管理創(chuàng)新與升級 助推公司快速發(fā)展

摘要：在傳統(tǒng)的管理學理論中，企業(yè)的組織架構是基于直線職能式的組織模式，新風光以前也是這樣。經過了幾年的摸索與實踐，新風光在不同范圍內應用了矩陣式管理方式，均取得了明顯的成效?？v向是職能部門，負責資源和人才培養(yǎng)，橫向是產品線，負責使用資源和過程控制，相互配合，機動靈活且高效，成為公司迅猛發(fā)展的一個助推器。同時公司升級了信息管理系統(tǒng)，不僅適應了公司的快速發(fā)展，同時加強了內部控制，更好地保證了公司的內部管控。

關鍵詞：矩陣式管理：內部控制：創(chuàng)新與升級

一、背景描述

（一）單位基本情況

電力電子以及相關產品的生產屬于高新技術，此類企業(yè)一般需要具備相關產品研發(fā)、生產、銷售以及服務功能，新風光電子科技股份有限公司就是這樣一家企業(yè)，其是由兗礦集團投資控股的高新技術企業(yè)。公司產品主要為高中低壓變頻器，SVG（高低壓動態(tài)無功補償裝置），其產品遍布各行各業(yè)，尤其是在一些需要風機、水泵等，電力使用較為頻繁的領域，經常會用到這個方面的設備。除此之外，該企業(yè)同時能夠為客戶量身進行方案打造，幫助客戶解決電能質量、智能控制等方面的問題。

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

經過十幾年的發(fā)展，在發(fā)達地區(qū)的部分同行業(yè)企業(yè)邁出了上市的步伐，開始快速擴張：隨著國家產業(yè)政策向節(jié)能減排的傾斜，大量企業(yè)涌入，行業(yè)競爭加劇。而新風光的產品研發(fā)、質量控制和市場開發(fā)，均后繼乏力，生存面臨嚴重危機。隨著兗礦集團注資控股，并陸續(xù)派駐相關管理人員，公司上下都摩拳擦掌，準備大干一場。但面對突然增加的資金，該怎么全方位鋪設開來，讓資金發(fā)揮出應有的價值，而且很多工作也不是一蹴而就的，這是當時面臨的實際問題。

（三）選擇管理會計工具的原因

新風光從國有企業(yè)剝離出來，一直沿用的老一套管理方法，麻雀雖小五臟俱全，部門設置很全但相互孤立，工作接口處經常推諉扯皮，效率低下。產品標準化程度低、簽單量躑躅不前、訂單交付不及時，相關信息提供滯后，迫切需要新的管理工具。矩陣式管理模式機動靈活，從平臺資源到過程控制，非常適合公司的實際需要。

二、應用過程

（一）組織模式全新改版，帶動技術設計率先發(fā)力

結合公司實際情況，改變以往職能式組織架構，改為矩陣式管理。矩陣式管理模式，重新組建職能部門，把所有人員重新分配，成立硬件部、軟件部、工藝部、結構部;增設器件部，負責所有產品所需的器件選型、性能測試等：增設裝備部，負責各產品組和生產制造過程中所需的設備、工裝等：同時成立產品部，對外負責與客戶現(xiàn)場對接訂單需求，對內與生產各環(huán)節(jié)對接生產需求，是技術中心與生產系統(tǒng)的借口。產品組負責研發(fā)，研發(fā)完畢的產品，把相關資料整理完畢，轉接給產品部，產品部負責生產訂單的技術參數溝通、BOM編制等，這樣既保證了產品研發(fā)人員的精力，可以按計劃推進各項產品的研發(fā)進程。為了各項工作順利進行，同時設置了中心辦公室，負責信息的上傳下達，資料整理與傳達，專利撰寫與申請，知識產權管理等職能。整個組織架構清晰明了，分工分明，各負其責。

（二）營銷中心應用矩陣式管理，讓新風光產品遍地開花

營銷團隊的組織架構也進行了調整，打破原來每個人負責一個區(qū)域，負責本區(qū)域內所有產品的銷售，改為銷售事業(yè)部，每個事業(yè)部負責一類產品，與相應的技術產品組對接，保證銷售人員的專業(yè)性。調整以往“老師帶徒弟”的銷售模式，從技術團隊抽調部分精干人員奔赴市場，請專業(yè)老師培訓，保證人員能力素質，不僅懂技術還要懂銷售技巧，從舉止言談到溝通方式，從產品性能到應用方案，全方位進行培訓，并改變了以往的銷售激勵方式，既要簽單開發(fā)市場，還要保證回款的現(xiàn)金流，同時客戶關系管理。

營銷團隊管理模式的改變，大大激發(fā)了新進青年的斗志，在全副武裝下奔赴各地，深挖原有的應用行業(yè)，開辟出新的應用行業(yè)，市場在一年后開始爆發(fā)，簽單量從人均不足500萬，到過半數簽單量超過千萬，再到人均簽單量超過2000萬元的不在少數，更有人簽單挑戰(zhàn)過億元！這對于幾年前全公司年銷售額在億元掙扎的新風光來講，是非常振奮的！

（三）生產環(huán)節(jié)推廣矩陣式管理，保證生產訂單及時交付

伴隨著銷售市場的爆發(fā)，大量訂單如雪花般飄到公司，接下來的壓力就轉移到生產環(huán)節(jié)，從物料供應到生產制造，從質量管控到售后服務，突然暴增的訂單暴露出生產的準備不足。生產中心也開始推行矩陣式管理模式，劃分為職能部門和生產組，分工明確。生產組負責對接技術產品組和銷售事業(yè)部，從接到訂單到訂單評審，直至產品交付，全過程各環(huán)節(jié)把控、調度，權力很大，對人員的要求也很高，當然也非常鍛煉人。從訂單的進度把控，到產品各組成內容，再到與技術和營銷的溝通，逼著人快速成長。各職能部門則從操作規(guī)范、業(yè)務流程等方面進行管理，強化人員培訓，必須保證相應崗位的人員滿足生產組的需要。這個過程非常艱難。尤其是物料供應需要周期，突然增量的訂單，讓供應商也措手不及。在全公司通力配合下，度過了一次訂單高潮，生產各環(huán)節(jié)都被打擊的七零八碎，潰不成軍。分析總結經驗教訓，大家都一致認為：這不是矩陣式管理的缺點，恰恰相反，正是矩陣式管理模式在持續(xù)發(fā)力，且幸虧有矩陣式管理的存在，才不至于造成違約，保證了訂單的全部交付。

（四）信息化建設梳理流程，內部控制保證信息及時準確

新風光一直在為省長質量獎做準備，開始學習并推行卓越績效管理，注重結果關注過程，把信息化提上了日程。ERP系統(tǒng)從原來的供應鏈升級到生產制造和CRM，從前端客戶溝通與合同簽訂，技術BOM錄入到整個供應鏈管理，再到生產制造與成本自動卷積計算，對供產銷所有環(huán)節(jié)全方面管控。

在ERP系統(tǒng)里，每一步操作都必須嚴格按照流程進行，一步滯后，后續(xù)就無法進行，這就倒逼著前端必須準確、及時，不得出現(xiàn)失誤或延期，改變以往推動式的工作方式，每個人都是被動的，現(xiàn)在則是拉動式的，主動找前道工序催促，形成了良性互動，各環(huán)節(jié)都積極起來。

三、取得成效

經過幾年的應用與推廣，新風光在各中心內部實行了小范圍的矩陣式管理，取得了非常明顯的效果。研發(fā)速度和質量提速，搭上了國家產業(yè)政策的東風，銷售簽單有了跨越式的增長，經營利潤也實現(xiàn)翻倍增加，員工的工資也每年增長。后續(xù)我們也會總結經驗，不斷完善升級管理模式，為公司上市提供有效的業(yè)績。

四、經驗總結

通過上述的應用，矩陣式結構的優(yōu)點與缺點已經顯現(xiàn)出來，因此組織在使用之前，只要對其優(yōu)缺點進行充分了解，就可以對其使用進行規(guī)劃，從而促進該結構在產品服務方面進行有效分配，讓其滿足外界的需求。

其中矩陣式優(yōu)勢主要有這些方面：實施矩陣式結構，能夠有效提升員工成長能力，在矩陣式結構中，關鍵組織成員角色定位較為明確，且定位對整體-作的完成有著非常重要的地位，其中這些組織成員涉及的范圍也比較廣，從企業(yè)的高層到主管以及員工，在對問題進行解決時，組織內的信息交流會較為明確、協(xié)調，其中高層領導者不僅需要對經理層權力進行科學分配，同時也能夠委托、鼓勵經理層成長，幫助經理進步，這樣才能夠更加有效完成工作。

雖然矩陣式管理有著非常突出的優(yōu)勢，但是其本身并非完美無缺的，因此在矩陣式結構中，主要有這些方面存在缺點：矩陣組織建立公司，能夠有效促進產品線與公司高層之間的溝通，形成一種良性的發(fā)展，但是一旦出現(xiàn)協(xié)調與溝通方面的問題，就會導致產品以及服務部門之間出現(xiàn)溝通斷裂的現(xiàn)象，嚴重甚至會影響公司決策，對客戶的承諾自然無法更好地實現(xiàn)，因此在使用矩陣結構的時候，需要組織在管理方面投入較大的精力，只有這樣才能夠更好實施這樣的結構方案，促進企業(yè)的發(fā)展。

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作者簡介：

解素真，新風光電子科技股份有限公司，山東濟寧。