優(yōu)秀的管理者應(yīng)是平衡大師

張潤斌

中國人一直講究“平衡之美”。平衡一詞看似簡單，卻蘊(yùn)含了許多哲理。比如大自然需要生態(tài)平衡、身體健康需要營養(yǎng)平衡、家庭財(cái)政需要收支平衡，如果失去了平衡，會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。同樣，經(jīng)營一家企業(yè)需要達(dá)到各種平衡。企業(yè)管理者需要練就把握平衡的能力，從管理層面來看，至少需要保證三個(gè)方面達(dá)到平衡：戰(zhàn)略平衡、權(quán)責(zé)平衡和激勵(lì)平衡。

短期效益與長期戰(zhàn)略

正所謂三年發(fā)展靠機(jī)遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營的靈魂。企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)大多分為短期戰(zhàn)略、長期戰(zhàn)略兩大類，前者更加注重的是短期效益，聚焦的是企業(yè)要活下去這個(gè)目標(biāo);后者則更注重長期發(fā)展，關(guān)注的是企業(yè)未來活得好不好這個(gè)愿景。在我看來，一家企業(yè)要活下去并且活得好，短期效益和長期戰(zhàn)略必須達(dá)到平衡的狀態(tài)。

一方面，企業(yè)的首要目標(biāo)是盈利，因此應(yīng)首先看到短期利益，其次才看長期利益。沒有短期效益，長遠(yuǎn)發(fā)展只是水中花鏡中月。企業(yè)短期效益越顯著，投資者、客戶和員工越會(huì)對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有信心，他們能夠分享到企業(yè)發(fā)展的成果，就更加愿意與企業(yè)攜手共進(jìn)、共同成長。如果只是紙上談兵，讓投資者、員工畫餅充饑，長此以往，企業(yè)就會(huì)失去各方助力，變得孤立無援，乃至衰落。這方面，一些瘋狂燒錢、不重短期回報(bào)、長期虧損、如今已敗落的企業(yè)，如大量團(tuán)購企業(yè)，就是最好的警示。

另一方面，短期盈利是企業(yè)生存的必要條件，但不是充足條件。因?yàn)樽非蠖唐诶麧櫟淖畲蠡髽I(yè)必然會(huì)壓縮在技術(shù)、創(chuàng)新、人才等方面的投入，企業(yè)就會(huì)失去持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力，特別是在如今這個(gè)以科技創(chuàng)新為動(dòng)力的時(shí)代，沒有創(chuàng)新就意味著死亡?？v觀當(dāng)下偉大的企業(yè)，都是有長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)，這些企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是會(huì)為了企業(yè)未來的發(fā)展，而選擇在當(dāng)下進(jìn)行巨大的投入。今年歐盟發(fā)布了《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》，這份報(bào)告統(tǒng)計(jì)了全球46個(gè)國家、地區(qū)共計(jì)2500家公司在2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投入的情況。其中，中國的華為以113.34億歐元的研發(fā)投入排在世界第五位，排在華為前面的公司分別是三星、谷歌、大眾和微軟，這些在研發(fā)上投入巨大的公司，無疑都是世上最成功的企業(yè)。

因此，作為企業(yè)管理者，我們應(yīng)當(dāng)把短期利益看作企業(yè)發(fā)展的燃料，而不是前進(jìn)的目標(biāo)。要在保證燃料充足的前提下，拿出一部分利潤投入到企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展之中，并把這種投入變成一種制度去堅(jiān)持，只有不斷放眼長遠(yuǎn)，持續(xù)投入創(chuàng)新，處理好短期利益和長期發(fā)展的平衡，才能使企業(yè)保持長久的發(fā)展動(dòng)能。

權(quán)力與責(zé)任

權(quán)力與責(zé)任是一體兩面的，同時(shí)存在且相互制約。每個(gè)人在享受應(yīng)有的權(quán)利時(shí)，也應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這種權(quán)責(zé)平衡在企業(yè)有序發(fā)展中尤為重要。要使權(quán)責(zé)平衡就得先做到權(quán)責(zé)清晰，對(duì)一個(gè)公司來說，權(quán)責(zé)清晰指每個(gè)人對(duì)自己的工作崗位、職責(zé)都有清晰規(guī)范的認(rèn)識(shí)。如果權(quán)責(zé)劃分不清晰，就會(huì)導(dǎo)致分工不明、執(zhí)行力低下、責(zé)任落實(shí)不到個(gè)人、互相推諉等情況。

比如有的企業(yè)一些管理崗位責(zé)任很大，要處理的問題很多，但企業(yè)給他的權(quán)力不足，以至于在一些工作決策上，需要逐級(jí)請(qǐng)示，由此耽誤了時(shí)機(jī)反而受到批評(píng)。時(shí)間久了，這類管理者就會(huì)選擇明哲保身，遇到困難的決策，不會(huì)主動(dòng)解決而是把問題拋給上級(jí)。也有一些人，明明工作任務(wù)不重，掌握的權(quán)力卻很大，他們通常會(huì)向上級(jí)管理者夸大自己的工作內(nèi)容和重要性，把他人的成績當(dāng)做自己的成績，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，非但不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，反而把問題和責(zé)任全部推卸給員工，把自己撇清。出現(xiàn)這些問題的原因就是對(duì)權(quán)力的劃分失衡，只有對(duì)每一個(gè)崗位的權(quán)責(zé)規(guī)范清晰，才可能使權(quán)力與責(zé)任達(dá)到平衡。

責(zé)任是管理的保障。無論是高管還是普通員工，都必須明確自己的工作職責(zé)，以及該承擔(dān)的工作和相應(yīng)的責(zé)任。比如在建筑行業(yè)，施工單位必須在顯眼處張貼該項(xiàng)工程項(xiàng)目的具體責(zé)任人、負(fù)責(zé)人的聯(lián)系方式，具體項(xiàng)目在實(shí)施之前會(huì)制作詳實(shí)的工程任務(wù)分工表，誰負(fù)責(zé)什么工作一目了然。在具體的企業(yè)管理中，可以盡量去建立這樣清晰明了的權(quán)責(zé)制度，用制度約束人、提高執(zhí)行力。

企業(yè)需要給全員注入團(tuán)隊(duì)的觀念，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)利益共同體，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一支隊(duì)伍，每個(gè)人都有著重要的作用，一旦同伴遇到問題，就可能造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的降低，甚至是工作上的重大失敗。只有樹立這種共同的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能使團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)個(gè)體都發(fā)揮出各自的作用，達(dá)到1+1>2的效果。企業(yè)的利益關(guān)系著每個(gè)人，整體利益受損，每個(gè)人都會(huì)受到牽連：把這種權(quán)責(zé)平衡與企業(yè)命運(yùn)相結(jié)合，才能使權(quán)力與責(zé)任達(dá)到平衡的狀態(tài)，從而促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

激勵(lì)與約束

激勵(lì)與約束平衡，指員工需要按照每個(gè)人的能力、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度享受不同的工資待遇以及考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該重視能力強(qiáng)的員工，讓薪資水平反映每個(gè)人的工作成績，從而調(diào)動(dòng)那些工作能力和工作效率高的員工的積極性。比如，華為今年7月對(duì)8名2019屆頂尖博士實(shí)行年薪制，薪酬最高的達(dá)201萬元。但高薪酬也意味著高要求，總裁任正非對(duì)高薪人才的要求一直是必須和高產(chǎn)出掛鉤，通過制定細(xì)致的考核模式，按照一定的算法去約束和獎(jiǎng)勵(lì)員工，鞭策他們持續(xù)進(jìn)步。

很多企業(yè)管理者都知道薪酬激勵(lì)的重要性，但真正要評(píng)定一個(gè)人的工作質(zhì)量和工作待遇是否平衡，考驗(yàn)著管理者的眼界和心胸。首先，只要是能夠勝任某個(gè)職位的，就應(yīng)該給與肯定，而不是去要求他面面俱到。正所謂人無完人，每個(gè)人都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，作為企業(yè)管理者需要去量才而為，最大限度去發(fā)揮人才的長處，肯定他們的優(yōu)點(diǎn)，容忍和改善他們的缺點(diǎn)，而不是用一個(gè)人不好的一面去全盤否定他。其次，管理者需要學(xué)會(huì)區(qū)分不同崗位的管理和考核方式。比如針對(duì)營銷和業(yè)務(wù)人員，可以從具體的業(yè)績上來區(qū)分;但如果是對(duì)行政人員的考察，就需要把他們的工作態(tài)度、責(zé)任感也納入考察的范圍。

平衡方可持續(xù)，失衡則難長久。企業(yè)需要達(dá)到各種平衡，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展、基業(yè)長青：優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是一個(gè)平衡大師。