美的突襲格力

文 李曙光

留給格力的時間不多了，空調(diào)行業(yè)的突然變局是一個信號。如果這個主陣地被美的突破，格力將何去何從

美的內(nèi)部有個段子經(jīng)常被員工拿出來調(diào)侃：中國家電業(yè)路在何方？中國家電業(yè)路在何、方。

何是何享健，方是方洪波。

格力也有段子，都是關于董小姐的，比如董小姐給每個員工加1000塊錢薪資的故事告訴我們：千萬不要惹女人生氣，她們生氣了一定會亂花錢的。

董小姐是話題女王，段子多；美的管理層，除了交接班之外，鮮少再有別的話題了。

方洪波低調(diào)內(nèi)斂，董明珠率性張揚，兩大空調(diào)巨頭掌門人激戰(zhàn)十余年，是彼此最在意的競爭對手。

今年上半年，方洪波暗度陳倉，搶先在線上（京東、淘寶等電商平臺）發(fā)動價格戰(zhàn)，美的空調(diào)線上零售額一馬當先，4月份淡季出貨量增速高達79%，上打格力，下踢奧克斯，表現(xiàn)強勁得有點反常，引起市場高度關注。

格力近年一直穩(wěn)居空調(diào)行業(yè)老大，若是被美的逆襲了，董小姐會很生氣。

董小姐的尷尬

董小姐絕不想要看到這份變化，尤其是猛漲的勢頭落在了最強的對手美的身上，且還是空調(diào)業(yè)務。

格力空調(diào)是行業(yè)老大，但其優(yōu)勢主要集中在線下門店，在線上落后于奧克斯和美的。2019年一季度美的發(fā)動線上攻勢后，格力在這個戰(zhàn)場上的劣勢更加明顯。

格力沒能將線上渠道做大做強，除了線上市場份額落后外，一個細節(jié)可以看出來，截至目前，格力在天貓旗艦店的粉絲為214萬，而美的旗艦店的粉絲數(shù)為407萬，相差近一倍。

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深入空調(diào)銷售的渠道之中，這將會深刻改變空調(diào)固有商業(yè)模式。如果這個時候格力不重視線上，不在品牌形象和市場之間做出抉擇，那么必定會在未來的競爭中錯過大量市場份額。

董小姐和格力肯定知道線上市場的重要性，但這對格力來說是“老太婆住在高樓——上下兩難”。

格力之難有二。其一，經(jīng)銷商，格力不敢輕易搞線上，不敢輕易降價。除了顧及自家的品牌形象之外，龐大、成熟、復雜的經(jīng)銷商們在那里呢。這些年的發(fā)展全仰賴各位經(jīng)銷商，大肆發(fā)展電商業(yè)務必然會對經(jīng)銷商體系進行沖擊。

若只是顧及面子也就罷了，那些漂亮的財務數(shù)據(jù)，很大一部分得靠著經(jīng)銷商“壓貨”來承擔倉儲成本和資金成本，格力與經(jīng)銷商是愛恨糾纏不清的關系，導致董小姐不敢輕易大規(guī)模線上營銷。

其二，對于品牌定位的考慮，格力是掌握“核心科技”的，科技都是很貴的，格力要做的是蘋果，怎么能做董小姐最討厭的小米呢？

份額雖可貴，毛利率價更高。格力的毛利率一直是引以為傲的核心數(shù)據(jù)，在線上搞價格戰(zhàn)必然會導致投資者信心波動。

咋辦呢，說到這里請董小姐把頭扭向旁邊的手機圈，看看頭腦靈活的造手機的人是怎么解決這個問題的。

答案是：推出專攻互聯(lián)網(wǎng)的子品牌。

華為有專攻線上和低消費人群的“榮耀”，小米的低端子品牌剛開始叫紅米現(xiàn)在叫Redmi，連一向注重線下的OV都分別推出了互聯(lián)網(wǎng)子品牌Reno和IQOO。

通過推出子品牌，華為旗下的中低端手機涇渭分明，也重塑了經(jīng)銷渠道，榮耀就是專攻線上渠道，根本不去考慮線下，其他品牌的戰(zhàn)略也是如此。

格力既放不下經(jīng)銷商，又擔心品牌定位，何不推出個專攻互聯(lián)網(wǎng)的子品牌來解決問題。

如此就能不用擔心品牌受損，也可擺脫經(jīng)銷商之困。

當然，沒有十全十美的事情，推出子品牌需要投入更多精力為其進行互聯(lián)網(wǎng)品牌建設。但這總比在猶豫中錯失競爭的時機要好。

方洪波的底牌

與格力的處處掣肘不同，美的開始在線上全面放飛自我，大搞價格戰(zhàn)，且毛利率未受到太大影響。

這背后的因素有很多，但主要有賴于美的基礎打得好。

方洪波在全面掌管美的之后，雖在公眾場合鮮少露面，也沒有時不時放出驚人言論，但背后狠招迭出，一步步完成了何享健再造一個美的的計劃。

當前市場普遍認為美的的高增長可能主要來自降價促銷。這沒錯，但并不能概括全部。

春節(jié)以后美的重點推出了2000～3000元左右主打性價比的變頻空調(diào)。根據(jù)公司淘數(shù)據(jù)監(jiān)測口徑可以發(fā)現(xiàn)，2019年一季度美的空調(diào)均價同比降低8%，而3、4月單月同比降低10%，無論是數(shù)據(jù)反映還是類比線上網(wǎng)店的實際價格，都會發(fā)現(xiàn)美的空調(diào)線上銷售價基本上已經(jīng)與定位中低端市場的奧克斯接近。

而在同期格力空調(diào)的均價都是上漲的。

大肆降價背后有自己的學問，美的不同于奧克斯，它和格力一樣體量龐大，并且有冗長的經(jīng)銷商鏈條，也需要靠著經(jīng)銷商壓貨來美化財報數(shù)據(jù)。

但是在收購小天鵝之后，小天鵝成功地進行了“T+3”變革，依照此經(jīng)驗，美的也進一步啟動了自己空調(diào)事業(yè)部的“T+3”變革。

所謂的“T+3”就是：將接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售四個周期(T)，通過全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢優(yōu)化制造流程，升級制造設備和工藝，產(chǎn)供銷聯(lián)動進一步壓縮供貨周期，將每個周期時間由7天壓縮至3天甚至更短。

海爾從2007年就開始了“人單合一”的即需即供模式，提出零庫存、按需生產(chǎn)，就與“T+3”從本質(zhì)上是一致的。

其目的是提高對市場的針對性，進行訂單式生產(chǎn)的改良。

從實踐來看，“T+3”模式在長線產(chǎn)品冰箱、洗衣機上已經(jīng)得到驗證，是當前比較成功的管理和經(jīng)營模式之一，海爾在冰箱行業(yè)的穩(wěn)固優(yōu)勢和小天鵝在洗衣機領域的經(jīng)營好轉，都跟推行這種模式有很大的關系。

空調(diào)行業(yè)沒有輕易用“T+3”，原因在于空調(diào)有明顯的淡旺季特征，會瞬間爆發(fā)，對于產(chǎn)能的利用率波動較大。

傳統(tǒng)渠道商通過淡季壓貨返利模式來平衡生產(chǎn)端的波動性，使得生產(chǎn)端有穩(wěn)定的產(chǎn)能利用率。

方洪波

大家都不敢嘗試T+3，但是美的有小天鵝的成功經(jīng)驗，2016年直接把推動小天鵝變革成功的總經(jīng)理殷必彤調(diào)到空調(diào)事業(yè)部，生產(chǎn)端也在提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能效率，因此生產(chǎn)端的彈性已經(jīng)能夠對應旺季的生產(chǎn)需求。

并且線上平臺在數(shù)據(jù)上有更準確可預測的優(yōu)勢，美的在信息化上從2013年到2020年累計規(guī)劃投入80億，由此要實現(xiàn)生產(chǎn)端到消費端的全面打通。

線上平臺也相應地沒有線下那么季節(jié)性涇渭分明，用訂單驅動生產(chǎn)看起來已經(jīng)成為可能。

這些因素疊加起來，就讓美的實現(xiàn)渠道層級的縮短，在這種模式之下，代理商也變成了運營商，倉儲、物流、庫存成本直線下降。線上和線上也不再形成涇渭分明的相互擠壓掣肘，而形成了融合與協(xié)同。

線下渠道高效分銷，美的因此再無后顧之憂，可以安心發(fā)展電商業(yè)務，享受下沉市場爆發(fā)的紅利，突然增長也在情理之中。

此外2016～2017年，正是三四線的房地產(chǎn)正式爆發(fā)的高峰期，當時銷售的大多是期房，很多房子的交房周期都在兩年以上，現(xiàn)在逐步進入交房的高峰期，再加上2016～2017年的棚戶改造區(qū)也進入交房周期，市場的需求是可見且明顯的。

但并不只是可見的欣欣向榮，還是有些貓膩。

記者在走訪中發(fā)現(xiàn)，相比于線上的熱鬧非凡，線下依舊波瀾不驚，美的沒有價格很低，各系產(chǎn)品維持著比格力低300到500元的水準。當記者以線上兩家價格相差近千元來詢問蘇寧易購某門店負責美的空調(diào)業(yè)務的曉峰時，他悄聲對記者說：正常不可能差那么多，可能有庫存機。

低價走量的同時，質(zhì)量問題和一些經(jīng)營亂象確實值得警惕。

誰是家電之王？

美的的底氣還來自多元化的成功，這恰恰是格力的短板。

2012年方洪波剛剛剛全面接掌美的，在決心變革前問了馬云一個問題：一個傳統(tǒng)制造業(yè)怎么改？

馬云回答說：你方洪波想改就可以改，你不想改永遠也改不了。

意思是董事長想改的話，企業(yè)就改了。如果就是掛在嘴巴上談改變，永遠都改不了。

這句話對方洪波觸動極大，也堅定了他變革美的的決心。

彼時在方洪波的認知中，中國家電業(yè)靠低成本規(guī)模擴張的模式已經(jīng)走到了死胡同。要想有未來，必須轉型實現(xiàn)產(chǎn)品的領先，而非繼續(xù)擴大規(guī)模。

第一步就是要砍冗雜的產(chǎn)品線，美的把與電器無關的資產(chǎn)悉數(shù)變賣，在電器產(chǎn)品中，把2000多個型號的產(chǎn)品一口氣砍掉三分之二。原本規(guī)劃的新廠，全部把地還給政府或者賣掉，當時方洪波甚至立下規(guī)矩說：此后不得新設一間廠房，新建一條生產(chǎn)線。

度過艱難轉期之后，美的像是獲得了新生，凈利潤成倍地增長，多個核心業(yè)務線突飛猛進。2018年美的財報顯示，美的線下空調(diào)市場份額25%排名第二，在電飯煲、料理機、電壓力鍋、凈水機等多達5個品類中排名市場第一，在洗衣機、微波爐等領域也都占據(jù)市場第二的位置。

業(yè)務的多元化使得美的在營收暴增之外，也具有強大的抗風險能力，比如2015年空調(diào)市場小年，格力營收從1378億元劇跌至977億元，下跌近三成，美的總營收從1417億元僅下跌至1384億元，微跌2.3%。

2012年董明珠和方洪波雙雙掌權之后，格力當年的營收還是美的的97%，而后不斷被拉開，2016年～2018年，格力的營收分別是美的的68%、62%、76%。

格力在董小姐的帶領下是空調(diào)王。她把空調(diào)做到獨孤求敗的境界，這值得贊許也值得推崇，董小姐的確有相當?shù)膶崢I(yè)精神。

但是做生意如烹小鮮，要時刻掌握火候，在觸及市場天花板的時候，是時候該為格力尋求新的故事了。

2000年，在蓋房子和設計房子能力上已經(jīng)做到極致的萬科主動拉來大股東華潤，在入主萬科后，華潤總經(jīng)理寧高寧回答入主萬科的原因時說：做地產(chǎn)，萬科在細節(jié)上已經(jīng)做到了相當程度。但做細節(jié)是有限度的，墻刷得再白，還是一堵白墻。最終競爭的還是資本和規(guī)模，規(guī)模大了可以改變城市規(guī)劃和人們的生活習慣，這才是做地產(chǎn)的大意義。

反推到格力，在肯定格力產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上，也要認知到一個事實是，作為季節(jié)性的電器產(chǎn)品，高中低三線的空調(diào)產(chǎn)品，90%都是能夠滿足普通用戶的需求的。格力向前精進的空間已經(jīng)很小了。

董小姐近幾年嘗試的多元化，雖然看起來非常的努力，但是還是有一個問題：太過脫離主營的電器業(yè)務。

第一個“空調(diào)王”春蘭肆意多元化而失敗的教訓還歷歷在目。

1994年，春蘭股份在上海上市時，當年空調(diào)業(yè)務營收53億元，凈利潤6億元。

當年格力電器總的營收才6億元。

1995年，春蘭被國家統(tǒng)計局授予中國空調(diào)之王稱號。

當時的春蘭是行業(yè)內(nèi)的標桿，格力是春蘭的粉絲，一直在邯鄲學步般模仿春蘭。

但上市之后，春蘭就大肆開啟了多元化的道路。這種多元化現(xiàn)在看起來讓人摸不著頭腦，不僅擴充了洗衣機、冰箱、空調(diào)等家電業(yè)務，甚至還進軍了卡車、摩托車、液晶顯示器、電池等多個跨度極大的業(yè)務線條。

最終的結果是顧此失彼，新業(yè)務乏力，老業(yè)務失勢，經(jīng)銷商渠道也都跑了。1996年空調(diào)的霸主地位就易主給格力了。

后續(xù)因經(jīng)營不善引發(fā)一系列管理層的風波，雖然勉強活下來，但也已經(jīng)極度邊緣化。截止到2019年7月4日，春蘭股份市值為20.88億，不及美的和格力的一個零頭。

現(xiàn)在董小姐造車、造手機、造芯片，不免讓人覺得如春蘭一樣跨度過大。

隔行如隔山，這三個業(yè)務每一個背后的市場都不比空調(diào)小，市場環(huán)境甚至比空調(diào)更復雜數(shù)倍。格力的品牌效應在這些領域幾乎為零。

在保證多元化的基礎上，找到看起來不那么激進、能夠整合已有資源的業(yè)務是格力需要思考的問題。并不是靠著董小姐一聲民族大義、實業(yè)救國就能不顧一切燒錢任意涉足，在商言商，還是要遵從商業(yè)規(guī)律。

留給格力的時間不多了，空調(diào)行業(yè)的突然變局是一個信號。如果這個主陣地被美的突破，格力將何去何從。