優(yōu)酷和他的“張小敬們”

文 董雨晴

阿里內(nèi)部有一句話，任何業(yè)務都是可以重新被定義的，必須一條道跑到黑，拼命拿到結(jié)果

四年前，阿里啟動“雙中心、雙總部”戰(zhàn)略。距離杭州1200公里、被稱作阿里第二個大本營的北京總部，去年下半年迎來了一群阿里戰(zhàn)士。

這些電商專家加入阿里大文娛團隊后，帶來了無數(shù)次大大小小的會議、討論，最終確定了優(yōu)酷的整體調(diào)整思路。之后半年，這個看似平靜的長視頻平臺經(jīng)歷了一次巨大的內(nèi)部變革。

“打通”是調(diào)整的第一步。

《這就是街舞2》開播活動現(xiàn)場

為此，以阿里大文娛CFO宇乾為首，在阿里大文娛內(nèi)部成立了一個類似“打通辦”的虛擬組織，將大文娛內(nèi)部多個平臺、多個業(yè)務線的技術、宣發(fā)、人員全面打通，以避免各部門的重復工作、提升效率，而且也能夠?qū)崿F(xiàn)與阿里集團的整體對接。

對于內(nèi)容的投入不會減少，核心是把錢花給內(nèi)容，而非流量。借鑒淘寶店小二思路，一切以為B端與C端的客戶提供最優(yōu)服務為先，不遺余力追求打造頭部爆款內(nèi)容。

爆款誰都想要，主要是改變過去“望天吃飯”的狀態(tài)，優(yōu)酷的辦法是為每個重要項目成立一個“臨時指揮部”。3月5日，優(yōu)酷內(nèi)部正式成立PMO項目管理制度，根據(jù)不同項目需求組建臨時團隊，由總PMO負責指揮。過去125天，這些臨時組織完成了8個項目，算上推進中、籌備中的全年將達到25個，此前曝光量峰值最高已經(jīng)達到過112億次，很多項目創(chuàng)造了優(yōu)酷的新歷史。

作為這次調(diào)整完成的節(jié)點，7月8日，優(yōu)酷宣布啟用全新品牌，去除舊有的“圓圈”設計，關鍵詞是“突破、前行、勝利”，寓意“破‘圈’前行，面向未來”。

在外界看來，現(xiàn)在管理優(yōu)酷的大多是影視行業(yè)的外行。一方面，他們帶來了“方向與目標要明確，想到什么就去干”的阿里文化，讓優(yōu)酷有了清晰的方向與目標；另一方面，只有打一場勝仗，將優(yōu)酷帶上一個新高度，這些外行才能獲得公司內(nèi)部以及行業(yè)的認可。

失去的和需要的

至少在優(yōu)酷內(nèi)部，“為什么掉隊”不再是員工們私下議論的尖銳問題。最近半年，在找問題、方向與目標的過程中，過去幾年掉隊原因在內(nèi)部被反復討論。

對于這問題，優(yōu)酷并沒有給出官方態(tài)度，但在和多位優(yōu)酷高管對話后，我們總結(jié)出這輪內(nèi)部反思的結(jié)論：在“優(yōu)愛騰”三大視頻平臺經(jīng)歷的漫長拉鋸戰(zhàn)里，優(yōu)酷曾經(jīng)一度因戰(zhàn)略模糊、反應滯后；組織層面上，價值觀缺位、人心渙散，這一點致使隱憂差點成為危機。

負責本次優(yōu)酷LOGO煥新的阿里大文娛設計與優(yōu)酷產(chǎn)品負責人吳明覺得，優(yōu)酷過去的彎路不是能力問題，而是策略上的不確定性所導致，“阿里巴巴的技術是國內(nèi)非常強的，我們做不到的事情，別人也根本想都不用想”。

與人常年打交道的阿里大文娛CPO（首席人才官）孫曉光這樣形容優(yōu)酷——它曾經(jīng)是一個非常強壯的“人”，但在過去的時間里開始有點落伍。“它經(jīng)歷了很多人生波折，上市、退市，也包括最近發(fā)生的一系列變動”。

2018年底，著手接下阿里大文娛市場工作時，吳倩做足了心理建設，跟著電商行業(yè)成長的經(jīng)歷，讓她深知內(nèi)容行業(yè)的無規(guī)則性與高風險性；另外，吳倩知道，一群久戰(zhàn)無功的兵，想要行軍打仗還需鼓舞士氣。“原來優(yōu)酷的團隊，大家都是很有才能、很愿意做事情的人，因為整體沒有拿到業(yè)績才會有挫敗感”。

2018年底，吳倩出任阿里大文娛宣發(fā)負責人、優(yōu)酷副總裁。在管理上的困境遠超出她的心理預期，“在優(yōu)酷這半年很累，心力挑戰(zhàn)很大”。

新管理層解決方案的第一步是最簡單直接的方式——抓考勤。于是從2018年12月某一天開始，優(yōu)酷的所有員工發(fā)現(xiàn)，自己必須每天早上9點半抵達辦公室。

“一開始內(nèi)部有人質(zhì)疑，不能這么管理做內(nèi)容的人，他們是敏感和脆弱的。”吳倩告訴記者，組織如若要進行升級，淘汰的必然是那些無法達到標準的人，剩下的精銳部隊目標也將更加一致。

和吳倩一樣，來到大文娛的每一位阿里高管談到變革，都流露出一種躍躍欲試的興奮。讓一個相對艱難的業(yè)務騰飛，甚至影響整個行業(yè)的格局，要比去阿里其他已經(jīng)走到正軌、非常穩(wěn)定的業(yè)務繼續(xù)成功更有意思，當然對于集團來說也更加重要。

轉(zhuǎn)而到了今年初，宇乾、劉墉等幾位大文娛班委和孫曉光一起，在一次內(nèi)部午餐會上進行了兩個小時的討論，就此定下了一個關鍵詞，勇敢，即“勇于作為、敢于擔當”。很快，會議精神通過一次核心管理層大會，傳達到了整個大文娛上下200余個管理人員那里。

阿里大文娛宣發(fā)負責人、優(yōu)酷副總裁吳倩

孫曉光說，今天大文娛的基礎，特別要求管理層勇于去面對事實、也敢于承擔未來的可能性。從某種層面來說，對阿里而言，去年的優(yōu)酷的確是鍛煉干部再好不過的機會。

至于理解行業(yè)，所有人都給了同樣的答案，“學就行了”。高管們在過去半年都頻繁拜訪合作伙伴，大文娛一號位樊路遠就曾帶領各業(yè)務線的一號位拜見了業(yè)內(nèi)近40家頭部內(nèi)容公司，“我們無數(shù)次跟頭部的片方和內(nèi)容出品方去聊。老樊認為只要你肯學，這個東西雖然難，但是能掌握一些我們稱之為內(nèi)容供應鏈摸索的規(guī)律”。

內(nèi)容公司還是科技公司

今年初，十幾位高管聚集在北京阿里中心30層大會議室。在這個會上，大家因為一個話題爭論了起來，持續(xù)了數(shù)個小時的沖突點在于——優(yōu)酷到底是內(nèi)容公司還是科技公司。

這似乎是組織形態(tài)復雜的阿里永遠在探討的靈魂問題。作為“政委”，孫曉光專門向菜鳥與螞蟻金服取經(jīng)，因為過去，螞蟻金服同樣在金融公司與科技公司兩種定位間存在分歧，菜鳥亦如是。

實際上，在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合上，每個領域都會有這樣的分歧。而體現(xiàn)在管理中，則是相當實際的困難：外行如何領馭內(nèi)行。

或者說，科技還是內(nèi)容，答案并不是唯一的。更有意義的探討是，優(yōu)酷能夠給影視行業(yè)帶來什么價值。“現(xiàn)在不會那么強調(diào)我到底是一家科技公司還是一家內(nèi)容公司，我們是一家希望能夠通過技術創(chuàng)新和技術改革，而推動內(nèi)容行業(yè)進步的一家公司?！睂O曉光稱。

跟著淘寶體系一路走來的阿里巴巴集團副總裁、阿里大文娛CTO兼優(yōu)酷COO莊卓然，堅定地認為優(yōu)酷是一家科技公司，但他同樣表示問題不重要，關鍵在于如果優(yōu)酷繼續(xù)做一個播出平臺，只是單純地采買內(nèi)容，存在的價值到底是什么，“市面上不缺這樣的公司，我們也不是這樣的基因，今天優(yōu)酷的選擇是兩條腿都要”。

關于優(yōu)酷面臨的挑戰(zhàn)，打過無數(shù)勝仗的莊卓然總結(jié)有二：第一來源于“在文娛行業(yè)，今天的新優(yōu)酷能為行業(yè)貢獻什么價值”；第二，則在于把文娛行業(yè)內(nèi)的兵訓練成阿里的兵，“在杭州總部，在組織層面，我們總是享受著上一代留下的紅利。但在北京這個第二大本營如何把組織建設好，這是在一個文娛場子里，一個阿里干部能得到鍛煉的地方”。

總結(jié)下來就是：大文娛想要騰飛，需要三種創(chuàng)新。一為組織創(chuàng)新；二為產(chǎn)品技術創(chuàng)新；三為商業(yè)模式創(chuàng)新。

圍繞這個邏輯，整個阿里大文娛的組織變革，首先從打通推進——宣發(fā)通、產(chǎn)品技術通、內(nèi)容通。

根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織，孫曉光駕輕就熟，此前他曾是阿里云班子的搭建負責人。

配合集團的戰(zhàn)略調(diào)整，孫曉光也完成了阿里大文娛第一階段的人員搭建，除了莊卓然、吳倩，一號位當中，還包括優(yōu)酷劇集中心總經(jīng)理謝穎；阿里大文娛電影業(yè)務負責人、優(yōu)酷電影總經(jīng)理李捷；優(yōu)酷副總裁、優(yōu)酷泛文娛內(nèi)容中心總經(jīng)理干超等。他們分別是來自淘寶、天貓、支付寶的早期戰(zhàn)略性項目的干將，以及在各行業(yè)領域擁有超過10年經(jīng)驗的行業(yè)老兵。

除此之外，新架構(gòu)中優(yōu)酷有近2000名員工，產(chǎn)品技術人員占了大半，“內(nèi)容團隊占比雖然不大，但絕對人數(shù)比傳統(tǒng)的內(nèi)容公司還是要多的”。

而有關外界不斷浮現(xiàn)的裁員傳聞，孫曉光明確表示沒有裁員計劃，“我們確實做了人員的優(yōu)化，這個優(yōu)化是在我們標準上升級，如果這個工作不做，這個團隊也不會有那么強的生命力”。

孫曉光也并不急于擴充團隊，“今天的優(yōu)酷已經(jīng)不像過去那樣需要名氣大的內(nèi)容人來，我們需要的是適合的人”。

經(jīng)過半年調(diào)整，優(yōu)酷完成了文化建設的第一步，用孫曉光的話來說就是，今天的優(yōu)酷終于放下了包袱?！斑^去這半年，在幾位班委成員的滲透和幫助大家理解、接受上做了非常多的工作，文化底色上已經(jīng)和集團保持了比較好的一致性，只不過在這個底色之上，文娛的特點和業(yè)務的狀態(tài)還在探索”。

損耗的和沉淀的

“如果不出意外，《長安十二時辰》將創(chuàng)造優(yōu)酷的各項歷史?！鼻f卓然說。這部優(yōu)酷獨播的網(wǎng)劇，截至發(fā)稿只上線了16集，就在各大社交平臺上引發(fā)熱議，被譽為良心神劇，豆瓣評分維持在8.6，豆瓣上超過11萬參與者中有49.6%的人打了5星。

《長安十二時辰》是優(yōu)酷S級項目，莊卓然是它的PMO。在剛剛推行PMO制度時，團隊每個成員都依照興趣認領了一個項目。

PMO機制是針對公司核心頭部劇綜項目設立的，制定項目運營和宣發(fā)策略、明確項目目標，對單項目的播出效果和收入負責。目前，頭部項目的PMO均由業(yè)務負責人擔綱，同時下設執(zhí)行PMO具體推行。

實際上項目組是一種虛擬組織，成員都來自各個業(yè)務部門，根據(jù)分解的任務，去推動項目進展。

阿里巴巴集團副總裁、阿里大文娛CTO兼優(yōu)酷COO莊卓然

“我們不僅要做到頭部項目的收入和播出的目標達成，更重要的是沉淀，賦予團隊方法論，發(fā)現(xiàn)業(yè)務中的問題，及時修正反哺?！眳琴徽f。

PMO機制也有發(fā)現(xiàn)人才的作用?！拔覀冊趦?yōu)酷做創(chuàng)新，同時沉淀人才籌備，在PMO虛擬項目團隊中，許多一二線員工突顯出自己的特殊才能。”吳倩告訴記者。

優(yōu)酷曾經(jīng)在內(nèi)部復盤過，大文娛這個阿里集團內(nèi)部盤子最小的業(yè)務，到底能給阿里帶來哪些價值，結(jié)論是“淘寶天貓那邊是一個商業(yè)體系，大文娛是一個精神文化體系”，文娛產(chǎn)業(yè)可以放大阿里商業(yè)體系的影響力，與此同時，二者形成很好的融合，相互賦能。

目前，頭部劇集內(nèi)容的PMO都是業(yè)務一號位擔綱，敢打敢拼的人走在前面，帶好隊伍的方向。通常，一個項目參與的30多個口岸要一起拆解KPI，“這就是執(zhí)行PMO去拆解，很鍛煉人，他們很多人都還是小朋友”。

PMO機制不算什么創(chuàng)新，國內(nèi)外大公司都有過類似制度，阿里當然也不例外。從資源分配的角度看，PMO是一個巨型資源池，因此就像一把雙刃劍，用好了爆款水到渠成，用不好，巨大的資源投入將造成浪費。

“PMO集公司資源之大力，整體效能的提升，把優(yōu)勢和頭部資源都放到頭部項目中，促使它成功，還能沉淀方法?！眳琴唤榻B說，現(xiàn)在每做完一個項目，都會沉淀出無數(shù)份“白皮書”，“這是流程機制，可以直接賦能給下一個項目”。

PMO讓內(nèi)部對于頭部項目的判斷變得非常重要?！八娜肆Α⒇斄?、物力，站內(nèi)資源、宣發(fā)資源、運營資源，考慮到ROI（投入產(chǎn)出比），項目一旦進入PMO保障池子里面，就必須想辦法保證內(nèi)容品相。”吳倩解釋說，“內(nèi)容是火車頭，后面在宣發(fā)運營上的資源只能為內(nèi)容賦能，這叫錦上添花?！?/p>

目前PMO體制才剛剛試行不久，能夠控制的也只能是在內(nèi)容類型選擇上做些取舍，以及制定出一系列規(guī)則來規(guī)避風險。

此前外界對阿里大文娛的質(zhì)疑之一正是不懂內(nèi)容。現(xiàn)在大文娛內(nèi)部采用班委共同決策制，“我們有兩層決策者，最高層是文娛班委，他們做最終的決定”。2019年2月，阿里大文娛班委成員確定為班長樊路遠、三位班委分別為阿里大文娛創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)部總裁朱順炎，阿里大文娛互動娛樂事業(yè)部總裁黎直前，阿里大文娛大麥網(wǎng)總裁常揚。

在班委層級下，有一個內(nèi)容委員會，對應的則是各個口岸的一號位。

圍繞大數(shù)據(jù)與智能推薦機制設立的“北斗星”系統(tǒng)進行內(nèi)容評級，此外還有前映會，簡言之，數(shù)據(jù)為輔，人力為主?！堕L安十二時辰》的選角工作中，就采用了“北斗星”的意見，采用雷佳音出演其中的主要角色之一張小敬，并在播出后獲得了正向反饋。

類似的聯(lián)動玩法還有很多?！啊抖纪谩愤@部話題劇和淘寶聯(lián)動，做虛擬道具助力淘寶DAU的增長”、 “《鄉(xiāng)村愛情11》和村淘的年貨節(jié)結(jié)合，線上線下為這個IP帶來了5000萬曝光”、“街舞和支付寶小程序合作，支付寶給到了15億的曝光”等等。

除了各種資源、能力和人力上的考慮，PMO制度的底層邏輯是，集中資源砸爆款?！斑@個行業(yè)是爆款通吃，如果遇到一個好的頭部項目，我們就不遺余力去推它?！眳琴徽f。

“現(xiàn)在有3個項目正在進行中，N多的項目在籌備，估計全年大概會服務24或者是25個項目，可以說目前已經(jīng)做過的項目，99%都是保級甚至是升級成功。”吳倩補充道。

理想以及現(xiàn)實

當淘系高管紛紛從杭州來到北京優(yōu)酷總部時，大家心里明白，集團肯定是有期望的：往高了說，既搭建了組織，也鍛煉了干部。更現(xiàn)實的目標，就是把虧損變小，讓市場占有率變大。

今年4月中旬，馬云在阿里巴巴員工內(nèi)部交流會上回應提問時，明確提到了對阿里大文娛的期望：“我們對他們充滿信心”，他說，我們今天這點錢虧得起，但虧不起的是為了迎合流量做粗制濫造，虧不起的是對正能量的忽視。

阿里在內(nèi)部也時常強調(diào)，要去做“小人物、大情感、正能量”的內(nèi)容，端正創(chuàng)作思想。優(yōu)酷副總裁、優(yōu)酷泛文娛內(nèi)容中心總經(jīng)理干超是這一屆干部中，少有的非阿里系背景的人。他對這些話印象深刻。

干超在傳統(tǒng)廣電系統(tǒng)有十余年的經(jīng)驗，在優(yōu)酷主要負責文化與紀實類內(nèi)容，分管著一個五十余人的團隊。

“無論是老樊還是宇乾，對文化和紀實內(nèi)容都給予了很大的支持，”干超說，“我想這還是源于阿里價值觀，對于有意義的內(nèi)容本身的堅持?！?/p>

在孫曉光看來，干超就是優(yōu)酷未來想要尋找的人，“干超從來不會去標榜內(nèi)容人的特別，他會談及做內(nèi)容的商業(yè)回報，也毫不掩飾對內(nèi)容品質(zhì)的要求，他是理想主義者與現(xiàn)實主義者的結(jié)合體”，孫曉光說。

6月的一天，宇乾把他叫到了北京辦公室，“干超，我知道給你這些預算不夠，我再給你大幾千萬，你可以買更好的節(jié)目，做更好的節(jié)目”。

長期在紀錄片這樣一個夾縫里求生存的干超回應說，“不需要了，（預算）我夠了”。

在如何花錢上，新優(yōu)酷有一個明顯的策略，除了把錢花在更重要的事情上，另外就是提高所有環(huán)節(jié)的ROI。

例如，在宣傳上追求降本提效，《這就是街舞2》的預算比上一季少很多，但整體宣發(fā)效能卻達到了上一季的4倍?！皼]錢，不代表不做事情，我們反而還要達到很好的效果”，吳倩認為這些正是宣發(fā)打通、提能增效的結(jié)果。

另一個改變成本結(jié)構(gòu)的重要方式是改變商業(yè)模式。在優(yōu)酷今年重點的方向調(diào)整中，將B2B模式轉(zhuǎn)為B2B2C模式是一大重點。盡管看上去簡單，但對于整個在線視頻平臺而言，卻存在著諸多困難。

實際上，雖然存在即有一定合理性，但長視頻網(wǎng)站一直沒有找到一個算得過賬的商業(yè)模式。此前曾有一位文娛基金負責人告訴記者，視頻平臺的商業(yè)模式帶有原罪——CPM（每千人成本）定價過低，導致收入難以覆蓋內(nèi)容成本。而后又是同質(zhì)化競爭，最終共同走向了死胡同。

但目前行業(yè)格局已定，改變規(guī)則很有可能喪失優(yōu)勢，而且合作伙伴也未必愿意配合。

分賬模式被寄予很大的希望，來消除長視頻的“原罪”。2018年4月，優(yōu)酷內(nèi)容開放平臺上線，與版權(quán)購買、自制這類內(nèi)容的模式不同，開放平臺主打分賬模式。換句話說，相比一次性買斷，分賬模式則根據(jù)用戶的觀看、消費產(chǎn)生等數(shù)據(jù)，將商業(yè)收益分給片方，這將大大降低優(yōu)酷的內(nèi)容采購成本。

現(xiàn)優(yōu)酷內(nèi)容開放平臺總經(jīng)理梁潔是一位視頻行業(yè)老兵?！皩σ曨l平臺而言，內(nèi)容開放平臺相當于終于把披薩的最后一個角給對上，版權(quán)、自制、分賬構(gòu)成了整個用戶內(nèi)容獲取體系內(nèi)的完整閉環(huán)。”他說。

當然，分賬模式存在的風險是，內(nèi)容制作方可能無法回本，相較版權(quán)的直接購買，內(nèi)容制作方也要與平臺共攤風險。目前，頭部內(nèi)容依舊采用版權(quán)采購模式，內(nèi)容開放平臺則更適合從腰部內(nèi)容切入。

自去年4月上線至今，有2000多家公司入駐到內(nèi)容開放平臺，累計4000多部節(jié)目，內(nèi)容品類包括劇集、網(wǎng)絡電影、綜藝、紀實、動漫、少兒、漫畫、知識付費等。

在大文娛班委的設定中，阿里大文娛要做的是一個能持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的體系，那么開放平臺也在其中承載重要的一環(huán)。同樣的，也會為這些合作伙伴嫁接阿里的商業(yè)體系能力。

“目前開放平臺最大的貢獻是提升內(nèi)容的厚度，避免排播斷檔的問題，避免人群斷檔的問題”。同時，開放平臺可以優(yōu)化公司在內(nèi)容領域的成本結(jié)構(gòu)，是一種更高性價比的方式。

盡管投入本身較小，但內(nèi)容開放平臺的ROI要明顯高于其他內(nèi)容業(yè)務，“未來它是一定能產(chǎn)生利潤的”。而最新上線的劇場模式，可以幫助合作伙伴更好地做發(fā)行，同時根據(jù)數(shù)據(jù)反饋幫助創(chuàng)作者做更好的內(nèi)容。

優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的同時，優(yōu)酷將會員戰(zhàn)略放在了更高層級，也對此作出了相應的人員架構(gòu)調(diào)整，未來會進一步做收入增長。

“會員的發(fā)展，還是平臺第一優(yōu)先級，組織的調(diào)整代表加強會員戰(zhàn)略意義”，莊卓然表示，除此之外，包括財務、BI在內(nèi)的多個業(yè)務負責人，最終的工作、運作方式，都要為會員收入、拉新、留存服務。

在人員招聘上，孫曉光也在為這個愿景匹配合適的人才，“未來優(yōu)酷和大文娛特別想要的人，就是對內(nèi)容有堅守，有使命感，但又不是毫不接地氣的使命感，而是知道我可能只有一塊錢，我怎么把這一塊錢變成最有用的花掉讓內(nèi)容做得更好，他是非常切實利益但很有使命感的人”。

“一條路走到黑”

阿里內(nèi)部有一句話，任何業(yè)務都是可以重新被定義的，必須一條道跑到黑，拼命拿到結(jié)果。

大文娛也設定過中長期目標：2年時間把落下的部分追平，5年時間內(nèi)取得勝利，“不破樓蘭終不還”。

實際上，整個優(yōu)酷管理層都有這樣一個明確的目標，把優(yōu)酷乃至大文娛推到一個階段，取得一個結(jié)果，帶出一支勝利的隊伍。為此，這些在淘寶、天貓、支付寶早期戰(zhàn)略中打仗的戰(zhàn)士——各個業(yè)務負責人把生活和事業(yè)全部從杭州搬到北京。

2018年9月的一天，張勇找到仍在杭州兼任淘系技術負責人的莊卓然，二人進行了一次深入內(nèi)心的懇談。

五年前，阿里設立無線事業(yè)部，莊卓然任淘寶移動平臺資深總監(jiān)，all in無線戰(zhàn)略他負責技術支撐。

2015至2016年間，淘寶推進千人千面，做整體智能化升級，技術支持者依舊是莊卓然。過去三年時間，阿里傾注全力打造天貓雙十一狂歡節(jié)，莊卓然又是背后的技術一號位。

每一次阿里將重要業(yè)務提升到戰(zhàn)略層面時，莊卓然總是背后的支持者，“我屬于送主力部隊過河的那種”。

但這一次來優(yōu)酷不太一樣。除了大文娛本身的重要性依舊是戰(zhàn)略層面外，莊卓然預備在駕輕就熟的技術崗之外鍛煉新的能力，他不僅是技術一號位，還是運營一號位，還會在接下來兼任會員運營一號位。

吳倩則一直在為電商核心業(yè)務打拼。到大文娛負責市場業(yè)務的第一天，吳倩沒有回家，她在公司連續(xù)工作了38個小時，因為她需要快速梳理業(yè)務和團隊的目標。

孫曉光的家庭也在杭州，兩年前，他主動向集團CPO申請調(diào)到了北京阿里大文娛的主戰(zhàn)場。談及動力，他說：“阿里底層會對HR角色，加一個政委的概念，在價值觀堅守方面、價值觀的傳承和內(nèi)化方面會要求特別多，有一點像陪著團隊一起為一個共同的使命去工作的非常重要的推動者。”

阿里鐵軍內(nèi)訓時，從組織到管理始終離不開“三板斧”。對于業(yè)務負責人們而言，今天的優(yōu)酷剛剛把第一小步走出來，不管是從文化上，組織的協(xié)同、打通上，“三通”初步看到一些效果，而接下來的重點是穩(wěn)打穩(wěn)扎做好內(nèi)容?！伴L久來講需要技術創(chuàng)新，為未來的路徑到來做籌備，再摸索如何把2B端的能力發(fā)揮到極致?！眳琴徽f，通過這樣的變化，“三板斧”可能就做成功了。

對今天這幫阿里高管而言，過往的經(jīng)驗讓他們深信大力出奇跡，為此也決心“一條路走到黑”，打出真正的硬球。