招商銀行：“零售之王”的中年焦慮

呂笑顏 石丹

招商銀行32歲了。而立之后、距萬億市值一步之遙時，招商銀行的危機與焦慮以“朋友圈熱文”公之于眾。

8月23日，招商銀行（600036.SH，以下稱招行）發(fā)布了2019年半年報：招行上半年實現(xiàn)營業(yè)收入1383.01億元，同比增長9.64%；實現(xiàn)歸母凈利潤506.12億元，同比增長13.08%。截至2019年6月30日，招行資產(chǎn)總額為71931.81億元，負(fù)債總額為66191.86億元。不良貸款率較2018年末下降0.13個百分點至1.23%。市值也再次突破9000億元，離“萬億市值”僅一步之遙。

然而內(nèi)部的危機和焦慮與靚麗的財報并存。

此前不久，招行的“熱文”在朋友圈刷屏。這篇名為《招行離冬天還有多遠(yuǎn)》（以下簡稱《冬天》）的文章是招行內(nèi)部平臺——蛋殼上的熱帖，文章直言不諱，直擊陳弊，并直言招行“到了非常危險的時刻”。這種危機源自行長田惠宇在講話中痛陳內(nèi)部管理問題，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部充滿了驕傲自滿情緒，大企業(yè)病越來越多，因此提出“向一線賦能、為基層減負(fù)”的策略，要全面推動3.0管理新模式。

最近兩三個月，招行曝出的問題和批評不斷：從錢端14億“爆雷”爭議，到狀告光大資本35億，再到近期員工文中提及的ETC錯失先機、悅跑圈“造假”，而招行行長也在講話中提及的因保險回扣取消相關(guān)保險公司準(zhǔn)入資格問題。招行到底怎么了？

“零售之王”的“中年焦慮”

招商銀行亮眼的年中報與焦慮并存，“零售之王”的高光并不能給招商銀行帶來長期的安全感。由于銀行間的壁壘很小，所以競爭同質(zhì)化，因而成本不斷上升，再加上互金、信托等理財平臺的分流，銀行的利差在不斷縮減。

“零售之王”的養(yǎng)成

作為中國第一家股份制銀行，招商銀行誕生于1987年。在王士禎、馬蔚華、田惠宇三位行長的帶領(lǐng)下，招行逐步被打造成為中國優(yōu)秀的零售銀行之一，各種贊美中，“零售之王”在金融圈廣為流傳。這種“贊美”主要是其在銀行零售業(yè)務(wù)變革的幾個關(guān)鍵階段，都扮演了行業(yè)創(chuàng)新者和引領(lǐng)者的角色，能夠比競爭對手早一步卡位。比如，零售1.0時代，招行一卡通替代存折；零售2.0時代，財富管理替代存款中心；零售3.0時代，招行 APP經(jīng)營替代卡片經(jīng)營。

招行的零售優(yōu)勢為自己帶來了低負(fù)債成本和豐厚的非利息收入，再加上資產(chǎn)總額不是非常冗重，所以具有較高的資本收益率。招商銀行已經(jīng)基本將自己打造成了靠零售取勝的輕型銀行。

這些從其2019年年中財報上就能窺見一斑。半年報顯示，招商銀行的銀行卡手續(xù)費收入為96.54 億元，主要來自信用卡中間業(yè)務(wù)，低于浦發(fā)銀行（600000. SH）的146.27億元。此前2018年年報中該項數(shù)據(jù)也不及浦發(fā)銀行，更不及中信銀行（601998.SH）。

這與其堅持的“零售銀行”為戰(zhàn)略重點不無關(guān)系。

從2004年開始，招行便明確將零售銀行業(yè)務(wù)視為戰(zhàn)略重點，2005年該行把零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)正式作為“經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整”的方向，提出了“加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)”。至2014年時，公開資料顯示，招行加強了多條腿走路戰(zhàn)略，實行銀行“一體兩翼戰(zhàn)略”。 “一體”是指零售銀行，“兩翼”就是公司金融和同業(yè)金融。

其中，“一體”的零售銀行業(yè)務(wù)，憑借著“招商銀行”和“掌上生活”兩大APP，截至2019年6月底，招商銀行APP 累計用戶數(shù)達(dá) 9275.80 萬戶，借記卡數(shù)字化獲客占比提升至 25.78%；掌上生活 APP 累計用戶數(shù)達(dá) 8083.94 萬戶，信用卡數(shù)字化獲客占比提升至 62.65%。零售客戶數(shù)達(dá)1.34 億戶（含借記卡和信用卡客戶），較上年末增長 7.12%，其中金葵花及以上客戶（指在招行月日均總資產(chǎn)在 50 萬元及以上的零售客戶）255.94 萬戶，較2018年末增長 8.33%；管理零售客戶總資產(chǎn)余額 72588.38 億元，較上年末增長 6.71%，其中管理金葵花及以上客戶總資產(chǎn)余額58884.26億元，較上年末增長6.90%。

“兩翼”為公司金融和同業(yè)金融。目前，招行全面推行戰(zhàn)略客戶集中經(jīng)營，并建立了機構(gòu)客戶、小企業(yè)客戶、同業(yè)客戶、離岸客戶等分層分類、專業(yè)專注的對公客戶服務(wù)體系。其中，在基礎(chǔ)客群方面，截至6月底報告期末，公司客戶總數(shù) 196.06萬戶，較2018年末增長 5.52%。戰(zhàn)略客戶方面，截至6月底，招行總行級戰(zhàn)略客戶數(shù) 282 戶，較上年末增加 31 戶；機構(gòu)客群方面，截至6月底，招行機構(gòu)客戶數(shù) 3.30 萬戶，而機構(gòu)客戶人民幣存款年日均余額 8123.86 億元；小企業(yè)客群方面，截至6月底，小企業(yè)客戶數(shù) 185.45 萬戶，較年初增長 5.85%；同業(yè)客群方面，截至6月底，招行總行級同業(yè)戰(zhàn)略客戶 67 戶、分行級同業(yè)戰(zhàn)略客戶196 戶。

同時，在2017年底提出的“金融科技”的加持下，截至2018年底，“招商銀行”和“掌上生活”兩大APP的月活躍用戶（MAU）達(dá)8104.67萬，較2017年年末增長47.24%。截至2019年6月底，“招商銀行”和“掌上生活”兩大 APP 的月活躍用戶（MAU）達(dá) 8511.11 萬戶，較2018年年末增長 5.01%。

瓶頸與壁壘

《冬天》一文寫到，招行之所以還能舒服賺錢，原因是支付寶一代還沒有成長為社會中堅力量；其次企業(yè)金融整體上還沒有實現(xiàn)數(shù)字化。但是這兩個條件再過幾年就不復(fù)存在了。就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接觸零售客戶時，招行對公業(yè)務(wù)這個薄弱環(huán)節(jié)一旦攻破，零售優(yōu)勢也將無險可守。而且過去幾年，全行業(yè)向零售轉(zhuǎn)型，建行、平安在場景端高歌猛進(jìn)。但是招行對周圍變化漠不關(guān)心，認(rèn)為大行體制僵化、平安急功近利，但實際上并不了解戰(zhàn)場實力。

盡管招商銀行方面未回復(fù)《商學(xué)院》記者關(guān)于《冬天》一文真實性的采訪，但從業(yè)內(nèi)專家的觀點來看，招行是存在瓶頸和壁壘的。

“招行零售金融的增長會到瓶頸。”知名經(jīng)濟學(xué)家宋清輝對記者表示，招行作為股份制銀行的代表仍然有許多短板，例如對公業(yè)務(wù)并非招行強項，幾大國有行更占上風(fēng)，所以G端市場還需要大量的布局，而且目前已經(jīng)到了資管新規(guī)過渡階段的尾聲，擁有近兩萬億理財規(guī)模的招行轉(zhuǎn)型壓力巨大。

在宋清輝看來，由于銀行間的壁壘很小，所以競爭同質(zhì)化，因而成本不斷上升，再加上互金、信托等理財平臺的分流，銀行的利差在不斷縮減。而企業(yè)的資金需求也不如過去那么穩(wěn)定且大量，而是更容易受到宏觀經(jīng)濟形勢的影響。

在宋清輝看來，招行在零售金融曾經(jīng)是一騎絕塵，但如今已今昔非比：一是實體經(jīng)濟下行，金融市場進(jìn)入存量競爭時代；二是金融科技在逐步蠶食著傳統(tǒng)金融市場，并以低成本覆蓋下沉市場；三是大企業(yè)病越來越突出，體制、機制臃腫，包括招行在內(nèi)，早已沒有了馬蔚華時期的狼性，并面臨著客戶“老齡化”現(xiàn)象?，F(xiàn)在很多年輕人已經(jīng)不再那么追崇招行，而是轉(zhuǎn)而選擇支付寶或者百信銀行、微眾銀行這種更加年輕的互聯(lián)網(wǎng)銀行。

從銀行業(yè)的全局性周期形勢來看。這些年銀行業(yè)面對著“三座大山”壓制：利差減小，表外杠桿被嚴(yán)加監(jiān)管，資本充足率導(dǎo)致的資金饑渴。

尤其在近期各種風(fēng)波中，招行這種焦慮的聲量似乎超過了它的業(yè)績。

這些年銀行業(yè)面對著“三座大山”壓制：利差減小，表外杠桿被嚴(yán)加監(jiān)管，資本充足率導(dǎo)致的資金饑渴。

管理之弊浮出水面

無論外界如何評價《冬天》一文，但招行的管理問題也在各種“外部事件”和“內(nèi)部文章”發(fā)酵中浮出水面。組織的慣性如何打破？

《冬天》一文作者直言招行的冬天即將來臨，是因為他認(rèn)為招行當(dāng)前存在著幾個的核心問題：文化價值觀劣化、激勵機制僵化。他列舉了三個代表問題并進(jìn)行了反思，包括招行和錢端的糾紛、錯失ETC先機和悅跑圈的弊端。

自5月底開始，錢端與招行“甩鍋”事件在該員工看來，“錢端”APP事件涉案金額不高，但卷入員工、客戶，從根子上動搖信念，還給外界留下一味抵賴的印象，讓“零售之王”顏面掃地。

據(jù)了解，悅跑圈是招行鼓勵員工跑步的一款A(yù)PP，招行內(nèi)部為了豐富員工業(yè)余生活，強身健體，展現(xiàn)組織對員工的關(guān)懷，工會讓每人每個月必須跑滿120公里，并且各個分行排名，分行會往下給支行壓力，支行給各員工壓力。

《冬天》一文作者指出，“悅跑圈本意很好，卻沒有考慮到政策的連鎖反應(yīng)，一旦排名就會引發(fā)各機構(gòu)的競爭，進(jìn)而下任務(wù)下指標(biāo)，又使得造假成風(fēng)，誠信為本的金融機構(gòu)集體搖數(shù)據(jù)，是何等的‘破窗效應(yīng)。今天基層一線的嘲諷、反抗，無不反映出組織能力已經(jīng)顯著折損，暫時不會影響財務(wù)數(shù)據(jù)，但比財務(wù)損失可怕100倍?！彼偨Y(jié)道，“招行的戰(zhàn)略機遇期是財務(wù)面帶來的，如果財務(wù)面的樂觀使我們喪失了危機感，喪失了組織變革的動力，喪失了重塑文化和激勵機制的決心，那么未來三年很可能成為招行‘失去的三年”。

關(guān)于悅跑圈帶來的“造假成風(fēng)”問題，截至記者發(fā)稿，并未收到招行相關(guān)負(fù)責(zé)人的回復(fù)。

據(jù)了解，田惠宇鼓勵員工在內(nèi)部平臺“蛋殼”上提出有價值尖刻的問題。他解釋蛋殼的含義，從外部打破是滅亡，從內(nèi)部打破就是新生。招行方面并沒有向記者證實這一說法，但事實上，一個組織一旦建立起來就會有很強的慣性，若想打破就需要借助很大的破壞性力量。

盡調(diào)失職，招行被 “割韭菜”

此前，招商銀行起訴光大證券索賠35億元巨款。6月1日，光大證券發(fā)了一份公告，上海浸鑫投資咨詢合伙企業(yè)（有限合伙）（下稱“浸鑫基金”）中的一家優(yōu)先級合伙人之利益相關(guān)方——招商銀行作為原告，因《差額補足函》相關(guān)糾紛，對光大資本提起訴訟，要求光大資本履行相關(guān)差額補足義務(wù)，訴訟金額約為34.89億元。此案被人們認(rèn)為是在海外并購中被割韭菜的深刻教訓(xùn)的案例。一向穩(wěn)健的招商銀行深陷其中讓人感慨。

這要源于一起跨國并購。

2016年，光大資本（系光大證券全資子公司）的全資子公司光大浸輝投資管理（上海）有限公司（下稱“光大浸輝”）聯(lián)合暴風(fēng)集團(tuán)設(shè)立并購基金——浸鑫基金，并購歐洲體育版權(quán)運營公司MP&Silva Holding S.A.（下稱“MPS”）共計65%的股權(quán)。

MPS公司由三位意大利商人——阿德里亞·拉德里扎尼（Andrea Radrizzani）、里卡多·席爾瓦（Riccardo Silva）和卡洛·波扎利（Carlo Pozzali）在2004年聯(lián)合創(chuàng)立。

后來，MPS陷入經(jīng)營困境，并因拖欠債務(wù)于2018年10月被倫敦高等法院裁定解散。浸鑫基金各出資方面臨實質(zhì)性風(fēng)險，各方啟動追償程序，引發(fā)了一系列官司與糾紛。

其中，浸鑫基金14位出資方中，出資最多的是招商基金全資子公司招商財富，出資28億元，其持有浸鑫基金53.82%的股權(quán)。根據(jù)約定，光大資本出具《差額補足函》，明確在優(yōu)先級合伙人不能實現(xiàn)退出時，由光大資本承擔(dān)相應(yīng)的差額補足義務(wù)。但光大證券則稱，《差額補足函》有效性存有爭議，法律業(yè)務(wù)待明確。目前，訴訟處于立案受理階段。

招行是否有對MPS項目有做充分的盡職調(diào)查，其風(fēng)控管理是否完善性，針對此問題以及訴訟進(jìn)展，《商學(xué)院》記者聯(lián)系招行相關(guān)負(fù)責(zé)人，不過，截至發(fā)稿，尚未獲得對方的回復(fù)。

對此，北京某資深風(fēng)控人士也有同感，他對記者表示：“作為資產(chǎn)方合作方，監(jiān)控管理還是得有?！?/p>

與錢端“甩鍋”背后：創(chuàng)新、考核和風(fēng)控失調(diào)

如果說招行起訴光大證券的海外并購案，主要是由于光大證券的背書，而招商銀行只是因為風(fēng)險判斷失誤而交學(xué)費，那么，從5月份開始，招行與錢端陷入“口水仗”使得投資人14億逾期進(jìn)入無解狀態(tài)則讓外界想要一探招行創(chuàng)新過程中到底出了什么問題。

一度被認(rèn)為由招商銀行“背書”的平臺、并被認(rèn)為是招商銀行旗下平臺的錢端，在出現(xiàn)兌付困難后，招商銀行卻公告稱其在18個月以前就已經(jīng)與錢端結(jié)束了合作，然而2019年5月錢端APP公告稱項目無法按期履約，具體履約時間及方案需與合作方招商銀行予以確認(rèn)。

為何錢端兌付出現(xiàn)問題要合作方招商銀行進(jìn)行確認(rèn)才能明確履約責(zé)任？雙方從最初的“甩鍋”逐漸升級為“互撕”大戰(zhàn)，再到錢端甚至以“還將拿出更多不為人知的內(nèi)幕”要挾，最終雙方以互相起訴對方開始一輪法律上的對戰(zhàn)。

最終結(jié)果如何尚需時日，而當(dāng)初的一些投資者確實被錢端曾使用的“招商旗下錢端”“招商銀行旗下產(chǎn)品”等對外宣傳所吸引，招商銀行員工也曾被指用“招行旗下產(chǎn)品”等進(jìn)行營銷。無論是合作還是產(chǎn)品代理，錢端與招行曾經(jīng)應(yīng)該確實有一段各取所需的甜蜜時光。

2013年9月招商銀行小企業(yè)E家開始試運行，當(dāng)時的宣傳是小企業(yè)E家是招商銀行遵循平等、開放、協(xié)作、分享互聯(lián)網(wǎng)精神，充分調(diào)動和整合多方互聯(lián)網(wǎng)資源打造的開放式、綜合化的新型金融服務(wù)平臺。圍繞中小企業(yè)“存、貸、匯”等基本金融需求，通過與廣泛的第三方機構(gòu)開展異業(yè)合作，小企業(yè)E家整合研發(fā)了E+賬戶、商機平臺、企業(yè)云服務(wù)、企業(yè)商城、在線財務(wù)管理、投融資平臺等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。

這種業(yè)務(wù)模式曾被外界解讀為銀行首次向P2P模式靠攏的嘗試。2015年10月，招行、錢端公司正式運營錢端APP。因此，可以看出，當(dāng)時招商銀行與錢端的合作正是雙方對創(chuàng)造一種新的業(yè)務(wù)方式的嘗試。

事實上，在招商銀行推出小企業(yè)E家時，曾經(jīng)獲得廣泛的好評，并被認(rèn)為是招商銀行未來戰(zhàn)略部署的獨到之處，而且被認(rèn)為招商銀行又回到了曾經(jīng)在銀行業(yè)領(lǐng)風(fēng)氣之先的招行。

放在整個宏觀背景下，2016年，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展如火如荼，以第三方支付、網(wǎng)絡(luò)借貸、眾籌等為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)，極大地沖擊了銀行等傳統(tǒng)金融機構(gòu)。善于創(chuàng)新謀變的招行也開始試水互聯(lián)網(wǎng)金融。

此后，招行通過總-分-支架構(gòu)，自上而下進(jìn)行層層動員，運動式推廣大幕由此拉開，錢端的推廣任務(wù)也順利進(jìn)入到了新一年的所有一線營銷員工的平衡計分卡當(dāng)中。據(jù)透露，每一個人的業(yè)績完成不僅直接關(guān)系到整個團(tuán)隊的考核和等級評定，還關(guān)乎到每一家支行行長甚至分行、總行層面的各類福利和競聘升級。

在KPI的考核大棒之下，所有招行員工步調(diào)高度保持一致。其中，招行所有的營銷人員通過注冊將推廣碼打出來，之后就開始了轟轟烈烈的推廣活動。

然而，到了2018年初，錢端APP推廣不再出現(xiàn)在KPI當(dāng)中，一切活動戛然而止，直到招行與錢端的隔空“互懟”被曝光。

招行方面也并未回復(fù)記者關(guān)于此事的進(jìn)一步消息，目前，雙方已經(jīng)啟動了訴訟程序。

宋清輝認(rèn)為，銀行應(yīng)該在經(jīng)濟上行階段提升風(fēng)控考核指標(biāo)，經(jīng)濟下行階段提升收入利潤考核，有張有弛，發(fā)揮風(fēng)控剎車和利潤油門的動態(tài)平衡協(xié)調(diào)。商業(yè)銀行的基因，與互聯(lián)網(wǎng)金融大膽創(chuàng)新試錯有著本質(zhì)上的區(qū)別?！般y行如何在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、考核和風(fēng)險管理中，做好動態(tài)微妙的平衡，這才是這個古老行業(yè)最核心的競爭力之一?！?p>

下半場之戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)公司的“闖入”，讓曾經(jīng)被認(rèn)為有著很高行業(yè)壁壘的銀行業(yè)措手不及。

《冬天》一文提出，銀行業(yè)旱澇保收的歷史早就翻篇了，銀行在業(yè)務(wù)層面不存在核心竟?fàn)幜Αｃy行沒有專利壁壘，沒有供應(yīng)鏈璧壘，幾乎沒有品牌壁壘，只有一點“特許經(jīng)營權(quán)”可憑依，也被互聯(lián)網(wǎng)金融肢解得七零八落。

互聯(lián)網(wǎng)公司的“闖入”，讓曾經(jīng)被認(rèn)為有著很高行業(yè)壁壘的銀行業(yè)措手不及。

對傳統(tǒng)銀行來說，戰(zhàn)略層面雖不重視，業(yè)務(wù)層面壓力卻撲面而至——寶寶理財對儲蓄存款的沖擊、P2P高息產(chǎn)品對理財資金的沖擊以及第三方支付對收單業(yè)務(wù)的沖擊。

招行轉(zhuǎn)型下半場

在宋清輝看來，很多銀行把金融科技轉(zhuǎn)型簡化為零售轉(zhuǎn)型，又把零售轉(zhuǎn)型簡化為消費貸款規(guī)模的增長，繼而是零售條線收入占比。金融科技轉(zhuǎn)型本來是涉及全行方方面面的系統(tǒng)工程，最后被簡化成一個數(shù)字——零售收入占比，占比超過50%即為成功。

事實上，金融科技的轉(zhuǎn)型，在北京某頭部金融科技公司高層看來，首先應(yīng)該是底層系統(tǒng)架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，如若底層架構(gòu)不改，只在配飾、外觀上下功夫，自欺欺人。其次是業(yè)務(wù)流程的重塑。再次是用戶運營和場景生態(tài)搭建。要吸引用戶，涉及到場景搭建、用戶運營，對銀行來講，都是新鮮事物，都要一點一滴從頭做起，不存在捷徑。最后，才是一家金融科技銀行。從硬件到軟件，從機制到文化，樣樣新鮮、有活力，這才算成功。

不過據(jù)他介紹，很多銀行采用外包，省略了過程，直奔結(jié)果而去，呈現(xiàn)出來的結(jié)果是零售利潤占比提升。但是，這種模式并不能持久。他表示，這種模式帶來的結(jié)果就是，那些被省略的環(huán)節(jié)，越是被忽視，就變得越難，直至成為翻不過去的大山。慢慢的，轉(zhuǎn)型再也無望了，不少銀行，越來越像資金管道。

作為一家一直依托科技創(chuàng)新推動發(fā)展的銀行，在2017年全行年中工作會議上，田惠宇作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入下半場的判斷，提出要把招行定位成為一家“金融科技銀行”，以金融科技為核心動力，打造成為一家最佳客戶體驗的銀行，并實現(xiàn)招行的非線性增長。

招行的轉(zhuǎn)型上半場主要解決了“輕資本”“輕資產(chǎn)”問題，而下半場要依靠科技解決“輕資產(chǎn)”“輕運營”的問題。在田惠宇的構(gòu)想下，招行將以客戶和科技作為面向未來的兩大核心主題，圍繞客戶體驗、面向金融科技，重新審視銀行經(jīng)營管理的一切，全新開啟數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

而在2018年財報中，田惠宇在致辭中道出銀行3.0時代的核心要義，他說：“銀行卡只是一個產(chǎn)品，APP卻是一個平臺，承載了整個生態(tài)?！?/p>

更加值得注意的是，2018年招行將“金融科技創(chuàng)新項目基金”額度大幅提升至上年營業(yè)收入的1%，其創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的戰(zhàn)略決心可見一斑。 但移動互聯(lián)時代，各大銀行都在加速提升科技的研發(fā)和應(yīng)用、加速發(fā)展手機銀行，招商銀行APP面臨的競爭和挑戰(zhàn)并不小。

同時，蘇寧金融研究院薛洪言曾指出，招行訴光大，既是資管體系化膿排毒的外在表現(xiàn)，也是開端。反過來，隨著風(fēng)險出清，以理財子公司相繼開業(yè)為標(biāo)志，新的大幕正徐徐開啟。

銀行設(shè)立理財子公司熱潮的背后，或許恰恰反映出銀行理財業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之艱難。各家銀行理財轉(zhuǎn)型內(nèi)容主要集中于兩方面：一是壓縮同業(yè)理財以減少“資金空轉(zhuǎn)”；二是提高標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)配置比例，退出非標(biāo)資產(chǎn)。

同時，安永報告還表示，目前上市銀行普遍面臨壓降不合規(guī)理財產(chǎn)品規(guī)模、如何實現(xiàn)非標(biāo)資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，以及如何發(fā)行符合資管新規(guī)的新產(chǎn)品對接非標(biāo)資產(chǎn)等問題。尤其是對于期限較長的非標(biāo)資產(chǎn)，同時需要考慮處置非標(biāo)資產(chǎn)帶來的流動性風(fēng)險等。

對于招行來說，截至2018年末，其理財產(chǎn)品余額（不含結(jié)構(gòu)性存款）為1.96萬億元，較年初增加4.59%，表外理財規(guī)模繼續(xù)位居同業(yè)第二位。表內(nèi)理財產(chǎn)品規(guī)模剩402億元，較資管新規(guī)發(fā)布時下降53%。

實際上，中國銀保監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2018年年末，招行的理財產(chǎn)品募集資金余額、表外理財產(chǎn)品募集資金余額在商業(yè)銀行中排名第二，僅次于工商銀行。

招行理財資金主要投向債券、債權(quán)、權(quán)益市場的融資和配資、股權(quán)直投等資產(chǎn)，債券投資配置占比約60%。招行理財資金投資非標(biāo)資產(chǎn)的余額為1558.56億元，占資產(chǎn)總額的比重同比下降約1個百分點，占理財產(chǎn)品余額的比重同比下降約2個百分點。報告期內(nèi)，符合資管新規(guī)凈值管理要求的凈值型產(chǎn)品占理財產(chǎn)品余額的14.04%。

招商銀行副行長兼董秘王良此前在2018年業(yè)績會上表示，按照目前統(tǒng)計，非標(biāo)資產(chǎn)期限大多數(shù)不超過三年，目前非標(biāo)資產(chǎn)存量大約1500億元，過渡期還有一年多的時間，還會有部分非標(biāo)資產(chǎn)陸續(xù)到期。

面對資管新規(guī)和理財新規(guī)的政策，對于如此大的理財規(guī)模產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及非標(biāo)資產(chǎn)到期的處置問題，這對招行來說是一個不小的挑戰(zhàn)。

事實上，招行也在2018年年報中提到過此風(fēng)險：“銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在資管新規(guī)過渡期內(nèi)將有序壓降不合規(guī)理財產(chǎn)品規(guī)模，停止不合規(guī)資產(chǎn)投放，同時，客戶對凈值型產(chǎn)品的接受程度也需要一定時間培育，這將在短期內(nèi)對各家銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展和收入增長帶來很大的挑戰(zhàn)?！?/p>

對于理財產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型措施、目前的進(jìn)展?fàn)顩r，招商銀行也并未回復(fù)記者的采訪。

宋清輝則認(rèn)為，招行再次抓住下一個戰(zhàn)略機遇期，那就是金融科技。

金融科技對傳統(tǒng)銀行的改變已成大勢、難以改變，對銀行來說，奮起反擊是唯一出路。截至7月底，銀行系金融科技子公司增至10家，金融科技子公司被視為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“利器”，不僅改變著銀行業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)形態(tài)，還在進(jìn)一步引領(lǐng)銀行業(yè)的變革，各家銀行系金融科技子公司跑馬圈地，是銀行轉(zhuǎn)型的必要的方式，也是主動求變的進(jìn)取之舉。

面對經(jīng)濟下行周期的考驗以及數(shù)字化時代帶來的轉(zhuǎn)型壓力，中國銀行業(yè)需要從體制機制上進(jìn)行根本變革。

什么是銀行的未來態(tài)？

銀行業(yè)暢銷書作家布萊特·金提出“銀行4.0”的概念，指出未來的銀行是數(shù)字化銀行，是交互式、體驗式、嵌入式銀行。我國銀行業(yè)則在實踐開放銀行戰(zhàn)略——借助金融科技，對傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)、重構(gòu)，以API（應(yīng)用程序編程接口）等方式嵌入到場景中去。

宋清輝認(rèn)為，無論是“銀行4.0”還是開放銀行戰(zhàn)略，都強調(diào)金融對場景的嵌入、與場景的融合。

那么，誰又是未來的開放銀行中的主導(dǎo)者呢？

上述頭部金融科技公司高層坦言，開放銀行實質(zhì)上就是對 “場景金融”概念的二次加工。

互聯(lián)網(wǎng)金融始于電商（如螞蟻金服），從場景中孵化出來——如基于付款環(huán)節(jié)的支付、賣家銷售流水的小額信用貸款、支付賬戶余額的寶寶理財——金融與場景天然融合，場景金融也一度成為互聯(lián)網(wǎng)金融的別稱。

2016年后，科技的作用凸顯，互聯(lián)網(wǎng)金融過渡到2.0階段，金融科技一詞開始走紅。不過，雖口頭上不再提場景，金融科技巨頭們卻一直加速場景布局——以科技為紐帶連接外部場景，生態(tài)化發(fā)展。

在金融對場景的嵌入中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭走出了一條（內(nèi)部）場景——數(shù)據(jù)——科技——金融——（外部）場景的螺旋交織之路，利用自有場景中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和科技，將場景與金融深度捆綁融合。

上述頭部金融科技公司高層認(rèn)為：“目前的開放銀行，僅僅是金融與場景的合作，多數(shù)情況下，銀行與場景方，互不交換核心數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)的粘合，金融與場景不過貌合神離、利益之交罷了，距離水乳交融，差之遠(yuǎn)矣。”

銀行應(yīng)該在經(jīng)濟上行階段提升風(fēng)控考核，經(jīng)濟下行階段提升收入利潤考核，有張有弛，發(fā)揮風(fēng)控剎車和利潤油門的動態(tài)平衡協(xié)調(diào)。