就業(yè)問題的若干決定》中明確：要實(shí)行合同工、臨時(shí)工、固定工等多種形式的用工制度，逐步做到人員能進(jìn)能出，消除傳統(tǒng)用工體制下“大鍋飯”“鐵板飯”的弊端。但現(xiàn)實(shí)情況卻不是這樣。

一、原因分析

第一，從國家政策執(zhí)行角度分析。事業(yè)單位轉(zhuǎn)企、國有企業(yè)改革以來，從國家層面看，企業(yè)用工的相關(guān)指導(dǎo)思想以及法律法規(guī)對于企業(yè)用工內(nèi)容的界定和要求大部分還是停留在紙面上，人員管理并軌的推進(jìn)速度比較緩慢。限制因素很多，如國有企業(yè)這個(gè)特殊的經(jīng)濟(jì)群體的存在、地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡、戶籍制度因素等。

第二，從就業(yè)環(huán)境角度分析。1999年高考擴(kuò)招以來，就業(yè)壓力逐年增大，國企具備人事權(quán)，可以自己管理檔案，具有落戶指標(biāo)，但是，相比龐大的就業(yè)需求卻供不應(yīng)求，在大城市尤為突出。北京、上海、深圳、廣州以及部分一線城市加大了人口調(diào)控力度，國企每年的落戶指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)際的用工增量。2018年，北京市進(jìn)京指標(biāo)不足1萬人，其中40%流向國企，只有這些人可以成為“編制內(nèi)”的在職職工。因此，“雙軌制”用工模式是國企不得不走的一步棋。所以，有的學(xué)者認(rèn)為：勞動用工“雙軌制”的最大成因是，我國勞動力市場相當(dāng)長的時(shí)間里供大于求，特別是普通勞動力供過于求。

第三，從企業(yè)內(nèi)部管理角度分析。大部分國企的企業(yè)用工制度，主要針對的是在職職工的管理，而對于外聘員工管理體系不健全，管理制度簡單。大部分制度的制定原則是“只顧眼前，忽視發(fā)展”，制度無法與時(shí)俱進(jìn)，外聘員工的激勵(lì)機(jī)制難以跟上企業(yè)發(fā)展的腳步和員工正當(dāng)?shù)膫€(gè)人訴求。

二、國企外聘員工激勵(lì)的關(guān)鍵途徑

第一，充分尊重勞動者，消除身份差異。1965年，美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯提出了公平論理，該理論是研究人的動機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論，認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來源于對自己和參照對象的報(bào)酬和投入比例的主觀比較感覺。對于國企目前的“雙軌制”用工體制來說，也就意味著消除“雙軌制”，用工體制市場化，從體制上做到公平。不過，從目前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過渡期來看，短時(shí)期內(nèi)“一刀切”的做法不切實(shí)際。一段時(shí)期內(nèi)，我國國企的用工模式可能還是多樣化的，或者說是靈活性的，但是企業(yè)不能過度依賴靈活用工制度，不管是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制調(diào)整還是應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，或是制定企業(yè)人力資源調(diào)配長久戰(zhàn)略，都將在靈活用工制度的影響下后續(xù)乏力。

第二，設(shè)計(jì)科學(xué)高效的激勵(lì)機(jī)制。目前，在國企“雙軌制”用工環(huán)境下，普遍存在同工不同酬的現(xiàn)象，如何消除這種現(xiàn)象？其切入點(diǎn)還是要科學(xué)化外聘員工的激勵(lì)機(jī)制，選擇正確的載體，使之行之有效，從物質(zhì)方面、精神方面充實(shí)員工的需求，使他們在工作中得到新的體驗(yàn)，激發(fā)新的動力。

綜上所述，消除身份差異是體制問題，是長久戰(zhàn)略，不宜操之過急，而科學(xué)化的激勵(lì)手段是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制問題，可以通過合理的設(shè)計(jì)而推廣。以下筆者將以鐵路某科技型國企外聘員工管理為例，開展績效激勵(lì)指標(biāo)的研究，希望從完善企業(yè)內(nèi)部管理制度的角度，探索可行的路徑，盡可能彌補(bǔ)“雙軌制”身份差異所帶來的不良影響。

三、鐵路某科技型國企外聘員工績效激勵(lì)指標(biāo)研究

1.基本情況

該企業(yè)是一家鐵路行業(yè)科技型國有企業(yè)，體制內(nèi)的在職職工300人，體制外的外聘員工1700余人。在職職工和外聘員工都是采用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制計(jì)薪方式，在職職工有清晰的崗位架構(gòu)體系，并在勞動合同中明確：外聘員工的工作崗位主要為工程技術(shù)、生產(chǎn)操作以及后勤服務(wù)等。

2.研究的方法及數(shù)據(jù)采集

從心理和行為視角分析，激勵(lì)必須以目標(biāo)為導(dǎo)向，目標(biāo)不是人，而是人的需求。如果不能按需激勵(lì)，激勵(lì)的過程是不會完成的，更不會達(dá)到預(yù)期的效果。激勵(lì)包括三個(gè)要素：努力、組織目標(biāo)和需要。李曉慶認(rèn)為，應(yīng)實(shí)行以利益激勵(lì)為基點(diǎn)的責(zé)任激勵(lì)，以成就激勵(lì)為特點(diǎn)的工作滿意度激勵(lì)，以提升人員能力為目標(biāo)的人員培訓(xùn)激勵(lì)，以競爭上崗為內(nèi)容的競爭激勵(lì)和以懲罰激勵(lì)為約束機(jī)制的負(fù)向激勵(lì)。因此，通過團(tuán)體焦點(diǎn)訪談、行為事件訪談、里克特量表問卷調(diào)查等方法搜集數(shù)據(jù)，借助SPSS統(tǒng)計(jì)分析軟件進(jìn)行因素分析及相關(guān)分析，針對外聘員工的實(shí)際需求，提煉挖掘出穩(wěn)定隊(duì)伍的最佳激勵(lì)指標(biāo)。團(tuán)體焦點(diǎn)訪談和行為事件訪談的對象將以外聘員工為重點(diǎn)，保證科學(xué)研究、技術(shù)服務(wù)、行政管理、生產(chǎn)操作崗位全覆蓋，同時(shí)選取部分在職職工中的管理者參與訪談，綜合考察實(shí)際情況。問卷調(diào)查盡可能地發(fā)放到每一個(gè)外聘員工手中，其間，也會選取一些工作中與外聘員工接觸頻繁的在職職工參與調(diào)查。調(diào)研對象見表1。

依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，參照前人的研究成果及相關(guān)文獻(xiàn)，初步總結(jié)與績效相關(guān)的激勵(lì)需求，擬定12個(gè)問題，采用行為事件訪談和團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的方法，初步確定了29項(xiàng)激勵(lì)指標(biāo)，詳見表2。

針對29項(xiàng)激勵(lì)指標(biāo)展開深度分析，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，再次修正激勵(lì)指標(biāo)。共發(fā)出調(diào)查問卷231份，收回162份，其中有效問卷129份。

3.數(shù)據(jù)分析

運(yùn)用SPSS11.0軟件中的主成分分析法，進(jìn)行了因素分析及相關(guān)性分析。得到各個(gè)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果與績效的相關(guān)指標(biāo)。具體見表3。

從激勵(lì)指標(biāo)調(diào)查數(shù)據(jù)分析的結(jié)果看，若把績效的系數(shù)定為1，則各指標(biāo)與績效的相關(guān)系數(shù)如表3所示，如果把相關(guān)性分為4個(gè)等級：強(qiáng)（0.8.1），中強(qiáng)（0.6-0.79），一般（0.4-0.59），弱（0.1-0.39），不難看出，其中11項(xiàng)指標(biāo)相關(guān)性為“強(qiáng)”，分別是公正的薪酬分配、明確的崗位晉升通道、公平公開的考核、參與性強(qiáng)的培訓(xùn)機(jī)會、為員工制定發(fā)展規(guī)劃、得到高度信任、決策制定時(shí)有發(fā)言權(quán)、為員工統(tǒng)一租房、增加企業(yè)年金、增加補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、有轉(zhuǎn)正的機(jī)會;6項(xiàng)指標(biāo)相關(guān)性為“中強(qiáng)”，分別是適時(shí)的表揚(yáng)和贊賞、用人所長、重視并鼓勵(lì)創(chuàng)新、過節(jié)和在職職工一樣發(fā)東西、培訓(xùn)按需多樣化、報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用;5項(xiàng)指標(biāo)相關(guān)性為“一般”，分別是健康舒適的工作環(huán)境、評優(yōu)報(bào)獎的機(jī)會、企業(yè)文化融合、提供發(fā)揮的平臺、有足夠的資源創(chuàng)新;還有7項(xiàng)指標(biāo)相關(guān)性為“弱”，分別是在企業(yè)時(shí)間的認(rèn)可、因材施教、共享競爭對手信息、允許錯(cuò)誤、耐心指導(dǎo)、不同崗位鍛煉、解決生活上的難題。相關(guān)性為“弱”的指標(biāo)，說明對于提升外聘員工績效的效果表現(xiàn)不明顯，企業(yè)的激勵(lì)手段不可能面面俱到，應(yīng)該把握好一個(gè)平衡點(diǎn)，所以排除以上7項(xiàng)“弱”指標(biāo)。保留三類相關(guān)性在“一般”及以上的22項(xiàng)指標(biāo)，根據(jù)需求劃分為5大類。具體見表4。

四、結(jié)語

首先，待遇薪酬是激勵(lì)外聘員工提升績效的最有效的因素。公平公正的薪酬體系是外聘員工獲得正當(dāng)勞動報(bào)酬的保證，也是維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展的基本保證，體現(xiàn)了企業(yè)效益與外聘員工利益相結(jié)合的原則。其次是晉升發(fā)展，未來的路如何走，怎么才能比現(xiàn)在更好，是大多數(shù)人關(guān)注的要點(diǎn)。從一般情況來看，相比培訓(xùn)教育而言，員工應(yīng)該更重視福利保障，而從此次調(diào)查結(jié)果看，培訓(xùn)教育排在了福利保障前面。經(jīng)過調(diào)研詢問，發(fā)現(xiàn)如下原因：在職職工和外聘員工日常工作都在一起，在職職工去參加培訓(xùn)教育的時(shí)候，外聘員工總是旁觀者，導(dǎo)致了他們的心理不平衡，屬于顯性影響因素;而福利保障主要在工資收入中體現(xiàn)，是背靠背的機(jī)制，表面看不到，屬于隱形影響因素。所以外聘員工更重視教育培訓(xùn)的一視同仁。尊重信任方面，雖然外聘員工關(guān)注的點(diǎn)比較多，但是重要性并不高。主要原因是，雙重身份是目前國企中的普遍現(xiàn)象，很多外聘員工也認(rèn)為這不是短期內(nèi)能解決的，不抱很大的希望。

（作者單位：中國鐵道科學(xué)研究院集團(tuán)有限公司）