華為成長模式對中小企業(yè)啟示

席燕玲

【摘要】華為八十年代成立，經(jīng)過三十年的積累 ，成為中國民營企500強榜首，世界級的行業(yè)巨頭，華為成長與成功的模式值得中小企業(yè)管理者學(xué)習(xí)。筆者從華為持續(xù)成長經(jīng)營與管理進行分析，總結(jié)華為三十年成長之路的理論和實踐之本，以期待為中小企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級提供可持續(xù)發(fā)展意見。

【關(guān)鍵詞】華為成長模式 中小企業(yè) 啟示

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。2016年8月25日，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入，成為2016中國民營企業(yè)500強榜首。2019年1月24日，華為發(fā)布了迄今最強大的5G基帶芯片Balong5000。華為，是當之無愧的中國新生經(jīng)濟的代表。中小企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)華為什么？華為持續(xù)成長的基因密碼什么？

一、活下去，是企業(yè)的硬道理;在我國中小企業(yè)的平均壽命約2.5年，中國的中小企業(yè)壽命不長的原因有許多，所以活下去，長期活下去，要從市場中找準生機。在企業(yè)成長的過程中，沒有任何一家企業(yè)能夠保證永遠不被時代的新浪潮所顛覆。諾基亞、摩托羅拉、雅虎等曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的卓越企業(yè)，在短短數(shù)十年時間里，最終走向衰敗。而對于華為而言，三十年來持續(xù)成長，靠的是核心競爭力。華為的核心競爭力來自兩個方面：

（一）來自以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗于核心價值觀;人力資源優(yōu)勢是華為的核心競爭力重要指標，華為的以奮斗者為本的價值觀充分尊重了人的價值，華為的分配理念絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。并給予員工以高額回報，高額回報內(nèi)化為員工的動力，華為最大亮點就是全員持股制薪酬體系和績效考核制度，在此制度下，絕大多數(shù)員工都有了公司的股票，華為的“工者有其股”激勵機制，讓員工成為公司的主人翁。

（二）來自于高額研發(fā)投入與持續(xù)創(chuàng)新能力;從移動通信發(fā)展想要走在行業(yè)的最前端，企業(yè)要持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，必須靠研發(fā)投入來保障續(xù)的創(chuàng)新能力。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā);以2015年為例，華為投入的研發(fā)經(jīng)費約596億元遠遠超過競爭對手，約占收入的15%，2017年華為研發(fā)投入897億元，約占收入的14.9%。華為正是憑借著持續(xù)高額的研發(fā)投入，步步為營;趕上了3G的潮流，引領(lǐng)4G潮流，領(lǐng)跑 5G創(chuàng)新領(lǐng)域。

二、市場營銷，華為擁有銷售鐵軍;華為一直都在淡化甚至于掩蓋其成功的秘密。這個秘密就是，市場營銷。擁有一支銷售鐵軍是一個企業(yè)成功的必要前提。華為的“狼狽計劃”，“狼”就是他的銷售鐵軍，“狽”是銷售人員以外的所有人員，包括行政、研發(fā)、生產(chǎn)。狽是為狼服務(wù)的。銷售是前線，銷售以外的所有部門均是為銷售服務(wù)的后勤。產(chǎn)品再好也不行。就像早年的華為，“用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場”，并最終打敗了擁有一流產(chǎn)品的摩托羅拉、愛立信等西方跨國巨頭。如今的華為是技術(shù)和營銷共同驅(qū)動的，其中營銷特點：

（一）、華為從競爭力度較弱的邊緣市場入手，向主流市場逐漸轉(zhuǎn)移

華為在海內(nèi)外市場選擇這種營銷思路，在國內(nèi)市場首先也是西北和東北地區(qū)，然后再向一線城市發(fā)展，在國際市場，華為則先選擇亞非拉經(jīng)濟不發(fā)達的國家，然后向歐美市場轉(zhuǎn)移，華為之所這樣選擇，是因為本身在市場競爭中屬于后來者的角色，最佳發(fā)展路徑就是從行業(yè)領(lǐng)先者不重視或者綜合因素而營銷力度薄弱的市場入手，待企業(yè)發(fā)展壯大有足夠的實力，再與行業(yè)領(lǐng)先者在核心陣地比高低。

（二）、實施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理

華為將客戶關(guān)系管理提升至戰(zhàn)略高度，借助科學(xué)合理的組織管理機制，將客戶關(guān)系，管理制定完善的流程及規(guī)章制度化，即使以后人員變替，也可以確保華為始終以用戶需求為導(dǎo)向。華為在充分保障客戶能夠享受到最高品質(zhì)的服務(wù)。同時也通過合作共贏實現(xiàn)多元化的合作方式。

（三）、采取“特種兵”式的市場運作模式

華為內(nèi)部設(shè)立“鐵三角”客戶開發(fā)小組，該小組由產(chǎn)品團隊、客戶團隊及交付團隊組成，華為還通過制度保證確保后勤能為這些“特種兵”提供各種資源，這些“特種兵”真正了解客戶要求，華為賦予一定的決策權(quán)，這種市場運作模式使得華為在保證自身具備靈活性與應(yīng)變能力的同時，也具備良好整體性和協(xié)同性。

三、末位淘汰制激發(fā)員工的潛能;華為在用人上始終貫徹末位淘汰的思想，這一做法也是華為人事管理的特色之一，淘汰那些績效排名靠后的員工的人才管理制度。末位淘汰給員工傳遞的壓力是巨大的，雖有不近情理之處，末位淘汰對對優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、有激發(fā)員工潛能極大幫助。華為人才管理采用“桃子”吸引人才，“繩子”留住人才，用入職兩年業(yè)績合格后才能獲得虛擬股和參與企業(yè)的利潤分紅作為捆綁?！氨拮印笔羌s束，華為制度嚴苛，獎罰分明，“逼”員工進步，“篩子”是鞭策，華為每季度進行一次全員績效考核，實行末位淘汰制。

四、華為強大的共享財務(wù)服務(wù)中心;華為從手工做賬到財務(wù)共享，華為3年省下了3億美元，華為通過建立財務(wù)共享中心，將財務(wù)和業(yè)務(wù)鏈緊密結(jié)合，業(yè)務(wù)員們開始體會到，財報不單是財務(wù)的工作。財務(wù)人員也融入業(yè)務(wù)，參與項目管理，提供經(jīng)營分析。財務(wù)人員與賬務(wù)處理實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨國度的集中。華為共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度處理經(jīng)營數(shù)據(jù)，這種集中可以最大限度地保證財務(wù)工作的獨立性。賬務(wù)共享財務(wù)服務(wù)中心有以下優(yōu)越性：1、有利于總部的監(jiān)管;2、有利于細化財務(wù)分工、標準化作業(yè);3、有利于節(jié)省成本;4、會計獨立性高，監(jiān)控能力強，賬務(wù)處理偏實;5、有利于實現(xiàn)績效考核公平。

張瑞敏曾經(jīng)說過沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。華為之所能獲得無數(shù)的光環(huán)和榮耀，在一定程度上得益于中國經(jīng)濟發(fā)展的時代大形勢，同時功勞歸功以軍人出身的任正非為代表的高層的戰(zhàn)略前瞻眼光。筆者通過華為成長的模式希望能為中小企業(yè)管理者以及創(chuàng)業(yè)者提供一點有益的啟迪。

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